數(shù)智化財務共享服務中心的建設路徑與實施成效

【摘 要】 以數(shù)智化技術為實施工具的財務數(shù)字化轉型正有力地驅動企業(yè)的業(yè)財融合，推動實現(xiàn)高質量發(fā)展的戰(zhàn)略目標。廣東交通集團通過RPA、OCR、NLP、AI、GPT等數(shù)智化技術的應用，實現(xiàn)了數(shù)智化財務共享服務中心的建設目標。文章介紹其數(shù)智化財務共享服務中心的建設動因、組織模式與基礎架構，詳細闡述了其實施路徑和應用場景，總結發(fā)現(xiàn)智能財務共享服務中心的建設實施能有效增強財務管控能力、提升資源運營效率、提高會計信息質量、增強風險防控能力并推動數(shù)字化轉型。本研究不僅為戰(zhàn)略財務管理理論提供了新的視角，也為大型企業(yè)集團財務共享領域的數(shù)字化實施提供了經(jīng)驗借鑒。

【關鍵詞】 財務共享； 數(shù)智化技術； 智能財務； 數(shù)字化轉型； 電子會計檔案； 廣東交通

【中圖分類號】 F235 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）24-0041-07

一、引言

隨著市場競爭加劇，企業(yè)面臨著復雜多變的市場挑戰(zhàn)，需要不斷優(yōu)化內部管理機制，提升運營效率。財務管理作為企業(yè)運營的重要組成部分，其效能直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施與價值創(chuàng)造。自20世紀80年代以來，起源于美國福特公司的財務共享服務模式發(fā)揮了高效率集中核算和低成本信息共享的優(yōu)勢，大型企業(yè)集團紛紛構建財務共享服務中心以提高財務管理效率，并進一步實施戰(zhàn)略財務管理。隨著“數(shù)字中國”戰(zhàn)略的不斷推進，企業(yè)數(shù)字化轉型對財務管理的理念和模式提出了新的挑戰(zhàn)，財務共享服務中心為企業(yè)財務管理數(shù)智化轉型提供了天然的平臺，財務共享服務已成為推動企業(yè)財務數(shù)字化轉型的助推器[1]。數(shù)智化財務共享服務中心是指在財務共享服務中心的建設過程中廣泛運用RPA、OCR、NLP、AI、GPT等數(shù)智化技術提升財務共享工作效率，推動財務數(shù)字化轉型的財務共享服務中心。本文以廣東交通集團為例，研究如何運用數(shù)智化技術構建財務共享服務中心并實現(xiàn)其建設成效。

二、案例介紹

（一）廣東交通集團概況

廣東省交通集團有限公司（以下簡稱“廣東交通集團”或“集團”）是2000年經(jīng)廣東省委、省政府批準組建的大型國有資產(chǎn)授權經(jīng)營有限責任公司，主營“高速公路和道路基礎設施投融資、建設和經(jīng)營管理”“出行服務和物流”“與交通設施相關的土地等配套資源綜合開發(fā)經(jīng)營和相關服務”三大主業(yè)。作為廣東省交通基礎設施建設的主力軍，集團積極投身粵港澳大灣區(qū)、“交通強國”建設試點以及廣東“一核一帶一區(qū)”建設，努力構建安全、便捷、高效、綠色、經(jīng)濟的現(xiàn)代化綜合交通運輸體系。截至2023年末，集團管理資產(chǎn)規(guī)模達到7 663億元，連續(xù)多年居廣東省屬企業(yè)首位，全年實現(xiàn)營收567.47億元，聯(lián)網(wǎng)公路收費結算規(guī)模穩(wěn)居全國第一，運營高速公路總里程達8 019公里，穩(wěn)居中國企業(yè)500強和廣東企業(yè)50強。

