財務共享中心模式下如何提高企業(yè)內控管理水平

摘要：企業(yè)在經營管理過程中，面臨著來自內外部的各種風險和不確定因素，一旦發(fā)生將給企業(yè)帶來重大損失。經濟全球化進程加快，企業(yè)面臨的經營環(huán)境變得日趨復雜，內部控制管理的重要性日益凸顯。企業(yè)需構建科學高效的內控體系，明確控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控等要素，將內控管理貫穿于各個業(yè)務環(huán)節(jié)，為企業(yè)創(chuàng)造并提升價值，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：財務共享；內控；權責分離

行之有效的內控管理機制，不僅有助于防止和發(fā)現(xiàn)錯誤、舞弊等違規(guī)行為的發(fā)生，更能促進企業(yè)資源的高效配置，優(yōu)化業(yè)務流程，提高運營效率。同時，完善的內控制度有利于增強企業(yè)的透明度，贏得投資者、合作伙伴及社會公眾的信任，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。

一、財務共享中心模式下企業(yè)內控管理的重要性

財務共享中心模式作為企業(yè)業(yè)務流程外包的一種形式，通過集中和標準化的方式整合企業(yè)內部的財務職能，有助于優(yōu)化財務管理流程，實現(xiàn)精細化管理。財務共享中心模式下，企業(yè)要建立健全的內控管控機制，明確工作職責分工，制定統(tǒng)一的操作規(guī)范和風險預警機制，確保財務數(shù)據(jù)的真實性、完整性和合規(guī)性。有效的內控管理能及時發(fā)現(xiàn)和糾正財務流程中的漏洞和錯誤，幫助企業(yè)規(guī)避各種財務風險，如資金損失、賬目混亂、舞弊行為等，維護企業(yè)資產的安全。完善的內控制度也能提高企業(yè)的透明度和公信力，增強投資者和合作伙伴的信心，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。隨著信息技術的發(fā)展，財務共享中心逐漸向數(shù)字化、智能化轉型，內控管理要與時俱進，建立符合企業(yè)實際情況的內控評估體系，引入信息化手段提高內控效率。企業(yè)還應當重視內控管理的持續(xù)優(yōu)化和完善，根據(jù)內外部環(huán)境變化及時進行評估和調整，不斷提高內控管理水平，確保內控管理的針對性和有效性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。

二、財務共享中心模式下內控管理的挑戰(zhàn)

（一）管理流程更加復雜

由于財務共享中心集中多個業(yè)務單元、地區(qū)或子公司的財務職能，管理流程必然更加錯綜復雜，內控管理的難度大大增加。財務共享中心需要統(tǒng)一不同業(yè)務單元、地區(qū)或子公司的會計政策、核算方法和財務流程，建立統(tǒng)一的財務操作規(guī)范和內控標準，確保財務數(shù)據(jù)和報告的一致性和可比性。由于各業(yè)務單元或子公司的經營特點、監(jiān)管要求等存在差異，統(tǒng)一管理難度較大，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差。財務共享中心涉及面更廣，管理鏈條更長，信息傳遞和溝通成本更高，內控風險也更加分散和隱蔽。不同業(yè)務單元、地區(qū)或子公司之間的文化差異、語言障礙等都影響內控措施的貫徹落實，增加內控失效的風險。財務共享中心通常采用先進的信息技術系統(tǒng)，如ERP、財務共享平臺等，對信息系統(tǒng)的內控管理也提出更高要求。系統(tǒng)的安全性、數(shù)據(jù)的完整性、流程的自動化等，都要建立嚴格的內控措施來規(guī)范和監(jiān)控。如果系統(tǒng)內控存在薄弱環(huán)節(jié)，造成重大財務風險和數(shù)據(jù)失真。財務共享中心模式下，由于部分業(yè)務流程外包、離岸交付等，對供應商管理的內控要求也更加嚴格。供應商的服務質量、合規(guī)經營、信息安全等都對企業(yè)內控產生影響。

