人力資源管理績效考核策略研究

摘要：人力資源是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其中，績效考核作為主要環(huán)節(jié)，有助于強(qiáng)化管理成效，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。文章聚焦人力資源管理績效考核策略展開分析，先研究當(dāng)前形勢下績效管理考核的重要意義，然后闡述人力資源管理績效考核現(xiàn)狀，并針對性提出策略，包括優(yōu)化績效考核理念，合理設(shè)置指標(biāo)內(nèi)容，科學(xué)選用考核方法，注重績效考核反饋，健全績效考核制度，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化頂層設(shè)計，成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)等，以此為有關(guān)人士提供借鑒。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；績效管理

當(dāng)前，我國已步入經(jīng)濟(jì)常態(tài)化重要階段，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，要求企業(yè)后續(xù)優(yōu)化人力資源管理，通過績效考核等手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但就實際情況而言，部分企業(yè)在績效考核方法運(yùn)用、制度建設(shè)、體系規(guī)劃、工作落實等方面存在不足，無法達(dá)到預(yù)期，難以調(diào)動員工積極性，對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言十分不利。由此可見，圍繞人力資源管理績效考核策略開展研究具有關(guān)鍵意義。

一、當(dāng)前形勢下績效管理考核的重要意義

當(dāng)前，我國已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展階段，國際企業(yè)競爭的日益加劇，以至于績效管理難度不斷增加。相比之下，國外更加注重員工績效考核，而國內(nèi)則更加注重從宏觀、部門及基層員工等不同層次進(jìn)行分析。無論國內(nèi)還是國外，在績效考核過程中都需要先確認(rèn)目標(biāo)，然cf8a331587eae3c8b75f5a8d94f539ceda6d28edda9fc72e98c73cd661b0a035后進(jìn)行目標(biāo)細(xì)化，從而為實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。從意義價值的角度來看，首先，科學(xué)有效的人力資源績效考核能夠通過對戰(zhàn)略目標(biāo)分解等方式建立更為有效的企業(yè)管理模式，從而實現(xiàn)后續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。一般而言，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定時，通常需要通過由上到下的傳達(dá)才能夠加以落實，而在傳達(dá)的過程中便會出現(xiàn)目標(biāo)失效等問題，弱化目標(biāo)的有效性，而績效考核則可以通過監(jiān)督與管控，確保在從上而下進(jìn)行信息傳達(dá)時，能夠有效完成目標(biāo)細(xì)化，幫助員工理解戰(zhàn)略目標(biāo)需求，并為后續(xù)執(zhí)行創(chuàng)造條件。所以績效考核成為企業(yè)尋求更為有效管理模式的重要手段。其次，績效考核能夠強(qiáng)化管理者以及員工的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，為人事結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供重要參考，實現(xiàn)有效激勵。科學(xué)有效的績效考核不僅能夠發(fā)揮考核作用，還能強(qiáng)化管理者的思維，提升員工的工作成效，全面增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展水準(zhǔn)。結(jié)合當(dāng)前來看，有效的績效考核可以將業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，為管理人員以及員工提供可執(zhí)行的信息，并借助信息反饋強(qiáng)化企業(yè)綜合實力，為后續(xù)戰(zhàn)略意義達(dá)成創(chuàng)造有利條件。

