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    打造持續(xù)成長的CEO團隊

    2024-12-09 00:00:00孫曉平
    人力資源 2024年11期

    我在做咨詢項目的過程中經(jīng)常聽到一些企業(yè)經(jīng)營者抱怨,自從踏上創(chuàng)業(yè)之路后就沒閑過,真是干不完的活兒,操不完的心,出了公司愁業(yè)務做不好,進了公司愁管理不到位,事情交給下面的人去辦又不放心??傊褪且粋€字:累!

    一個企業(yè)的成功,靠的是團隊,而不是個人,企業(yè)經(jīng)營者不能指望依靠單打獨斗來維持企業(yè)的生存和發(fā)展。非洲有句諺語:一個人可以走得很快,一群人可以走得很遠。意思是一個人心無旁騖,專心做好自己的事情可以走得很快;但是想要走得更遠,就需要一群志同道合的人借助彼此的知識、經(jīng)驗、資源,齊心協(xié)力共同面對挑戰(zhàn)并取得長遠的成功。

    對于企業(yè)而言,首席執(zhí)行官團隊(以下簡稱“CEO團隊”)的優(yōu)劣在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度。一支高質量的CEO團隊能夠對企業(yè)的發(fā)展起到事半功倍的推動作用。

    優(yōu)秀CEO團隊的四個特質

    既然CEO團隊如此重要,那么企業(yè)當中的CEO團隊到底是由哪些人員構成的?根據(jù)大部分企業(yè)的劃分,CEO團隊就是 1號位的首席執(zhí)行官及其直屬下屬。規(guī)模大一點的公司,這個團隊就是首席執(zhí)行官以及首席財務官、首席人力官、首席技術官、首席營銷官等被稱為“首席XX官”的這一群人;規(guī)模稍微小一點的公司,CEO團隊則由首席執(zhí)行官加上各個部門的負責人,如公司的中層主管或者中層經(jīng)理等組成。我們之所以要搞清楚CEO團隊的班底,是因為這群人是企業(yè)發(fā)展的中堅力量和中流砥柱,也是公司商業(yè)設計和組織設計的支持者和實施者。要想打造一支優(yōu)秀的CEO團隊,必須知道從何處入手。

    中國文學史上有兩個最好的團隊,一個是桃園結義的劉備團隊,一個是西天取經(jīng)的唐僧團隊。尤其是唐僧團隊,更加貼近實際:團隊成員雖然性格各異,時常發(fā)生爭吵和矛盾,甚至隔三岔五鬧分家,但他們有著共同的目標、相同的價值觀,而且能力上優(yōu)勢互補,最終形成了完美的組合。糟糕的CEO團隊千奇百怪,但優(yōu)秀的CEO團隊往往有四個核心的共性。

    ●充分共識的目標

    目標是做事的基礎,人沒有目標就會產(chǎn)生惰性,企業(yè)沒有目標就會如一盤散沙,無法形成正向的合力。CEO團隊正是企業(yè)準確錨定目標的核心來源。但有了目標卻沒有實現(xiàn)目標的路徑或者路徑不明確,就會阻礙團隊進一步的行動。因此,“目標”的含義應該包括兩個層面,一層是團隊對目標的共識是清晰明確的,另一層是團隊對實現(xiàn)目標路徑的共識是清晰明確的。

    ●能力與性格的互補

    我們以《西游記》的取經(jīng)團隊為例。假設三個徒弟都和孫悟空一樣,戰(zhàn)斗力超強,那么唐僧帶著這支隊伍去取經(jīng)會發(fā)生什么情況?最起碼,挑擔化齋這類基礎性的后勤保障工作肯定沒人愛干,如果再遇上像白骨精這種會障眼法的妖怪,能力高強的徒弟們分分鐘YCC4gzSxy5PPhOcMHKSkyHR30sRkZa+ic7hr0VA2aIw=將假一家三口掃滅,而他們也注定會被肉眼凡胎的唐僧趕出取經(jīng)團隊,這時候又沒有豬八戒這樣善于溝通協(xié)調的人來勸他們回來,如此一來,取經(jīng)團隊必然分崩離析。由此可見,一支團隊當中,成員的性格互補是極其重要的。那么,企業(yè)當中的CEO團隊要想能力更全面,應該在哪幾個維度形成互補呢?