（二）權責分離難度加大

財務共享中心通過整合企業(yè)內部的財務職能，集中管理財務資源和流程，提高了效率和專業(yè)化水平。高度集中的管理模式，也使權責分離的要求更加嚴格。由于財務共享中心涉及面廣、交易量大、復雜程度高，如果權責未能合理分離，將極易導致內控失效，產生重大風險隱患。財務共享中心內部不同崗位的職責邊界變得模糊，相互制約和監(jiān)督的機制被削弱。如記賬、核算、付款等環(huán)節(jié)的工作人員，存在職責重疊或交叉的情況，增加疏忽錯誤和舞弊行為的發(fā)生概率。由于財務共享中心涉及多個業(yè)務單元或子公司，權責分離的管理要跨越不同的組織邊界，管理鏈條更長，溝通協(xié)調成本更高，實施難度加大。業(yè)務單元或子公司與財務共享中心之間也存在利益沖突，影響權責分離的執(zhí)行力度。如果系統(tǒng)權限管理不當，出現(xiàn)權責混淆、越權操作等風險，影響財務數(shù)據(jù)的真實性和完整性。財務共享中心涉及部分業(yè)務外包給外部供應商，供應商內部的權責分離情況也要納入內控管理范疇。

（三）資源分配失衡

財務共享中心的建立通常需要大量的前期投資，包括信息系統(tǒng)的搭建、流程的整合、人員的培訓等，資金投入壓力較大。如果資源分配不合理，出現(xiàn)重資產投入而輕內控投入的情況，導致內控管理缺乏必要的資金支持，影響內控措施的有效實施。財務共享中心為了提高運營效率，會采取集中化的管理模式，將有限的人力資源集中到核心業(yè)務崗位。但導致內控管理人員的配備不足，內控管理工作被邊緣化，無法很好地覆蓋各個業(yè)務環(huán)節(jié)，內控漏洞和風險難以及時發(fā)現(xiàn)和糾正。財務共享中心在提高標準化和規(guī)范化的同時，也導致資源分配過于僵化，忽視不同業(yè)務單元或地區(qū)的差異性。一刀切的管理方式，造成資源的浪費和錯配，沒有充分考慮內控管理的針對性和靈活性需求。財務共享中心為了追求規(guī)模效益，會將部分業(yè)務流程外包給第三方服務商。但如果對外包供應商的資源投入管理不當，會使供應商缺乏必要的內控管理資源，無法有效執(zhí)行委托方的內控要求，增加整體內控風險。值得注意的是，資源分配失衡不僅體現(xiàn)在資金、人力等有形資源上，對于內控制度、內控文化等無形資源的重視程度也出現(xiàn)偏差，制約內控管理水平的全面提升。

（四）風險因素增加

財務共享中心涉及業(yè)務范圍更廣，管理半徑更大，使?jié)撛陲L險點也相應增加。財務共享中心要統(tǒng)籌管理來自不同業(yè)務單元、地區(qū)或子公司的財務事務，各個環(huán)節(jié)的復雜性和不確定性增強，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都能引發(fā)連鎖反應，影響整個財務共享中心的運營。財務共享中心采用先進的信息技術系統(tǒng)，如ERP、財務共享平臺等，雖然提高工作效率，但同時也帶來新的風險隱患。系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)丟失、病毒攻擊等給財務數(shù)據(jù)和流程帶來影響。如果信息系統(tǒng)的內控措施不夠完善，將極易導致重大風險事件的發(fā)生。財務共享中心存在部分業(yè)務流程外包給外部供應商的情況，供應商的服務質量、合規(guī)經營、信息安全等都將影響到企業(yè)內控的有效性。如何對供應商進行有效管控、規(guī)避來自外包環(huán)節(jié)的各類風險是一大挑戰(zhàn)。在跨境財務共享中心模式下，還要應對不同國家或地區(qū)法律法規(guī)、政策環(huán)境、文化習俗等差異所帶來的風險。比如，某些地區(qū)存在監(jiān)管真空，為不當行為留下漏洞；某些地區(qū)的商業(yè)習慣與內控要求相沖突等。應對異質性風險，要具備跨文化的內控管理能力。財務共享中心的高度集中化特點，一旦發(fā)生風險事件，其影響范圍和破壞力也會相應擴大。單一風險點引發(fā)多米諾效應，導致全面性風險的爆發(fā)，給企業(yè)造成重大損失。