二、人力資源管理績效考核現(xiàn)狀分析

對于投資發(fā)展企業(yè)而言，在市場化改革之后，需要通過選拔等方式進(jìn)行企業(yè)內(nèi)人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過人才培訓(xùn)等方式解決當(dāng)前在人力資源服務(wù)這方面存在的不足。結(jié)合目前來看，人力資源管理績效考核主要存在以下幾方面問題：第一，人力資源優(yōu)化調(diào)整節(jié)奏加快。當(dāng)前部分企業(yè)存在人力資源供給過?；蚪Y(jié)構(gòu)性不匹配的問題。一方面，部分企業(yè)可能會在日常管理的過程中招聘大量具有項目經(jīng)驗的管理人才，但是隨著工程項目的結(jié)束，此類人才便屬于結(jié)構(gòu)性過剩。另一方面，當(dāng)前部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，開始拓展更多業(yè)務(wù)形式，此時必須引入更加具備復(fù)合型需求的人才，才能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求。然而當(dāng)前由于企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展以及日常運(yùn)作等方面過于薄弱，因此很難保障人才素質(zhì)，導(dǎo)致人力結(jié)構(gòu)不合理。第二，人力資源管理不完善。目前，投資企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方面存在管理不完善的問題。例如，在體系建設(shè)方面，雖然確認(rèn)了三級管控的基本體系，并按照企業(yè)現(xiàn)階段設(shè)定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)加以落實，但是部分企業(yè)在人力資源工作方面卻存在嚴(yán)重的體系不健全等問題，在細(xì)則上更是沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相契合，以至于改革缺乏內(nèi)在驅(qū)動。在三級管控體系下，各級人員無法厘清權(quán)責(zé)內(nèi)容，難以按照體系落實工作，以至于很難真正發(fā)揮人力資源管理績效考核的作用。第三，績效考核機(jī)制完善。目前，部分企業(yè)沒有形成以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為主體方向的績效考核發(fā)展戰(zhàn)略，沒有充分認(rèn)識到績效考核的關(guān)鍵意義，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，在職能劃分方面質(zhì)量較差，甚至存在員工對崗位設(shè)置不了解、工作意識薄弱、發(fā)展通道不健全、賞罰機(jī)制不全面的問題，以至于無法發(fā)揮績效考核作用，嚴(yán)重影響了企業(yè)后續(xù)發(fā)展成效。

三、人力資源管理績效考核具體策略

（一）優(yōu)化績效考核理念，減少單一指標(biāo)考核

對于企業(yè)發(fā)展而言，要確保績效考核的有效性，需要從指標(biāo)入手，基于科學(xué)有效的績效考核理念，設(shè)定多元化指標(biāo)，從而強(qiáng)化員工積極性，提升企業(yè)績效，符合管理效果。

從管理者的角度而言，要強(qiáng)化其思想認(rèn)識，要求管理層應(yīng)立足于自身，增強(qiáng)思維意識，從宏觀角度對當(dāng)前投資公司績效管理發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。對于大部分公司而言，管理層主要是業(yè)務(wù)部門骨干，因此要求管理層應(yīng)定期參與到績效考核理念培訓(xùn)等工作中，增強(qiáng)其對績效考核工作的理解，并通過定期問卷設(shè)計以及訪談等方式了解其思想認(rèn)知情況，從而為后續(xù)績效考核的落實提供條件。除此之外，管理者還要注重與員工之間的溝通，借助績效反饋等形式有效與員工完成互動。具體工作中，管理者應(yīng)定期進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工了解績效目標(biāo)以及工作評定的相關(guān)細(xì)則，從而使員工能夠正確了解績效反饋信息，并及時將自身的意見和建議反饋給管理層，為管理層后續(xù)績效考核工作優(yōu)化以及指標(biāo)完善奠定基礎(chǔ)。

從員工的角度來看，員工參與積極性與績效考核落實效果息息相關(guān)。為此，要求在績效考核指標(biāo)設(shè)定中，應(yīng)將績效考核與績效工資掛鉤，有效提升員工參與度，并通過自上而下培訓(xùn)組織的方式，使員工能夠參與到績效考核工作中。

從個人認(rèn)知角度上，員工是否能夠正確認(rèn)知績效考核的相關(guān)價值和意義，會直接影響績效考核工作落實的整體質(zhì)量。后續(xù)要求人力資源管理部門應(yīng)該借助思想培訓(xùn)等手段，充分引導(dǎo)員工認(rèn)知績效考核的價值意義，并主動參與到績效考核中，了解績效考核的基礎(chǔ)流程及戰(zhàn)略目標(biāo)，從而正確認(rèn)知自身在企業(yè)發(fā)展過程中的角色，確保在后續(xù)進(jìn)行工作時能夠具有針對性。在進(jìn)行員工觀念提升時，應(yīng)注重以下幾方面內(nèi)容，交流中，應(yīng)強(qiáng)化與員工之間的交流，并借助交流技巧，增強(qiáng)交流有效性。在目標(biāo)設(shè)定上，則要關(guān)注被培養(yǎng)人員的基本能力，引導(dǎo)其正確運(yùn)用自身能力，而在激勵約束制度設(shè)置上，則要基于不同崗位人才的發(fā)展動機(jī)，采取針對性的獎勵形式，以此調(diào)動其主觀能動性。