（二）廣東交通集團數(shù)智化財務共享服務中心建設過程

數(shù)字化建設，規(guī)劃先行。2022年8月，廣東交通集團經(jīng)多地調研，對集團的組織、制度流程、信息系統(tǒng)進行全盤摸底后，制定了《財務共享咨詢項目高階規(guī)劃報告》，對集團財務共享服務中心的發(fā)展定位、實施路徑、組織人力、業(yè)務流程、信息化、運營管理等進行了規(guī)劃，明確了集團財務共享的建設目標、建設思路和實施路徑。2023年5月，集團啟動智能財務共享系統(tǒng)建設，制定統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，開發(fā)系統(tǒng)間接口，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與智能財務共享系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，并最終搭建起聯(lián)通業(yè)務、規(guī)范財務的智能數(shù)字財務中臺。針對自身多核算主體、多業(yè)態(tài)、多幣種、多科目體系等管理現(xiàn)狀，通過小范圍試點降低風險、積累經(jīng)驗，再基于試點所取得的實踐經(jīng)驗及持續(xù)優(yōu)化完善系統(tǒng)功能后由點及面實施，確立了“試點先行、示范推廣、全面推進”的工作思路。2023年8月，集團選取2家高速公路板塊單位試點上線；2023年11月，集團本部財務共享系統(tǒng)正式上線；2023年12月，上線高速公路板塊單位52家；截至2024年8月，集團實現(xiàn)業(yè)務板塊基本全覆蓋。

三、廣東交通集團數(shù)智化財務共享服務中心建設動因

（一）外部環(huán)境驅動

1.落實上級單位指導意見的現(xiàn)實需要。為促進省屬企業(yè)財務數(shù)字化轉型，優(yōu)化集團財務管控模式，助力國資國企高質量發(fā)展，廣東省國資委在《關于省屬企業(yè)財務共享服務中心建設工作的指導意見》中要求省屬企業(yè)要建立起集團統(tǒng)一規(guī)劃的財務共享服務中心，因此，建設財務共享服務中心是落實上級單位指導意見的需要。

2.順應數(shù)字化工作發(fā)展趨勢的需要。以財務共享服務中心建設為契機，能夠有效助推廣東交通集團財務數(shù)字化轉型，全面賦能業(yè)務，高質量支撐集團戰(zhàn)略。一是通過財務共享與大數(shù)據(jù)的有機結合使財務分析更加專業(yè)、精準，以數(shù)據(jù)支撐決策；二是推動業(yè)財一體化和業(yè)務數(shù)字化建設，實現(xiàn)業(yè)務與財務系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，幫助財務向業(yè)務前端延伸；三是可以更多地挖掘共享平臺數(shù)據(jù)價值。

3.對標建設世界一流財務管理體系的需要。目前已有大部分大型央國企建設財務共享服務中心，企業(yè)集團期望通過建設財務共享服務中心來實現(xiàn)財務轉型[2]。因此，集團期望通過對標大型央國企做法，建設財務共享服務中心，實現(xiàn)管理層級扁平化、管理顆粒精細化、管理場景動態(tài)化、管理信息實時化，有效推動財務數(shù)字化轉型，加快建設世界一流財務管理體系。

（二）內在發(fā)展需要

1.支持集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。集團正按照國務院國資委《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》要求加快推進數(shù)字化轉型工作，并已形成《廣東省交通集團數(shù)字化轉型專項行動實施方案（2023—2025）》。建設財務共享服務中心，以財務數(shù)字化轉型帶動集團整體的數(shù)字化轉型工作，構建端到端的業(yè)務流程體系，加深財務與前端業(yè)務的互聯(lián)互通，以財務數(shù)據(jù)支撐業(yè)務決策，高效支持集團戰(zhàn)略發(fā)展。

2.提高會計信息質量的需要。財務共享實施前，集團財務人員分布在集團下屬各級單位，知識更新頻率及程度存在較大差異，人員素質參差不齊，使得會計信息數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、入賬規(guī)則及標準不統(tǒng)一等影響會計信息質量的各種因素頻繁出現(xiàn)。通過建設財務共享服務中心，制定集團層面統(tǒng)一的會計核算規(guī)則和標準，搭建數(shù)智化財務共享平臺，能夠有效解決上述問題，切實提高集團會計信息質量。

3.增強風險防控能力的需要。建設集團層面財務共享服務中心，運用數(shù)智化技術實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，并搭建銀企直聯(lián)資金支付平臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)及支付數(shù)據(jù)端到端的連接，有效增強對業(yè)務流程合規(guī)風險、資金結算安全風險以及共享內部管理風險的防控能力。

4.增強財務管控能力的需要。建設集團財務共享服務中心能夠通過數(shù)智化技術及財務共享平臺快速準確獲取集團多業(yè)態(tài)、分布零散的多家企業(yè)數(shù)據(jù)，生成實時管理決策分析報告，有效提高決策效率，強化集團層面財務管控能力，通過發(fā)揮財務共享人才中心的集體智慧不斷提升專業(yè)化水平。