三、財務共享中心模式下提高企業(yè)內控管理水平的策略

（一）優(yōu)化管理流程

合理簡化和標準化管理流程，不僅有利于提高運營效率，更有助于降低內控風險，增強內控管理的有效性。財務共享中心應當深入梳理和分析現(xiàn)有的財務管理流程，剝離和合并那些重復冗余的環(huán)節(jié)，優(yōu)化流程設計，實現(xiàn)精簡高效。同時，要對標行業(yè)最佳實踐，吸收先進的管理理念和方法，持續(xù)優(yōu)化和完善流程，使其與業(yè)務需求相適應。還要建立流程變更的管控機制，規(guī)范流程修訂的審批流程，防止隨意變更導致的內控風險。財務共享中心應當制定統(tǒng)一的操作規(guī)范和標準化流程，消除由于人為因素導致的風險。標準化的操作規(guī)范確保財務業(yè)務在各個環(huán)節(jié)的一致性，降低人為差錯，提高工作質量。規(guī)范化的流程設置有利于梳理和明確各個崗位的職責分工，防止職責交叉和權責混淆。財務共享中心要加強流程的信息化建設，實現(xiàn)自動化、智能化管理。先進的信息系統(tǒng)不僅能提升工作效率，更能通過數(shù)據(jù)追蹤、控制權限、流程監(jiān)控等功能，有效加強對關鍵節(jié)點的控制，提高內控管理的深度和廣度。財務共享中心應當建立健全的流程績效考核機制，將關鍵控制點納入考核指標體系，引入定量評估方法，客觀評價內控執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，推動持續(xù)改進；還要加強對流程執(zhí)行的監(jiān)督檢查，定期或不定期開展合規(guī)審計，發(fā)現(xiàn)流程漏洞并及時整改。

家樂福是一家國際知名的零售連鎖集團，在全球擁有超過12000家門店。為提高財務管理效率，家樂福于2006年建立財務共享服務中心，負責集團旗下所有業(yè)務單元的財務工作。在建設初期，家樂福就高度重視流程優(yōu)化和標準化。他們深入分析現(xiàn)有流程，合并重復環(huán)節(jié)，引入行業(yè)最佳實踐，制定統(tǒng)一的流程標準和操作規(guī)范。家樂福還大力推進流程信息化，通過SAP等系統(tǒng)實現(xiàn)自動化管控。家樂福還建立流程績效考核機制，將內控要求納入關鍵指標，并定期開展內控審計，發(fā)現(xiàn)并及時整改流程漏洞。家樂福顯著提高財務流程效率，降低人為操作風險，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為集團的良性發(fā)展奠定堅實基礎。

通過優(yōu)化財務流程，家樂福集團顯著提升運營效率。賬單處理時間從8天縮短至4天，效率提高一倍，不僅節(jié)省大量人力成本，也為客戶帶來更快捷的服務體驗。流程優(yōu)化也極大降低內控風險。人工干預率從35%下降到15%，減少由人為操作帶來的錯誤和漏洞。數(shù)據(jù)準確率則從92%提高到98%，提升財務信息的可靠性。更值得一提的是，年度審計問題數(shù)量由27個減少到9個，下降幅度高達67%，反映出內控管理的明顯改善。家樂福大力推進流程自動化和標準化，使流程合規(guī)率從85%提高到96%，自動化率也從65%提升至92%。為流程執(zhí)行的一致性和規(guī)范性提供有力保障，極大促進跨部門、跨區(qū)域的協(xié)同，實現(xiàn)資源的高效利用。

（二）明確職責分工

財務共享中心需要根據(jù)業(yè)務流程，制定科學合理的崗位設置方案，對各崗位的職責權限做出明確的界定。要避免職責的重疊交叉，遵循相互制約的原則，使不同崗位之間構成有效的監(jiān)督制衡關系。比如，記賬、復核、審批等關鍵崗位應當相互獨立，由不同人員分別負責，形成多道防線。財務共享中心應當建立健全的授權管理制度，規(guī)范各崗位的審批權限。對于一些高風險業(yè)務領域，如資金管理、投資決策等，要設置嚴格的分級審批機制，權責分離更加明晰。對特殊及突發(fā)事項，也要明確臨時授權的程序和要求，防止越權操作。財務共享中心要落實輪崗制度，加強崗位交叉監(jiān)督。定期對關鍵崗位進行人員輪換，不僅能避免崗位僵化，也有助于發(fā)現(xiàn)隱藏的內控風險點。還要加強員工的合規(guī)培訓和職業(yè)操守教育，提升全體人員的風險意識，自覺遵守職責分工。