在績效指標(biāo)設(shè)定方面，應(yīng)避免單一指標(biāo)，單一指標(biāo)無法全面發(fā)揮績效考核的有效性，很難從宏觀的角度認(rèn)知當(dāng)前在績效管理方面存在的不足，從而為人力資源優(yōu)化提供參考。因此，在后續(xù)還要建立更加卓越的績效模式，基于績效考核目標(biāo)，通過多元指標(biāo)設(shè)定的方式為績效考核以及績效評估創(chuàng)造條件。在進(jìn)行指標(biāo)制定時，應(yīng)以考核對象為核心，以內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)一致性為基礎(chǔ)，通過量化和非量化指標(biāo)設(shè)計的方式推進(jìn)績效考核，確保在評估方面能夠滿足全面性以及客觀性的需求。除此之外，還要在他人評估的基礎(chǔ)上，融合自我評估等多種形式。在指標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)基于不同崗位員工的發(fā)展訴求以及發(fā)展方向進(jìn)行自我評估，指標(biāo)規(guī)劃，引導(dǎo)員工能夠在自我評估的過程中認(rèn)識到自身現(xiàn)階段存在的不足，從而不斷進(jìn)行提升和革新，進(jìn)而發(fā)揮績效考核作用，為提升企業(yè)人力資源管理成效奠定基礎(chǔ)。

（二）合理設(shè)置指標(biāo)內(nèi)容，強(qiáng)化績效考核目標(biāo)設(shè)計

指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計及目標(biāo)設(shè)計是績效考核的重中之重。在設(shè)計內(nèi)容的過程中，首先應(yīng)確認(rèn)績效考核目標(biāo)，基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)體系設(shè)計。以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)在驅(qū)動作為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡等多種形式規(guī)劃考核內(nèi)容。其次，在確認(rèn)好目標(biāo)之后，應(yīng)進(jìn)行指標(biāo)體系內(nèi)容構(gòu)建。需要注意每一指標(biāo)都要具備衡量標(biāo)準(zhǔn)，例如在進(jìn)行多維度目標(biāo)值設(shè)計時，并需要基于上級要求以及企業(yè)自身情況，以及不同崗位的國有企業(yè)水準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以此確保指標(biāo)內(nèi)容設(shè)定的有效性。此部分指標(biāo)設(shè)計包含以下幾項內(nèi)容，第一，財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)績效考核的重點應(yīng)基于預(yù)算目標(biāo)以及相關(guān)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)。在目標(biāo)設(shè)計上要將具體內(nèi)容劃分到部門與個人，以此確保目標(biāo)設(shè)定的有效性。第二，客戶指標(biāo)主要是衡量當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況，是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)考核分析的關(guān)鍵?？蛻糁笜?biāo)不僅要分析客戶滿意度，也要包含上下游伙伴以及相關(guān)部門和上級領(lǐng)導(dǎo)部門的配合完成度。第三，流程內(nèi)容設(shè)計。此指標(biāo)主要是針對當(dāng)前管理流程以及制度內(nèi)容進(jìn)行分析，可以基于當(dāng)前的不足以及后一階段工作重點要求進(jìn)行目標(biāo)和指標(biāo)分解，并開展定期追蹤考核完善情況。第四，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)是指幫助員工強(qiáng)化個人能力，使其能夠在培訓(xùn)的過程中增強(qiáng)職業(yè)規(guī)劃以及技能水準(zhǔn)。在此指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計的過程中，工作人員應(yīng)通過統(tǒng)計等方式了解不同工作的員工完成情況，通過完成率分析等方式進(jìn)行績效分析。最后，明晰指標(biāo)細(xì)則，在企業(yè)開展績效考核的過程中，應(yīng)基于員工心理訴求，制定與崗位職責(zé)相關(guān)的績效考核目標(biāo)與內(nèi)容，在此過程中，必須基于整體目標(biāo)進(jìn)行考核指標(biāo)的細(xì)分，通過不斷分解等方式為員工提升個人管理能力提供參考。