四、廣東交通集團財務共享服務中心的組織模式和基礎架構

（一）財務共享服務中心的組織模式

成立的財務共享組織模式必須與集團財務共享的服務范圍、作業(yè)效率、未來發(fā)展相匹配，科學劃分和確定組織模式是構建財務共享服務中心的前提[3]。集團財務共享涉及業(yè)態(tài)多、業(yè)務范圍廣、業(yè)務量大，因此通過多方調研和深入研判，最終確定成立法人公司承載集團財務共享服務業(yè)務。以法人公司運營財務共享服務中心有效解決了集團財務共享人事管理需求，推動集團財務共享數(shù)智化技術的專項拓展，提供財會專業(yè)化業(yè)務獨立運作的平臺，能夠提高決策效率并強化財務共享業(yè)務管控能力，有利于成本的集約和自身服務質量提升，有利于向第三方市場拓展業(yè)務，推動財務共享實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（二）財務共享服務中心的基礎架構

廣東交通集團基于“通過流程優(yōu)化與技術創(chuàng)新，實現(xiàn)資源整合、效率提升和管理標準化，驅動財務轉型，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展”的核心理念，圍繞流程重塑的主線，從組織與人員、制度鋪設、流程再造三個方面搭建財務共享服務中心基礎架構，通過優(yōu)化組織結構明確職責、促進跨職能協(xié)作，同時通過全面且具有前瞻性的制度設計，細化不同業(yè)務板塊的核算規(guī)范，確保財務管理的透明度和可監(jiān)督性，以及重塑業(yè)務流程以消除冗余并實現(xiàn)標準化自動化，旨在提升財務管理效能，降低成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策與競爭力提升奠定堅實的基礎。

1.組織與人員

集團根據(jù)財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位，秉承專業(yè)化分工的原則，構建了包含財務總賬、收入核算、成本費用、資產(chǎn)核算、資金結算和運營管理的財務共享架構。在組織架構與崗位設計上，集團旨在通過強化業(yè)務部門間的協(xié)同與工作流程的內在協(xié)調性，提升各小組工作效率與服務質量，為實現(xiàn)集團財務共享服務的高效運作奠定堅實的組織基礎。此外，集團還選拔了一批各業(yè)務板塊核心人員，組建一支集業(yè)務洞察力、財務專業(yè)技能與數(shù)字化技術于一體的綜合性團隊，負責設計財務數(shù)智化轉型的制度基礎、流程規(guī)范、標準體系及實施路徑。同時，集團財務共享服務中心注重人員的知識傳遞、技能培訓以及能力的迭代升級，確保財務共享服務中心能夠持續(xù)適應發(fā)展需要。

2.制度鋪設

孫建秀[4]認為統(tǒng)一會計核算辦法的制定及有效實施，是集團構建財務共享服務中心的會計制度基礎保障。在制度體系方面，廣東交通集團依托高階規(guī)劃，通過專項培訓和深度調研，對各公司業(yè)務審批流程、板塊核算規(guī)則等明細規(guī)則進行了進一步的整理與優(yōu)化，建立了統(tǒng)一的核算體系，標準化了19類輔助核算，同時依據(jù)各個業(yè)務板塊特性，在集團通用標準框架下制定了針對各板塊的標準核算規(guī)則，形成了《集團財務共享報賬手冊》《集團會計核算規(guī)則》等制度體系，實現(xiàn)了規(guī)范管理；此外，集團編制了涵蓋信息系統(tǒng)、財務核算、業(yè)務流程、組織人力資源配置以及運營管理體系與制度5個范疇的詳細規(guī)劃方案，共計19份。

3.流程再造

在流程重構的過程中，集團從數(shù)字化、標準化、智能化、降低風險、提升效率及減少附件等方面對流程進行重組和優(yōu)化。流程范圍覆蓋了費用到報銷、采購到付款、收入到收款、投資到資產(chǎn)、資金結算和總賬到報表6個業(yè)務域65個三級流程，在提高財務管理的內在效率與外在合規(guī)性的同時，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)跨部門業(yè)務高效協(xié)同。

