大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)人才盤點策略探究

摘要：人才作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的主體，是企業(yè)提升核心競爭力的關鍵。隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)對于人才的管理和盤點方式也在發(fā)生深刻變革。本文旨在探討大數(shù)據(jù)背景下人才盤點的意義、企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題，提出人才動態(tài)盤點策略，通過制定相應的人才評價標準模型，構建人才評價工作機制，從而建立人才分類盤點體系，為企業(yè)實現(xiàn)人力資源的精準配置和人才隊伍的精準培育提供理論支持和實踐指導。

關鍵詞：大數(shù)據(jù)背景；人才盤點工作；人才動態(tài)盤點策略；人才評價工作機制

人才盤點 （Talent Review）是一項系統(tǒng)性工作，通過運用科學嚴謹?shù)脑u價方法和工具，在企業(yè)特定的人才標準基礎上，對當前的人才儲備進行全面的審視和評估。這一過程的核心目的是識別出當前人才隊伍在能力、素養(yǎng)等方面與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略所要求的標準之間的差距，從而幫助企業(yè)更有針對性地制訂和實施針對關鍵崗位的人才梯隊建設計劃，確保企業(yè)擁有持續(xù)、穩(wěn)定且符合發(fā)展需求的人才儲備。

人才盤點的概念最早由美國通用電氣公司 （GE）提出和實施，為了更好地吸引、培養(yǎng)、管理和留住人才，該公司構建了人才盤點C會議，成為現(xiàn)代企業(yè)人才盤點的先行者；[1]強生公司則以關鍵組織能力和關鍵崗位為終點，借助外部測評工具篩選高潛力人才，通過專業(yè)培訓、輪崗鍛煉、項目參與等多種手段進行培養(yǎng)，實施人才盤點和繼任者計劃。[2]國內企業(yè)中，長安汽車構建了CL1721領導力素質模型，包含一個遠景、七大角色、二十一項領導力，應用于公司級別的后干、中干選拔和部門內部競聘，并延伸至部門日常的人才管理，逐漸成為全員對標和學習的標桿；[3]聯(lián)想集團通過OHRP系統(tǒng)來識別變化的員工能力和量能要求，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將人才發(fā)展所涉及的培訓、績效評估、企業(yè)文化、員工需求構成計劃閉環(huán)，確保公司的可持續(xù)發(fā)展。[4]基于人才盤點豐富的研究成果，近年來，關于人才盤點與大數(shù)據(jù)相結合的研究逐漸受到重視。張春冬等在開展數(shù)據(jù)驅動型人才盤點應用研究時，通過數(shù)據(jù)的分析與建模，指導評價工作的開展，進而提出大數(shù)據(jù)化的人才盤點模式。[5]

一、人才盤點工作的意義

高素質人才隊伍是推動企業(yè)高質量發(fā)展的重要支撐，科學評價人才是企業(yè)人力資源管理非常重要的工作。面對新形勢新任務，如何打造與企業(yè)高質量發(fā)展同頻同向的高素質人才隊伍，需要通過人才動態(tài)盤點，建立起完善的人才梯隊體系，持續(xù)助力專業(yè)化、數(shù)字化、高水平人才建設。

（一）人才動態(tài)盤點是基于業(yè)務實際需求、關注企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新盤點模式

人才盤點的過程并非僵化固定，而是隨著組織結構和人才策略的動態(tài)變化而不斷調整，傳統(tǒng)的靜態(tài)人才盤點方法已逐漸難以滿足現(xiàn)代企業(yè)對于靈活性和動態(tài)性的追求。因此，以實際業(yè)務需求為導向，具備高度靈活性和動態(tài)性的人才動態(tài)盤點模式應運而生，不僅關注人才的當前狀態(tài)，更重視人才的未來潛力和發(fā)展需求，強調從實際業(yè)務出發(fā)，深入剖析企業(yè)的人才需求和挑戰(zhàn)，以確保人才盤點工作能夠緊密貼合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求。