此外，在考核內(nèi)容設(shè)計的過程中，還要融合一些個人業(yè)績考核，現(xiàn)有的考核體系通常只有考核部門的具體情況，沒有對具體負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考核，因此在后續(xù)還要增加一些個人業(yè)績考核內(nèi)容。對于總部負(fù)責(zé)人而言，應(yīng)進(jìn)行半年和年度考核，半年主要是針對上半年的工作情況進(jìn)行分析，而年度則是進(jìn)行全年指標(biāo)研究，具體形式包括個人素質(zhì)等，組委會應(yīng)基于述職內(nèi)容，圍繞專業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度、能力分析、管理效果等指標(biāo)進(jìn)行評分，以量化的方式推進(jìn)考核工作。

（三）合理選用考核方法，戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)個人訴求

對于企業(yè)績效考核而言，應(yīng)同時滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定以及員工個人訴求，這樣才能夠在保障企業(yè)人力資源管理成效的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的主人公意識，使其能夠主動參與到考核等工作中，為人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。為此，在后續(xù)工作中，要求在績效考核方面應(yīng)合理選用考核方法，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)與個人訴求的關(guān)聯(lián)度。一方面，要進(jìn)行主體優(yōu)化，融合360度考核法以及平衡計分卡等多種形式進(jìn)行考核，確保考核方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度，另一方面，在考核的過程中，應(yīng)基于員工訴求以及目標(biāo)需要開展考核工作。例如，部分企業(yè)為了能夠全面細(xì)化績效考核內(nèi)容，增強(qiáng)人力管理成效，便可以運(yùn)用360度考核法加以落實。而由于360度考核法涉及內(nèi)容較多，因此為了能夠保障考核的有效性，工作人員需要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要以及員工個人訴求的方式進(jìn)行主體設(shè)定。結(jié)合當(dāng)前來看，為了確?？己斯ぷ髂軌蛲瑫r滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要以及員工個人訴求，在流程方面要基于自身合理進(jìn)行考核體系設(shè)定，除了要完善流程內(nèi)容，還要通過與員工溝通的方式調(diào)動員工參與度，使員工重視考核工作，主動參與到考核當(dāng)中。需要注意，在考核的過程中，應(yīng)找尋企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展訴求之間的平衡點，并圍繞員工自身、同事、管理層、下屬、顧客等多個主體進(jìn)行考核分析，客觀了解不同工作中的短板和優(yōu)勢，為人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化等工作奠定基礎(chǔ)。

（四）注重績效考核反饋，推進(jìn)全面監(jiān)督落實

對于績效考核以及績效評價而言，溝通與反饋十分關(guān)鍵。為了能夠更好找尋績效管理模式，企業(yè)必須注重績效考核反饋，應(yīng)通過全過程監(jiān)督等形式，確?？冃Э己斯ぷ鞯膶訉勇鋵?，防止出現(xiàn)考核與預(yù)期相偏離的問題，影響績效考核有效性。在具體工作中，員工與管理者之間的溝通十分關(guān)鍵，考核者應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，找尋績效反饋信息，從而基于被考核者的具體建議及時進(jìn)行績效指標(biāo)調(diào)整，以此滿足績效考核需求。結(jié)合當(dāng)前來看，有效的溝通及反饋不僅能夠提升績效考核落實效率，而且有助于優(yōu)化人力資源管理成效。

對于績效考核，為了強(qiáng)化對績效反饋信息的掌握，還要引入績效面談這一環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是指上級領(lǐng)導(dǎo)就反饋結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的反饋交流，從而進(jìn)行改進(jìn)。在此過程中，主要內(nèi)容涉及業(yè)績情況與預(yù)期目標(biāo)的對比分析以及評估員工工作態(tài)度等。在溝通的過程中，要注重言語，優(yōu)先肯定其成績，合理指出其不足。在溝通過程中，要傾聽員工對指標(biāo)的看法，并與其進(jìn)行探討，找尋改進(jìn)方式，督促員工達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。在面談之后，工作人員應(yīng)基于績效反饋情況制定后續(xù)改進(jìn)方案，通過目標(biāo)優(yōu)化以及時限調(diào)整等形式，確保各指標(biāo)設(shè)定權(quán)重的有效性，為加強(qiáng)績效結(jié)果運(yùn)用，提升績效反饋信息使用成效創(chuàng)造條件。