在信息系統(tǒng)方面，要合理分配權限，實施精細化的權限管控，確保不同崗位的信息訪問權限與其職責相匹配，避免出現(xiàn)交叉授權或越權操作。同時要加強審計跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)和處理違規(guī)行為。值得注意的是，隨著財務共享中心的業(yè)務拓展，職責分工也需要與時俱進，動態(tài)調整和優(yōu)化。要建立健全的分工評估機制，定期梳理現(xiàn)有分工情況，識別潛在的疏漏和不足，并及時修訂和完善，使職責分工與業(yè)務發(fā)展保持良性互動。

（三）優(yōu)化內控資源配置

財務共享中心需要制定科學的資源需求評估機制，全面梳理現(xiàn)有內控資源的分布和使用情況，找出存在的短板和漏洞。在此基礎上，結合業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和內控管理目標，合理評估今后的資源需求，既要滿足內控管理的基本需要，又要考慮預留余地，應對潛在風險和未來發(fā)展。財務共享中心要優(yōu)化資源配置結構，在資金、人力、技術等有形資源和內控制度、內控文化等無形資源之間尋求平衡。要避免過度偏重或忽視某一方面造成資源的浪費。要緊密圍繞業(yè)務流程，將有限資源精準投放到關鍵風險點，發(fā)揮最大的保障作用。財務共享中心需要建立資源動態(tài)調配機制，根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整資源投入策略。要密切關注業(yè)務發(fā)展和風險變化，靈活調整內控資金、人員的投入力度，保證資源配置的高效性和針對性；要加強資源的整合和共享，避免資源孤島和重復投入的情況。財務共享中心還應重視外部供應商的資源管控。要對供應商進行內控資源評估，了解其內控投入情況，并根據(jù)委托業(yè)務的重要性和風險程度，提出明確的內控資源配備要求，確保外包流程的規(guī)范運作。內控資源的配置不應是一錘子買賣、故步自封，應與時俱進進行動態(tài)優(yōu)化。財務共享中心要建立資源配置評估調整機制，定期評估現(xiàn)有策略的針對性和有效性，發(fā)現(xiàn)問題及時調整，形成持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)管理。

（四）加強風險評估及應對

加強風險評估及應對，要求企業(yè)構建全面、動態(tài)的風險管理框架，涵蓋從風險識別到風險應對的全過程。企業(yè)需設立跨部門風險管理小組，負責統(tǒng)籌各業(yè)務單元和職能部門的風險信息，實現(xiàn)風險評估的全面性和準確性。該小組還需制定針對性的風險應對策略，確保企業(yè)能及時有效地處理潛在的風險事件。為了精準評估風險，企業(yè)應借助風險矩陣、蒙特卡洛模擬等先進工具和技術，以量化風險的可能性和影響，針對關鍵風險領域制定有效的管理措施。建立靈活的風險應對機制也是提升內控管理水平的關鍵環(huán)節(jié)，包括構建預警系統(tǒng)以實時監(jiān)測風險信號、制定應急預案以應對突發(fā)事件，以及實施持續(xù)監(jiān)控措施以跟蹤風險管理效果，保障企業(yè)能對風險做出快速且有序的響應。企業(yè)應通過定期培訓和交流增強員工的風險意識和風險管理能力，使風險管理成為企業(yè)文化的組成部分，進而在組織內形成積極的風險管理氛圍，不僅使員工更好地識別、評估和應對風險，還能增強整個組織的風險管理能力。通過綜合措施，企業(yè)有效地識別和管理各種風險，確保財務穩(wěn)健和業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

四、財務共享中心下內控管理的高效實施路徑

（一）完善頂層設計及組織架構

在財務共享中心模式下，實施高效的內控管理路徑要求企業(yè)進行精準的頂層設計和組織架構優(yōu)化，涵蓋內控管理的戰(zhàn)略定位和明確的目標，確保其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。企業(yè)領導層需充分認識到內控管理的重要性，并在戰(zhàn)略層面提供堅定的支持。通過頂層設計，企業(yè)能確保內控管理與長期發(fā)展戰(zhàn)略一致，為內控管理的有效執(zhí)行提供指導。構建合理的組織架構是實現(xiàn)高效內控管理的另一關鍵因素，要求對財務共享中心內的各職能部門的責任進行明確劃分，確保每個部門在內控體系中承擔明確的角色和任務。建立有效的溝通和協(xié)調機制對于確保部門間的信息共享和合作至關重要。企業(yè)還應定期評估和調整組織架構，以應對內外部環(huán)境的變化，持續(xù)優(yōu)化內控管理職能配置、人員分配和流程。企業(yè)要注重內控管理人員的專業(yè)能力和素質提升。通過對內控管理人員進行專業(yè)培訓，提高其對相關理論和實踐的掌握程度，并加強職業(yè)道德和責任感的培養(yǎng)，確保企業(yè)內控管理工作的專業(yè)性和有效性。