五、廣東交通集團數(shù)智化財務共享服務中心系統(tǒng)構建路徑

（一）開展全域數(shù)據(jù)治理

為滿足數(shù)據(jù)統(tǒng)一共享的需求，集團財務共享依托主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以多元共治為要求制定規(guī)則、梳理標簽，以財務主數(shù)據(jù)為核心聯(lián)動相關主數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準管理、數(shù)據(jù)質量管理、數(shù)據(jù)溯源管理和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理。同時根據(jù)集團數(shù)據(jù)治理范圍涉及的數(shù)據(jù)屬性，確定數(shù)據(jù)治理責任部門，形成數(shù)據(jù)治理常態(tài)化工作機制，推進集團數(shù)據(jù)治理工作持續(xù)高效開展。財務共享服務助力集團全域數(shù)據(jù)治理范圍逐步擴大，覆蓋6個財務主數(shù)據(jù)，包括會計科目和輔助、客商、合同、組織、人員和銀行賬戶。治理集團20多萬項相關主數(shù)據(jù)，實現(xiàn)統(tǒng)一控制會計科目4 000多個。數(shù)據(jù)治理為后續(xù)開展財務數(shù)字化工作奠定了基礎。

（二）構建財務共享數(shù)智化平臺

1.明確數(shù)智化平臺建設規(guī)則

根據(jù)業(yè)務流程特性及規(guī)則邏輯相關性，端到端共享上線工作分域開展：費用域，將費用控制標準內置，系統(tǒng)化強化制度執(zhí)行；應付域，理清各類采購預付、應付數(shù)據(jù)源，完善應付依據(jù)；資產(chǎn)域，理清資產(chǎn)管理流程，推進資產(chǎn)全生命周期管理；資金域，確保業(yè)務流、資金流、財務信息流一致，降低資金風險；應收域，逐筆記錄應收來源，精細化管理應收賬齡，提高對賬效率。拉通業(yè)務組織與財務組織，讓以往不易管控的細節(jié)實現(xiàn)數(shù)據(jù)留痕，實現(xiàn)費控、人資、資產(chǎn)等業(yè)務流與資金流的一體化處理，確保數(shù)據(jù)安全、準確、高效傳輸。

2.搭建數(shù)智化財務中臺

張慶龍[5]提出由數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺和技術中臺共同構建起的財務中臺將支撐各類財務應用服務，形成卓越財務能力中心，有利于推進財務的數(shù)字化轉型。廣東交通集團通過財務共享服務中心建設，構建以財務共享為核心、業(yè)財融合的智能化數(shù)字財務中臺，推動企業(yè)數(shù)字化轉型。如圖1所示。財務共享平臺與相關業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通，重構業(yè)財流程全面落地，實現(xiàn)業(yè)務流程一體化管理。

（1）業(yè)財融合報賬平臺。業(yè)財融合報賬支持集團全業(yè)務場景的報賬管理，包括不限于業(yè)務申請、借還款管理、費用報賬、應收應付報賬、固定資產(chǎn)報賬、總賬報賬、統(tǒng)計查詢等，涵蓋費用、應付、收入成本、資產(chǎn)、薪酬及其他業(yè)務場景的業(yè)財融合報賬，通過預算控制、合同履約執(zhí)行控制、發(fā)票管理、自動會計引擎等手段實現(xiàn)全業(yè)務場景的報賬管理，更好地實現(xiàn)集團財務共享系統(tǒng)高質服務、高效運營、精細核算、精益管理的管理目標。

（2）共享運營平臺。共享運營平臺首先是審核任務處理的平臺，支持包括費用報銷類、收入核算類、資產(chǎn)核算類、資金結算類、總賬報表類等財務共享作業(yè)審核。共享作業(yè)審核要點的執(zhí)行方式主要為手工核查，并人工勾選確認核查結果，同時支持配置審核要點規(guī)則開展智能審批，自動執(zhí)行并展示核查結果，核查不通過的單據(jù)將在審核界面自動帶出審核要點關聯(lián)的問題等。其次，共享運營平臺是共享服務的管理抓手，提供單據(jù)審核、制證、支付結算等管理工具，滿足派工管理、財務審核、運營分析、知識管理等業(yè)務要求。共享運營平臺支持合理分配財務共享作業(yè)人員的工作任務，助力及時高效開展運營管理，提高服務效率及質量。

（3）資金結算平臺。資金結算平臺支持資金付款、資金收款、銀企對賬、銀企直聯(lián)等功能應用。對接業(yè)財融合報賬，實現(xiàn)待結算單據(jù)的資金支付、高效自動的資金收款認領和資金流水管理，嚴格落實資金管控要求。通過資金管理統(tǒng)籌規(guī)劃，以信息化方式提高資金管理水平，提升工作效率，同時借助資金管理平臺構建支撐財務業(yè)務管理與決策支持的應用體系。