（二）人才動態(tài)盤點是盤活人力資源存量、壯大人才梯隊增量的有效抓手

人才盤點是人力資源開發(fā)與建設的核心環(huán)節(jié)。開展多層次、多維度、多渠道的人才動態(tài)盤點，對過去的關鍵經歷、關鍵成果、關鍵成就進行量化衡量，對現(xiàn)在的不同能力維度進行測量，采用學習敏銳度對潛力進行衡量，融入大數(shù)據(jù)導向的大量關鍵指標因素，并不斷更新調整。建立較為完善的大數(shù)據(jù)導向的人才動態(tài)盤點機制，可以針對企業(yè)發(fā)展中各崗位需要的人才匹配和儲備狀況進行全面的了解，明確人才隊伍在數(shù)量、能力上的優(yōu)勢和不足，對人才的培養(yǎng)、調配、培訓、激勵等形成有針對性的工作指引。

（三）人才動態(tài)盤點是推動人才使用、人才培訓、人才成長的有力支撐

人才盤點作為一種全面評估機制，有助于企業(yè)深刻洞察員工的綜合能力和素質。從人才配置的角度分析，人才動態(tài)盤點能夠精準評估員工的專業(yè)素養(yǎng)和潛在能力，進而根據(jù)企業(yè)崗位的實際需求，將具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工合理配置到企業(yè)內部的關鍵崗位。從培訓與發(fā)展的視角出發(fā)，人才盤點不僅能夠幫助企業(yè)識別員工的優(yōu)勢和短板，還能指導培訓內容的定制、培訓方法的優(yōu)化以及培訓方式的調整。這樣，企業(yè)就能更有效地彌補員工的不足，促進他們的成長，進一步挖掘和利用員工的潛力，推動員工與企業(yè)共同成長。從人才發(fā)展的長遠角度來看，人才盤點提供了一個全面的視角，讓企業(yè)能夠清晰地了解員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果，同時，也能深入洞察員工的工作態(tài)度和心理狀態(tài)。這為企業(yè)制定更為精準的人才發(fā)展策略提供了有力支持，進一步激發(fā)了人才工作的積極性和主動性，有助于構建企業(yè)與員工之間的和諧共生關系。

二、企業(yè)人才盤點工作的現(xiàn)狀

當前，企業(yè)在人力資源管理實踐中，對于人才盤點這一關鍵環(huán)節(jié)缺乏足夠的重視。傳統(tǒng)的人才評價方法往往顯得過于單一，難以全面、客觀地揭示人才的綜合素質和實際能力。這種局限性不僅可能影響到企業(yè)對于人才潛力和價值的準確判斷，還可能阻礙企業(yè)人才戰(zhàn)略的順利實施。企業(yè)在人才選拔方面存在的問題有：在開展優(yōu)秀青年人才選拔工作時，選拔方式主要采取行政能力測試與結構化面試結合的方式，雖然操作過程簡單易行，能夠在一定程度上反映參與者的基本素質和職業(yè)素養(yǎng)，但存在維度單一、標準主觀的問題，難以全面、客觀、真實地反映出人才的綜合素質和能力。因此，雖然選拔了一批優(yōu)秀青年人才，但如何開展針對性的培養(yǎng)、高效地使用人才資源，仍缺乏科學有效的依據(jù)。

同時，在人才盤點過程中，還缺乏科學的測試分析工具和穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源，大多依靠管理者的主觀印象或員工的工作報告，導致評估結果沒有客觀、量化的數(shù)據(jù)支持，無法真實反映員工的實際表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?。本企業(yè)在人才盤點過程中存在的問題有：針對目標群體本人、上下級、平級發(fā)放測評問卷，采用問卷調查的方式開展人才調研，但收集到的數(shù)據(jù)存在偏差性和欺騙性。

傳統(tǒng)的人才盤點方式需要耗費大量的時間和精力，單次盤點周期過長。隨著企業(yè)對人才需求的日益復雜化，單一的人才評價方式和簡單的盤點應用工具已經無法滿足企業(yè)對于精準識別和人才培養(yǎng)的迫切需求。需要通過綜合多元的評價方法、全面的數(shù)據(jù)收集和分析，企業(yè)才能更準確地了解人力資源分布狀況，識別出高潛力員工和關鍵崗位人才，為優(yōu)化人才結構、提升組織效能提供有力支持。