    首先是知識技能互補。不同的成員在知識技能上互補,可以覆蓋企業(yè)各個方面所需要的能力,例如財務、技術、營銷等,能夠在決策過程中提供更全面的信息。

    其次是經(jīng)驗、資源互補。CEO團隊成員最好出身于不同行業(yè),來自不同領域,其獨特的經(jīng)驗或資源可以給團隊帶來不同的思考維度和觀察視角,而這對企業(yè)而言往往意味著更多的選擇。

    最后是性格互補。CEO團隊成員性格上的互補可以使他們互相成就,在組織內部形成更加和諧開放的氛圍。

    ●價值觀底層的相互信任

    一支戰(zhàn)斗力強大的團隊,其成員之間一定是相互信任的。當然,信任的建立并不容易,但作為1號位的CEO和其直屬的各位高層管理者必須持續(xù)做好以下三件事。一是有氣度、有格局,用人不疑,疑人不用,敢于授權,不扭捏、不糾結。二是創(chuàng)造機會增進了解,通過團建等全面了解各位成員的性格、工作特點、行為特質、動機和意圖等;只有互相了解才有可能形成默契。三是共事要有結果,一家公司能讓具有不同經(jīng)歷的高管們長期聚在一起共事,其重要條件就是讓他們看到積極正向的結果,得到他們想要的東西,比如成就感、影響力,當然也包括豐厚的薪酬福利。人們常說“因為相信,所以看見”,但對大多數(shù)人而言,其實還是“因為看見,所以相信”。共事有結果,前途才有希望。

    ●正確有效的自身角色認知

    “知人者智,自知者明?!闭J識他人只能算聰明,認識自己才算有智慧。尤其是企業(yè)高層管理者,他們的每一個決策和判斷都會給企業(yè)帶來重大的影響,如果他們對自己所處的位置和角色沒有清醒的認知,那么CEO團隊恐怕也只能是名不副實的空殼。

    企業(yè)的CEO團隊成員應該具備哪些角色認知呢?我總結了五點具體內容(見第58頁表1)。

    CEO如何培養(yǎng)職業(yè)管理氣質

    什么是職業(yè)管理氣質?概括起來就是基于準確角色認知的合適言行。比如,一家公司的創(chuàng)始人如果僅僅承擔CEO 的角色,或者僅僅承擔總經(jīng)理的角色,那么他就會明確CEO或總經(jīng)理的權限,厘清哪些事是自己該管的,哪些事應該放手讓下屬去做,應該怎樣向下授權,等等。一旦有了這樣的認知,他就向職業(yè)化管理邁進了一步,之后這會為其帶來認識和理念上的巨大轉變,即從“企業(yè)家的企業(yè)”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”,公司也將由個人驅動轉變?yōu)橛山M織驅動。

    那么,CEO如何塑造職業(yè)管理氣質即企業(yè)家精神?我總結了七大管理信條。

    ●自我突破,警惕優(yōu)勢陷阱

    有的時候,老板過度發(fā)揮自己的優(yōu)勢反而不利于團隊的成長,甚至會限制整個企業(yè)的發(fā)展。我在與一家電商企業(yè)創(chuàng)始人交流時,他不斷抱怨公司的運營團隊“人才梯隊沒有培養(yǎng)出來”,以致業(yè)務運營的方方面面總得他親自上場主抓,整天忙得團團轉。我在咨詢過程中了解到,這位創(chuàng)始人的電商運營能力特別強,于是他在公司里除了承擔CEO的職責,還包攬了本該由運營總監(jiān)承擔的責任,如此一來,運營團隊得不到鍛煉的機會,人才生態(tài)鏈自然也就斷裂了。這位創(chuàng)始人其實就是掉進了“優(yōu)勢陷阱”。所謂“大樹底下不長草”,如果一家公司的CEO在某些領域的能力特別強,那么他對該領域相關的工作必定有著嚴格的工作標準,他不能忍受下屬做得不完美,因此他對下屬工作的干預也就比較多,這就導致下屬逐步失去獨立思考和勇于擔責的能力意識,最終淪為CEO的“助理”。

    ●目光聚焦外部,而不是緊盯內部

    部分企業(yè)創(chuàng)始人缺乏外部視角,對外部行業(yè)趨勢、競爭對手的情況不夠了解,行業(yè)交流也不夠充分。相對地,他們更多地習慣于把精力投放到內部管理上。內部管理固然重要,但是對于一家企業(yè)的掌舵人而言,更重要的事情還是面向未來、目光向外、搜尋機會。

    ●拋開個人好惡,以績效為評價標準

    企業(yè)鼓勵哪些行為、杜絕哪些行為,應該有明確的管理標準;否則員工往往會不顧企業(yè)整體利益,通過迎合CEO的喜好而為自己攫取更多資源。長此以往,CEO的個人喜好就會潛移默化為員工的行為標準,從而在企業(yè)內部形成以CEO個人價值觀為中心的“老板文化”。管理須有明確的規(guī)范,尤其在涉及企業(yè)生存和發(fā)展重大決策、關鍵崗位人才選用的時候。如果創(chuàng)始人僅以個人好惡作為決策標準,一旦這種行為在企業(yè)內形成慣性,那么下屬和員工就會將精力放在揣測上司心思而非創(chuàng)造高績效上。