3.業(yè)財一體化系統(tǒng)建設

廣東交通集團根據(jù)系統(tǒng)集成總體方案推進系統(tǒng)對接技術實施，通過打通財務共享系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)信息編碼不一致、信息錯配、標準不統(tǒng)一等系統(tǒng)連通的堵點、難點，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，配置智能接口方案，實現(xiàn)財務共享核心平臺與集團統(tǒng)一門戶、粵企云、人資系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、HCS計量管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、商旅平臺、核算系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等相關系統(tǒng)互聯(lián)互通。如圖2所示，互聯(lián)互通的“財務中臺”落成，為全域端到端業(yè)財共享流程上線提供了可能，前端實時監(jiān)控業(yè)務數(shù)據(jù)推送信息，智能防重，重構業(yè)財流程全面落地。

（三）搭建重要數(shù)智化財務共享應用場景

1.智能報賬

智能報賬面向廣大報賬用戶群體提供了大量訓練樣本，加速了自身智能技術應用的更新和迭代。以差旅費報銷為例，在出差申請環(huán)節(jié)，可運用智能報銷助手，通過移動端或PC端的語音輸入，代替手工錄入差旅申請，快速生成差旅費申請單。在差旅費報銷環(huán)節(jié)，可先使用智能語音報銷助手完成基本信息的填報，在此基礎上完成發(fā)票的掃描上傳，基于規(guī)則引擎、發(fā)票O(jiān)CR識別、智能洞察等智能技術，在完成發(fā)票的查驗和智能防重校驗的同時，通過識別發(fā)票信息以及相關的結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)，完成城市間交通費、市內交通費、住宿費等差旅信息的智能填報，并基于內嵌于單據(jù)的規(guī)則引擎對不同字段的填寫規(guī)則和標準校驗進行提示，確保用戶準確高效填報單據(jù)，助力報賬用戶合理規(guī)避填報錯漏，精準、高效完成報賬。

2.多模態(tài)智能審核

集團財務共享多模態(tài)智能審核利用規(guī)則引擎、ICR、OCR、計算機視覺與圖像處理等技術，自動識別并提取財務信息，理解語義內容，分析圖像、表格等多媒體數(shù)據(jù)，有效識別潛在風險。多模態(tài)智能審核的高級智能判斷主要體現(xiàn)在智能規(guī)則引擎上，包含規(guī)則引擎審核、AI+大數(shù)據(jù)審核和基于GPT的附件審核三種，根據(jù)既定標準，自動評估差旅費、維修開支等報賬合理性，快速識別異常報銷和潛在風險，實時監(jiān)測并更新審核規(guī)則，確保審核符合最新合規(guī)要求。目前集團多模態(tài)智能審核應用在差旅費報銷單、車輛使用費報銷單、業(yè)務招待費報銷單、總賬付款單和職工福利報銷單等多類單據(jù)上，是集團共享建設中的關鍵環(huán)節(jié)。

3.智能核算

賀順[6]認為財務共享服務中心應用財務機器人，將財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)打通，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，取得了顯著的應用價值。智能財務記賬機器人通過靈活的規(guī)則引擎和智能RPA技術，實現(xiàn)業(yè)務記賬的自動化、智能化。集團業(yè)態(tài)豐富，核算單位數(shù)量多、業(yè)務雜、會計政策選擇多樣，財務共享通過使用DAP會計核算引擎，為不同會計規(guī)則下的經(jīng)濟業(yè)態(tài)配置不同的憑證模板，由智能財務記賬機器人高效、準確生成憑證。對于各種業(yè)務場景下的自動制證，智能財務記賬機器人都先按照制定的審查規(guī)則進行自動校驗，全部通過后調用引擎完成制證。目前，集團共享服務中心在費用報銷、合同報賬、資產(chǎn)核算、收入核算、收付款、投融資等業(yè)務全部實現(xiàn)自動化制證，自動化率達到95%以上，極大地提升了財務工作效率。