除此之外，為了加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，還要將平時考核、年度以及專項考評結(jié)果作為后續(xù)員工崗位調(diào)用以及晉升的主體考察意見，從而發(fā)揮考核工作的激勵作用，調(diào)動工作人員的責(zé)任意識。在具體工作中，考核結(jié)果與員工個人之間的關(guān)聯(lián)，不僅能夠引導(dǎo)員工明確發(fā)展方向，而且還可以發(fā)揮相互促進(jìn)的作用，使員工能夠更清楚了解自身不足，提升個人工作成績。

與此同時，考核結(jié)果還可以被運(yùn)用在員工培訓(xùn)工作中。管理人員可以通過考核記錄分析等方式，明確不同崗位成員以及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，從而針對不同崗位具體訴求設(shè)定培訓(xùn)體系，進(jìn)一步明確人員培養(yǎng)具體方向。除此之外，需要注意考核結(jié)果運(yùn)用的過程中，若是發(fā)現(xiàn)沒有完成考核目標(biāo)，則應(yīng)該基于激勵制度暫緩發(fā)放相關(guān)獎金，或者按相關(guān)層級進(jìn)行發(fā)放，這樣便可以強(qiáng)化考評結(jié)果的有效性。在激勵方面，應(yīng)以入職和晉升獎勵為主，既要與員工晉升等相關(guān)，又要進(jìn)行具體物質(zhì)獎勵，以此調(diào)動員工主觀能動性。

（五）健全績效考核制度，保持有效溝通交流

對于企業(yè)人力資源管理以及績效考核而言，制度建設(shè)十分重要。一是培訓(xùn)管理制度。管理層應(yīng)轉(zhuǎn)變思維方式，強(qiáng)化培訓(xùn)認(rèn)知，尤其是人力資源管理部的工作人員應(yīng)幫助全體員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)以及工作期望，并激勵和強(qiáng)化個人專業(yè)能力，以此推動企業(yè)發(fā)展。在制度制定的過程中需要注意，不可以將業(yè)績和指標(biāo)作為培訓(xùn)成功標(biāo)準(zhǔn)的衡量參數(shù)，而是應(yīng)該基于學(xué)習(xí)時間、學(xué)習(xí)實踐等多個方面建立培訓(xùn)模式，并基于員工自身所規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行制度細(xì)則設(shè)定，這樣才能夠滿足員工個人發(fā)展需求，保障培訓(xùn)工作的落實成效。二是反饋制度。應(yīng)成立監(jiān)督委員會，專門對考核過程進(jìn)行監(jiān)督和管控。委員會應(yīng)包含各部門負(fù)責(zé)人。委員會的主體職責(zé)是對考核工作開展指導(dǎo)，既要確保考核的順利推進(jìn)，解決考核過程中存在的問題，又要基于實際落實情況進(jìn)行后續(xù)優(yōu)化，完善相關(guān)工作內(nèi)容，以此為考核落實提供保障。三是激勵獎懲制度。人力資源管理考核人員將充分發(fā)揮自身職能，建立完善的薪酬體系，并以多勞多得為核心，將績效考核與個人薪資相關(guān)聯(lián)，以此調(diào)動工作人員的積極性，使其能夠發(fā)揮自身作用，推動企業(yè)發(fā)展。此外，還要營造競爭條件，此次競爭并不是為了加大工作人員的壓力，而是為了通過公平競爭等形式，使員工在考核的過程中能夠了解自身不足，并相互進(jìn)步，相互學(xué)習(xí)，優(yōu)勝劣汰，良性循環(huán)。在激勵機(jī)制設(shè)定方面，則主要是為了穩(wěn)定軍心，應(yīng)讓員工能夠通過激勵機(jī)制運(yùn)行，明白只要具備成績便可以獲得回報。這樣便可以在激勵約束影響下，肯定員工個人價值，防止其出現(xiàn)懶散等工作態(tài)度，為營造積極有效的工作氛圍提供條件。

由于當(dāng)前行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，因此企業(yè)為了保證其核心競爭力，也要滿足市場需要，靈活進(jìn)行工作調(diào)整。對于人力資源績效管理，以績效考核而言，應(yīng)強(qiáng)化各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，通過協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)化環(huán)境應(yīng)對能力。在具體工作中，可以通過會議開展等方式引導(dǎo)員工進(jìn)行溝通與交流，使員工能夠在交流的過程中了解彼此的工作內(nèi)容，營造良好工作氛圍。此外，還要盤活現(xiàn)有資源，通過輪崗、制度設(shè)定等方式，確保工作人員能夠了解不同業(yè)務(wù)流程，以此為后續(xù)績效指標(biāo)設(shè)定以及績效落實提供幫助。