（二）升級改造信息系統(tǒng)

財務共享中心模式下，內控管理的高效實施路徑之一是對信息系統(tǒng)進行升級改造。企業(yè)全面評估現(xiàn)有系統(tǒng)的功能、性能、安全性和兼容性，確定改造的重點領域。在此基礎上，制訂詳細的改造計劃，包括改造目標、時間表和預算，保證改造工作的順利進行。引入先進的信息技術和解決方案，如云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等，是提升信息系統(tǒng)功能和性能的關鍵。技術的應用不僅增強數(shù)據(jù)處理能力和分析精度，還實現(xiàn)智能決策支持；加強系統(tǒng)的安全性至關重要，應通過引入防火墻、入侵監(jiān)測系統(tǒng)、數(shù)據(jù)加密等安全技術和措施，確保系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全。加強信息系統(tǒng)的集成和兼容性，實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)和職能部門間的無縫連接和數(shù)據(jù)共享，是提高信息流通效率、打破信息孤島的重要措施。對升級改造后的信息系統(tǒng)進行持續(xù)監(jiān)控和維護，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和持續(xù)優(yōu)化，是確保內控管理效率和有效性的關鍵。定期進行系統(tǒng)性能測試、安全審計和功能更新，可適應業(yè)務發(fā)展和技術進步的需求。企業(yè)在升級改造信息系統(tǒng)時，還應重視用戶體驗和操作便利性。設計友好的用戶界面和直觀的操作流程，降低員工的學習成本，提高工作效率。定制化的報告和分析工具能夠幫助管理層更加快速準確地獲取內控管理相關信息，為決策提供有力支持。

（三）組織人員培訓與績效考核

企業(yè)須制訂針對性的培訓計劃，涵蓋內控管理的各個方面，如理論、法規(guī)、操作流程及風險應對等。培訓形式應多樣化，包括線上和線下方式，以滿足不同員工的學習需求。培訓內容應根據(jù)員工崗位和內控管理需求定制，以確保培訓效果。建立科學的績效考核體系是提升內控管理效率的關鍵?？冃Э己藨瑑瓤叵嚓P指標，如制度遵守程度、風險處理能力及流程執(zhí)行效率等，以激勵員工重視內控管理。考核結果應與員工薪酬和晉升掛鉤，以增強員工的內控意識和參與度。企業(yè)還應建立持續(xù)的培訓和考核機制，定期更新和評估員工的內控知識及技能，以確保其與企業(yè)發(fā)展需求同步。通過定期組織內控宣傳活動和分享內控管理經驗，可培養(yǎng)員工的內控意識和責任感，將內控管理融入企業(yè)文化中。

企業(yè)在實施人員培訓與績效考核時，應注重實踐與理論的結合。培訓過程中，應安排模擬實際工作情境的案例分析和角色扮演，增強員工對內控管理的實際應用能力。企業(yè)應鼓勵員工主動參與內控管理的改進和創(chuàng)新，建立內部建議制度或獎勵機制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在績效考核方面，除了定量指標外，企業(yè)還應重視定性評價，如員工對內控文化的認同度、團隊協(xié)作能力及對內控問題的主動發(fā)現(xiàn)和解決能力等。這有助于全面評估員工的內控管理績效，促進員工在內控管理方面的全面發(fā)展。企業(yè)有效的人員培訓和績效考核，不僅能夠提升員工的內控管理能力，還能夠營造一個積極、健康的內控管理氛圍，促進企業(yè)內控管理水平的持續(xù)提升和企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

五、結語

在財務共享中心模式下提升企業(yè)內控管理水平，是一項系統(tǒng)性、長期性的工作。企業(yè)須與時俱進，升級改造信息系統(tǒng)，應用先進技術手段提高內控效率；持續(xù)開展風險評估，針對性地制定應對策略，及時化解各類風險隱患。只有將內控管理理念融入企業(yè)文化，形成全員參與的良好氛圍，企業(yè)才能在日益復雜的經營環(huán)境中，真正做到規(guī)避風險、防范隱患，為企業(yè)高質量發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：中國石化銷售股份有限公司廣西貴港石油分公司）