4.電子會計檔案

廣東交通集團將電子憑證會計數(shù)據(jù)標準試點與財務共享平臺電子會計檔案系統(tǒng)建設協(xié)同推進，部署一體化技術實施方案。2023年12月完成數(shù)電票和銀行電子回單兩類電子憑證的技術改造，將電子會計檔案系統(tǒng)自動生成的銀行電子回單XML文件成功上傳至財政部網(wǎng)站，完成電子憑證會計數(shù)據(jù)試點驗證，實現(xiàn)電子憑證的常態(tài)化處理。電子會計檔案系統(tǒng)通過梳理集團內不同類型、不同來源、不同格式的電子檔案，制定路徑清晰、流程規(guī)范的電子會計檔案自動歸檔規(guī)則。如圖3所示，分別從總賬系統(tǒng)、財務共享系統(tǒng)以及收票、影像模塊提取對應的電子檔案進行自動歸檔，并通過會計檔案機器人完成會計憑證、原始憑證、會計賬簿、財務報表的自動組卷工作，形成按照不同單位、不同期間、不同類型歸檔的電子檔案冊，最終形成一鍵溯源、互相聯(lián)通的電子會計檔案。

5.智能任務管理

集團智能任務管理主要包括智能派單、智能任務監(jiān)控及智能時效監(jiān)控三部分。智能派單聚焦共享任務池任務管理，采用智能化任務管理分配、智能任務引擎，結合單據(jù)業(yè)務類型、單據(jù)優(yōu)先級、財務共享業(yè)務員角色、業(yè)務員處理能力等多場景因素，將任務動態(tài)分配至業(yè)務員個人任務池，派單公平且有效率，確保任務合理分配，避免任務積壓或者任務遺漏。智能任務監(jiān)控主要關注共享作業(yè)平臺中各個環(huán)節(jié)是否存在單據(jù)流轉不暢，流程異常終止或掛起，是否存在單據(jù)積壓等情況，而任務監(jiān)控模型實時洞察異常流轉或積壓情況，并將相關預警通知及時發(fā)送至任務管理人員和相關作業(yè)人員。智能時效監(jiān)控主要從任務類型、共享作業(yè)人員、經(jīng)辦人員等維度對任務處理的及時性進行監(jiān)控，主要關注審核、制證、自動下推單據(jù)、付款等效率情況，對異常情況及時發(fā)布預警處理通知。

6.智能技術在財務場景中的應用

廣東交通集團積極探索并充分運用多項智能技術在不同應用場景。如表1所示，通過這些技術的綜合運用，財務共享智能財務系統(tǒng)實現(xiàn)了報賬、審核、核算、歸檔、分析應用等場景的智能化，推動了集團財務管理的自動化、智能化和高效化。

六、廣東交通集團數(shù)智化財務共享服務實施成效

（一）強化財務管控能力

數(shù)智化財務共享服務中心的建設，推動構建了基于戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務為一體的集團財務管控模式，三類財務職能的重新定義使財務內部職能分工更加明確、資源分配更為合理。例如集團財務共享系統(tǒng)資金結算子系統(tǒng)通過搭建銀企直聯(lián)平臺，實時準確獲取所屬單位銀行存款余額，助力集團層面戰(zhàn)略財務及時、準確、全面掌握集團整體的資金存量情況，并基于“籌融資一盤棋”的管理策略，推動開展更為有效的籌資決策，降低融資成本，提升資金使用效能。“三位一體”的集團財務管控模式更有利于發(fā)揮財務科學管理效能，進一步深化業(yè)財融合、提升財務管理的價值創(chuàng)造能力，切實推動集團優(yōu)化財務管控模式，助力國資國企高質量發(fā)展。

（二）實現(xiàn)資源運營效率顯著提升

通過部署智能接口方案，內通外聯(lián)，實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)與多個內外部系統(tǒng)的互聯(lián)互通，推動數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間的自動分析、防重和傳輸；同時財務共享系統(tǒng)構建的規(guī)則自動化引擎、OCR圖像識別技術、智能語音助手、智能洞察助手、RPA機器人等多個智能化應用場景，實現(xiàn)智能報賬、智能審核、智能制證、智能歸檔，在提升數(shù)據(jù)準確度、防控風險的同時，將員工從重復勞動工作中解放出來，從事更有價值和創(chuàng)造力的工作。在業(yè)務前端錄入信息，端對端獲取業(yè)務信息，避免人工轉錄產(chǎn)生的誤差，提升會計信息質量的同時，業(yè)務集中統(tǒng)一處理帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應以及線上審批不受時間、地點限制，減少了單據(jù)的報賬審核及支付的流轉時間，大幅提升業(yè)務和財務工作處理效率。