（六）促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，關(guān)注員工個人需求

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是促使企業(yè)進(jìn)步的核心。企業(yè)文化設(shè)計的過程中應(yīng)具備團(tuán)結(jié)理念，既要具備特色，又要能夠激發(fā)員工的主觀能動性，使員工能夠發(fā)揮自身作用，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為此，在后續(xù)要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感以及獲得感。在文化建設(shè)的過程中需要注意拓展表達(dá)形式，例如既要解釋當(dāng)前企業(yè)文化核心，又要引入績效考核相關(guān)內(nèi)容，使企業(yè)文化與績效考核相關(guān)聯(lián)。需要注意在具體內(nèi)容設(shè)計上，要注重員工動態(tài)，尊重員工，不能單方面進(jìn)行文化灌輸，而是要同時凸顯員工個人價值，這樣才能夠在尊重員工的基礎(chǔ)上傳揚(yáng)文化精神，深化文化內(nèi)涵，增強(qiáng)員工認(rèn)同感，形成符合企業(yè)現(xiàn)實所需的企業(yè)文化。

（七）加強(qiáng)頂層設(shè)計，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

為了確?？己斯ぷ髂軌蚺c企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相契合，為后續(xù)業(yè)務(wù)拓展以及人力管理提供支撐，要求在后續(xù)應(yīng)優(yōu)化頂層設(shè)計，基于當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展需求，制定與各發(fā)展階段一致的戰(zhàn)略規(guī)劃以及隊伍建設(shè)規(guī)劃，從而幫助工作人員明確考核工作的具體思路以及方向，充分發(fā)揮企業(yè)激勵等作用，為后續(xù)用人調(diào)整創(chuàng)造條件。在具體進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應(yīng)先確認(rèn)考核制度，形成以業(yè)績?yōu)橹黧w方向，能夠調(diào)動工作人員主觀能動性的體系內(nèi)容。除此之外，企業(yè)內(nèi)部還要形成可以鞭策、自上而下的戰(zhàn)略氛圍，通過機(jī)制創(chuàng)新等調(diào)動工作人員的活力。例如，要明確考核原則，從管理層、員工等多個角度進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與個人發(fā)展、崗位調(diào)用、人才培養(yǎng)等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以此推進(jìn)考核落實。

（八）成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，健全績效考核工作機(jī)制

在領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)下設(shè)辦公室，由人力管理負(fù)責(zé)人兼任辦公室主任，具體成員包括各部門的工作人員。主體職責(zé)為協(xié)調(diào)考核工作，制訂相關(guān)方案，考核具體子公司的指標(biāo)完成以及制度落實情況，并基于考核結(jié)果進(jìn)行審議，監(jiān)督考核結(jié)果的合理性，以此為績效考核提供指引?？偠灾?，對于人力資源績效考核而言，其核心目的是通過考核等手段了解現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展存在的不足，并及時進(jìn)行更新。因此，在進(jìn)行績效考核目標(biāo)以及內(nèi)容設(shè)計的過程中，既要滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要，又要兼顧員工個人職業(yè)訴求，在內(nèi)容設(shè)計上要全面多元，而在結(jié)果運(yùn)用方面，則要將具體結(jié)果與員工個人職業(yè)發(fā)展以及獎金制度等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從而調(diào)動員工的主觀能動性，以助推企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通過對人力資源管理績效考核策略的分析，認(rèn)為在后續(xù)工作中應(yīng)樹立正確、有效的績效考核理念，盡量減少單一指標(biāo)考核，在內(nèi)容上也要強(qiáng)化目標(biāo)設(shè)計，合理運(yùn)用考核方法，基于員工訴求以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實。除此之外，在落實的過程中還要注重考核反饋，通過過程監(jiān)督與管控等方式確?？己说挠行浴Ｔ谥贫冉ㄔO(shè)方面，應(yīng)合理進(jìn)行細(xì)則設(shè)計，既要滿足人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要，又要具備可行性和有效性，以此提升企業(yè)人力資源水平，為增強(qiáng)核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

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（作者單位：深圳市天健棚改投資發(fā)展有限公司）