    ●用人所長,勿求全責備

    德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到一個非常重要的用人原則:CEO在用人時一定要揚人所長,而非求全責備。沒有人是完美無缺的,也沒有人真的一無是處,所以管理者在用人時要揚人所長,這才是管理的重點。

    ●無異見,不決策

    “兼聽則明,偏信則暗?!备哔|量的決策往往是在思想碰撞中產(chǎn)生的。CEO要敢于讓下屬提出不同見解,在做決策之前,盡量多傾聽別人的建議,尤其是不同或者反對的意見,這有助于CEO更加理性、客觀地評估決策的正確性,補充和完善決策。“無異見,不決策”,也是美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“斯隆法則”的主旨。

    ●基于事實、面向未來做決策

    在企業(yè)中,真正需要CEO去做決策的事情可能并不像想象中那么多,但是其在進行決策時,一定要有基于事實和面向未來的心態(tài),考慮清楚組織想達到的既定目標,然后慎重地做出決斷。

    ●身體力行塑造組織價值觀

    CEO團隊是企業(yè)文化價值觀落地的抓手,而其中的CEO更是對企業(yè)文化的建設起到?jīng)Q定性作用。CEO是企業(yè)使命和價值觀的傳播者和表率,一個企業(yè)的使命、價值觀是否能夠落實到企業(yè)制度、流程中去,很大程度上取決于CEO是否能夠堅守價值觀并起到率先垂范的作用。

    打造有企業(yè)家精神的中高層管理團隊

    一支糟糕的CEO團隊會給企業(yè)帶來一系列問題,比如進行群體決策時,CEO團隊成員要么不理解主旨但卻隨口附和曲意逢迎上級,要么理解了主旨但卻不愿意提出自己的建議,這就導致團隊在進行決策時效率和效果都大打折扣;又或者團隊成員之間缺乏信任,協(xié)作步步受阻。這樣的CEO團隊不僅不能給部門協(xié)同起到表率作用,還會帶來團隊和部門之間的嚴重內耗,甚至會對公司文化價值觀的踐行帶來阻礙。那么,具有企業(yè)家精神的中高管團隊應該具備哪些特質呢?以下三點是我對實踐的部分總結。

    ●擁抱變化,引領變革,創(chuàng)造未來

    很多企業(yè)的中高管往往缺乏這種氣質,他們習慣于做自己熟悉的事情,對于變化往往是排斥的,這就導致企業(yè)在他們的帶領下長期處于自我滿足和自我感動的狀態(tài),對外界的風險和機會沒有感知,或者感知不明顯,最終使企業(yè)錯失發(fā)展機遇。要解決這個問題,企業(yè)必須做出一定的取舍,忍痛放棄一些錯誤或沒有價值的產(chǎn)品、服務甚至管理方式,目光放長遠,同時要敢于解放高管團隊,只對他們提出創(chuàng)新要求和指標,讓他們自由分配精力,把更多的時間放在對行業(yè)的洞察上。

    ●重視責任和貢獻,不執(zhí)著于權力

    對于企業(yè)中高層管理團隊而言,不同的思維導向決定了不同的結果。如果一家企業(yè)的中高管團隊以價值為導向,那么他們平時思考較多的問題就是“我應該承擔哪些責任,需要做出什么樣的成果和貢獻”;如果一家企業(yè)的中高管團隊是以職責或者專業(yè)為導向,那么他們在思考問題時,往往就只關注自己的一畝三分地,滿足于做自己職責以內的事,以及如何讓自己主管的部門在公司內部搶占話語權。

    ●兼顧整體與局部、當下和未來

    這就要求企業(yè)的中高管團隊成員對于工作有辯證的思考,能夠識別不同階段公司的主要矛盾和矛盾的主要方面,能夠清晰地理解公司當下面臨的挑戰(zhàn)以及未來需要迎接的挑戰(zhàn)(整體的挑戰(zhàn)、局部的挑戰(zhàn)),這樣才能有效掌控工作的節(jié)奏,處理好公司整體和部門局部的關系,有的放矢地完成公司的既定目標。

    打造CEO團隊是一個復雜的過程,既要講科學性,又要有藝術性;既需要磨合,又需要忍耐,這可能就是“成長的代價”。如果企業(yè)一把手在此過程中產(chǎn)生動搖,那么打造CEO團隊的任務就有可能失敗。因此,CEO勇于承擔責任,愿意為了團隊的成長、成熟改變自己,這才是打造CEO團隊的真正起點。

    作者 誠合益咨詢 創(chuàng)始合伙人

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