（三）提高會計信息質量

智能財務共享建設一是推動了集團層面的標準化建設，對集團內同一業(yè)務的財稅處理方式、會計核算方式進行了橫向統(tǒng)一和規(guī)范。二是集團共享服務中心便于對集中辦公的共享作業(yè)財務人員進行統(tǒng)一培訓，全面強化制度和規(guī)范執(zhí)行路徑，確保同類經(jīng)濟業(yè)務按照相同的標準和口徑輸出財務結果數(shù)據(jù)。三是集團財務共享作為集團的財務知識中心和財稅專業(yè)化業(yè)務服務中心能夠促進加快對新政策、新規(guī)定的學習進度，便于更新知識儲備，及時、準確、全面地按照相關政策規(guī)定執(zhí)行，全面提升會計信息質量。

（四）增強風險防控能力

集團智能財務共享建設搭建了業(yè)財一體化的數(shù)字平臺，運用數(shù)智化技術實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，打破了合同管理、人力資源、商旅平臺等業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)各自為政的“信息孤島”現(xiàn)象，并搭建了財務共享資金管理子系統(tǒng)與銀行交易系統(tǒng)互聯(lián)互通的銀企直聯(lián)資金管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)端到端的連接，避免了信息由人工在不同系統(tǒng)間轉錄造成的差錯，同時集團所有單位財務業(yè)務的規(guī)范統(tǒng)一核算和資金的集中統(tǒng)一支付，有效增強集團對業(yè)務流程合規(guī)風險、資金結算安全風險以及共享中心內部管理風險的防控能力。

（五）全面助力數(shù)字化轉型

以流程端到端貫通、業(yè)財數(shù)據(jù)穿透融合為雙主線，通過財務共享平臺建設，完成業(yè)、財、資、檔一體化改造，集團通過流程再造以及系統(tǒng)的互聯(lián)互通實現(xiàn)所有線下流程線上化和標準化；實現(xiàn)從業(yè)務端發(fā)起報賬流程，財務共享系統(tǒng)完成稅務進銷項自動識別，財務共享作業(yè)人員完成報賬審核，核算自動生成憑證，資金收付款結算處理，會計電子檔案歸檔各環(huán)節(jié)的全鏈路貫通，以財務數(shù)字化轉型升級推動集團全業(yè)務的數(shù)字化轉型。

七、結語

通過廣東交通集團數(shù)智化財務共享服務中心的建設路徑與實施成效案例研究得出以下結論：第一，數(shù)智化財務共享服務中心的建設需要明確動因。建設動因是建設財務共享服務中心的方向和指引，是外在引力與內生動力的融合力量，能夠有效推動企業(yè)集團明確財務共享服務中心建設目標，合理制定建設方案，充分調動企業(yè)資源，推進財務共享服務中心建設進程。第二，數(shù)智化財務共享服務中心的建設需要確定基礎架構與系統(tǒng)建設關鍵路徑。數(shù)智化財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，是一項涉及業(yè)務、規(guī)則、流程和技術的系統(tǒng)工程，需要確定關鍵路徑，才能推動建設的有序開展，數(shù)智化財務共享服務中心建設的關鍵路徑主要包括確定財務共享運營的組織模式、制定標準化和規(guī)范化的作業(yè)體系、推動組織和流程變革、搭建智能化財務共享系統(tǒng)平臺和創(chuàng)新財務智能化應用場景。第三，數(shù)智化財務共享服務中心的建設需要建立常態(tài)化評價機制。數(shù)智化財務共享服務中心建設是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，需要通過對過程的實時評價反饋才能有效糾偏，同時根據(jù)新的環(huán)境和實踐不斷優(yōu)化建設措施，逐步完善實施方案，實現(xiàn)建設目標。因此，需要建立常態(tài)化的PDCA循環(huán)評價機制持續(xù)優(yōu)化財務共享服務中心建設。

數(shù)智化財務共享服務中心通過運用數(shù)智技術等解放勞動生產(chǎn)力，優(yōu)化集團財務管控模式，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)質量提高和運營效率提升，推動財務數(shù)字化轉型。廣東交通集團財務共享實踐證明，企業(yè)集團結合先進數(shù)智化應用的財務共享模式，是推動企業(yè)財務管理數(shù)字化轉型、提高運營效率、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的有效途徑。

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