三、人才動態(tài)盤點策略

通過采用復合型人才測評方式，聚焦高素質人才評價及多條線人才分類盤點，對人才評價指標進行有效提取，可以構建客觀便捷的人才評價模型，制作可實時動態(tài)更新的人才數(shù)據(jù)檔案及對應的人才畫像。同時，將人才評價體系推廣至不同條線，構建一套科學性、適用性強的人才分類動態(tài)盤點機制，為選拔儲備培養(yǎng)人才提供人力資源數(shù)據(jù)基礎，是本文闡述的核心內容，主要包括以下幾個方面：

（一）以大數(shù)據(jù)為基礎，建立動態(tài)人才評價標準

人才的績效和綜合素質都是不斷發(fā)展的，要想解決好人才盤點的難題，先要探索建立能夠實時動態(tài)更新的人才標準動態(tài)模型。主要分為以下4個步驟：第一，全方位收集人才基礎數(shù)據(jù)。對目標群體現(xiàn)有的資料信息進行全方位的整理，按照基本信息、學歷信息、主要工作經歷、工作跨度、管理經驗、考核情況、獎懲情況、職稱及技能鑒定等進行分門別類的梳理，建立人才基礎信息檔案；第二，制定量化評價標準。采用智能AI測試、案例研究法、行為事件訪談法、問卷調查法等人才評價方法，結合企業(yè)的實際情況，提出人才量化評價方案。將 “績效—能力—潛力”維度更新為 “過去—現(xiàn)在—未來”維度，“過去”維度采用客觀指標 （人才檔案中的數(shù)據(jù)）對過去的關鍵經歷、成果和成就等進行量化衡量，“現(xiàn)在”維度采用不同的能力維度進行測量，“未來”維度采用學習敏銳度對潛力進行衡量。針對過去維度，采用積分制評價體系，收集目標群體已取得的各種成就數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行標準量化處理，計算個人的綜合分數(shù)及各條線分數(shù)，給予不同的評價標簽。針對現(xiàn)在維度，采用變量測量與檢驗的方式進行設計，通過收集研究目標群體的相關數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行變量初步篩選、矩陣篩選、多重共線性檢驗篩選，最終確定模型變量。針對未來維度，通過個人水平與群體平均水平的對比，確定其具有的潛力價值；第三，以大數(shù)據(jù)為導向，運用企業(yè)內一切可以利用的數(shù)據(jù)資源，將數(shù)據(jù)資源與人進行鏈接，通過對收集到的數(shù)據(jù)資源進行深入挖掘和分析，驗證各數(shù)據(jù)維度與高績效之間的關聯(lián)程度，對指標進行信度檢驗、效度統(tǒng)計等分析，識別出量化評價標準的潛在調整點；第四，基于數(shù)據(jù)分析的結果，對量化評價標準進行調整優(yōu)化，如對特定技能和能力的重新評估以及對評價標準的權重進行調整等。同時，收集管理層的反饋意見，確定評價標準的可行性和有效性，以此確保人才評價標準始終與企業(yè)的發(fā)展需求保持一致。

（二）以易行有效為目的，建立人才評價工作機制

筆者在建立動態(tài)人才評價標準的基礎上，通過評價工具和方法的更新，探索建立由評價標準、數(shù)據(jù)資源、評價工具、評價流程等組成的一整套易行有效的人才評價工作機制，讓人才評價變成一項日常工作，為人才的選、育、用、留等各項決策提供及時有效的支撐。主要分為以下3個步驟：第一，設計易操作的人才評價流程。根據(jù)動態(tài)人才評價標準所需的數(shù)據(jù)，精心選取對應的人才評價流程，明確評價流程的每個環(huán)節(jié)和步驟，規(guī)定每個環(huán)節(jié)的評價方法和工具，確保評價流程的客觀公正、操作過程的簡便易行和評價結果的真實有效；第二，開發(fā)完善可靠的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。對人才評價過程中產生的數(shù)據(jù)進行自動化采集和標準化處理，在提高數(shù)據(jù)處理效率的同時，兼顧數(shù)據(jù)校驗和質量控制機制，確保數(shù)據(jù)源的及時易得性和準確性；第三，建立系統(tǒng)的人才評價機制。通過評價流程得出評價結果，運用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)提取核心數(shù)據(jù)，整合分析后導入已建立的人才評價標準，建立一套系統(tǒng)的人才評價機制，實現(xiàn)實時動態(tài)更新的人才數(shù)據(jù)檔案及人才畫像，用以解決人才評價耗時耗力且不及時的問題。

（三）以人才培養(yǎng)為導向，建立人才分類盤點體系

對人才全面評價的缺位，導致管理工作無法做到人崗匹配、人事相宜。一方面，崗位找不到合適的人才；另一方面，無法及時發(fā)現(xiàn)人才。因此，我們在建立人才評價標準、工作機制的基礎上，建立人才盤點機制，根據(jù)各類崗位的用人需求，對人才進行分類盤點，并利用技術手段實現(xiàn)及時更新，探索搭建人才供應鏈。主要分為以下3個步驟：第一，基于人才數(shù)據(jù)檔案對人才進行分類。結合企業(yè)不同崗位的需求，將不同崗位的人才進行歸類和分數(shù)排序，同一崗位的前25%劃分至優(yōu)秀，中間70%劃分至良好，后5%劃分至合格。同時，根據(jù) “過去—現(xiàn)在—未來”三個維度，將人才放入人才九宮格中，對人才進行分區(qū)分類，客戶經理崗位的核心人才、關鍵人才、一般人才等，進而可以識別出三個維度均為優(yōu)秀的人才，同時，對企業(yè)內部關鍵崗位人才的結構和分布情況進行全面評估和摸底；第二，采用科學的工具方法對人才進行全面盤點。通過數(shù)據(jù)分析、典型案例研究、個體參照對比等方法，對企業(yè)內部人才進行科學評估和深入分析，找出高潛人才的優(yōu)勢和不足以及企業(yè)在人才培養(yǎng)和使用方面存在的問題。通過對比不同崗位員工的整體表現(xiàn)，更加深入地了解各崗位的員工隊伍建設情況，以便于企業(yè)調配人力資源、調整員工培養(yǎng)規(guī)劃；第三，制定可持續(xù)發(fā)展且不斷更新的人才培養(yǎng)策略。在人才分類盤點完成后，根據(jù)評估結果制定對應的人才發(fā)展策略，包括針對不同類別的人才制訂個性化培訓計劃、晉升路徑、激勵措施等，針對不同崗位、不同類別的人才培養(yǎng)、使用和管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃。同時，隨著企業(yè)的發(fā)展以及機構變革的不斷變化，人才評價標準及評價工作機制也在不斷更新，人才盤點體系也會隨之改進完善。

四、結束語

構建一套可動態(tài)更新的人才分類盤點機制，不僅能為企業(yè)精準發(fā)掘人才提供堅實的基石，更為人才的儲備和精心培育鋪設了寬廣的道路。通過人才動態(tài)盤點，可以有效識別員工績效差異，并對其在能力、行為和動機等方面進行量化對比，針對不同序列、不同層級的員工開展不同的培訓計劃，提升企業(yè)關鍵崗位、關鍵人才的領導力、決策力、組織協(xié)調能力等方面的建設，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的多元化和目標的明確化，進一步完善人才培養(yǎng)機制。同時，通過對人才進行動態(tài)盤點，能夠最大限度地削弱主觀判斷過程中人為因素的影響，將判斷過程系統(tǒng)化與程序化，科學評價企業(yè)人才能力，打造內部完整的人才供應鏈，創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)秀人才儲備庫，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與人才發(fā)展目標的有效銜接。

參考文獻：

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