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    三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的實(shí)踐應(yīng)用研究

    2024-11-11 00:00:00王新琪

    【摘 要】企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的核心,在于將人力資源的工具、體系及實(shí)踐行動(dòng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)深度融合,以確保所制定的人力資源策略能夠有效支撐并促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。論文選擇三支柱模型作為分析的出發(fā)點(diǎn),深入剖析該模型在本土化過(guò)程中的演變軌跡,以及管理現(xiàn)狀與環(huán)境背景。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略性人力資源管理為軸心的三支柱架構(gòu)體系,明確并強(qiáng)化HRBP、HRCOE及HRSSC的職能定位,旨在形成一套與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合的管理范式。論文旨在為企業(yè)的管理優(yōu)化提供有價(jià)值的參考依據(jù),并拓展其管理創(chuàng)新的思路。

    【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源管理;三支柱模型;戰(zhàn)略研究

    【中圖分類(lèi)號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069(2024)08-0086-03

    1 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

    經(jīng)濟(jì)環(huán)境與業(yè)務(wù)需求的不斷變化,使得人力資源管理(HRM)面臨了前所未有的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)上,HRM多被視為企業(yè)的輔助角色,而現(xiàn)今,它已逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的核心組成部分,并由此引申出了戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的概念,其內(nèi)容框架如圖1所示。SHRM理念著重強(qiáng)調(diào)人力資源活動(dòng)需與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,而三支柱模型則為這一理念提供了切實(shí)可行的實(shí)施框架。通過(guò)將SHRM實(shí)踐與三支柱模型相結(jié)合,企業(yè)能夠顯著提升戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的效率以及人力資源管理的效果。然而,當(dāng)前SHRM實(shí)踐及其與三支柱模型的整合仍存在著一定的不足與有待改進(jìn)之處。因此,深入探索SHRM與三支柱模型的有效融合策略,對(duì)于進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升協(xié)調(diào)性并增強(qiáng)效能具有至關(guān)重要的意義。這一過(guò)程中,企業(yè)需要明確人力資源戰(zhàn)略使命、愿景目標(biāo)以及業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),制定人力資源管理的策略行動(dòng),并強(qiáng)化人才資源管理功能支撐。同時(shí),還需制定詳細(xì)的人力資源管理戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃,并考慮如何優(yōu)化以更好地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略實(shí)施階段,企業(yè)應(yīng)注重人力資源管理平臺(tái)的建設(shè),并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行定期評(píng)估。此外,人力資源部門(mén)與直線經(jīng)理等關(guān)鍵角色也需充分發(fā)揮其功能,共同推動(dòng)人力資源管理的有效評(píng)估。最終,企業(yè)需關(guān)注人力資源管理給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn),確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

    2 三支柱模型介紹

    1997年,戴維·尤里奇提出HR三支柱模型,包括HRCOE(專家中心)、HRBP(業(yè)務(wù)伙伴)與HRSSC(共享服務(wù)中心),見(jiàn)圖2。此模型作為HR管理體系的革新標(biāo)志,對(duì)推動(dòng)HR部門(mén)轉(zhuǎn)型與發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。國(guó)內(nèi)企業(yè)如華為,借鑒IBM的HR三支柱模式,轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)與客戶導(dǎo)向,營(yíng)造了高效能企業(yè)文化,顯著提升了人才吸引力與凝聚力。

    企業(yè)在應(yīng)用HR三支柱模型時(shí),雖均旨在挖掘HR管理潛力,但戰(zhàn)略導(dǎo)向與側(cè)重點(diǎn)各異。模型有效實(shí)施的關(guān)鍵在于明確角色職能、精準(zhǔn)對(duì)接業(yè)務(wù)需求,并融合三大支柱。企業(yè)需結(jié)合自身情況,靈活調(diào)整組織架構(gòu),確保模型與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密對(duì)接,進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化與創(chuàng)新[2]b52628f2366c56eef7d016916bced912beebd9b1af7c252abcd7245d118a61d6

    3 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

    3.1 缺乏對(duì)戰(zhàn)略層面的規(guī)劃

    隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張,業(yè)務(wù)部門(mén)的資源愈加充裕。然而,既有的管理體系在招聘、培訓(xùn)及績(jī)效管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)深化過(guò)程中,卻遭遇了顯著阻礙,特別是在流程優(yōu)化與文化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域積累了諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不僅體現(xiàn)在具體操作層面,更深入到戰(zhàn)略層面。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀并不盡如人意,既有的管理模式在支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面顯得捉襟見(jiàn)肘,甚至存在偏離企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn),無(wú)形中加劇了組織內(nèi)部資源的無(wú)謂消耗。

    具體而言,企業(yè)人力資源管理體系多局限于具體操作層面,缺乏戰(zhàn)略層面的規(guī)劃與考量。這導(dǎo)致員工群體普遍缺乏明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視野,人力資源規(guī)劃因此顯得模糊不清,過(guò)度聚焦于短期任務(wù)的執(zhí)行與完成,而忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)。這種狀況嚴(yán)重制約了企業(yè)構(gòu)建并有效實(shí)施中長(zhǎng)期人才發(fā)展戰(zhàn)略的能力,尤其在專業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)及人才資源庫(kù)拓展等關(guān)鍵領(lǐng)域表現(xiàn)尤為突出,進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)構(gòu)成了不利影響[3]。

    鑒于傳統(tǒng)的管理模式在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)顯得力不從心,對(duì)人力資源管理策略進(jìn)行全面調(diào)整與優(yōu)化已成為當(dāng)務(wù)之急。此舉旨在強(qiáng)化人力資源管理對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐作用,確保人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃緊密契合,形成協(xié)同效應(yīng),共同推動(dòng)企業(yè)邁向更加穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展軌道。

    3.2 脫離企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

    在企業(yè)人力資源管理中,忽視業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際需求而直接啟動(dòng)人才招募與培訓(xùn),常導(dǎo)致人才與培訓(xùn)資料與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)不匹配。這主要源于企業(yè)未全面轉(zhuǎn)型,仍沿用傳統(tǒng)的人力管理模式。HR部門(mén)受限于既定職責(zé),難以跨界融合業(yè)務(wù),加之觀念束縛,難以精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài),難以提供有效的服務(wù)。此狀況不僅降低HR效能,還可能加劇部門(mén)隔閡與員工信任問(wèn)題。

    3.3 事務(wù)性工作重復(fù)

    當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中,存在人力資源事務(wù)性工作高度重疊問(wèn)題,此現(xiàn)象增加了管理成本,成為企業(yè)發(fā)展的制約因素。為應(yīng)對(duì)此挑戰(zhàn),部分企業(yè)嘗試引入共享服務(wù)中心模式。但新模式需經(jīng)歷適應(yīng)期,且角色轉(zhuǎn)型滯后,致使人事專員及HR人員仍深陷煩瑣事務(wù),難以構(gòu)建高效便捷的一站式共享服務(wù)體系。此現(xiàn)狀嚴(yán)重阻礙人力資源工作效率提升,使HR人員難以擺脫傳統(tǒng)行政工作,無(wú)法專注于深層次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。因此,需進(jìn)一步審視并優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理模式,以實(shí)現(xiàn)更高效智能的管理。

    4 三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的實(shí)踐應(yīng)用

    4.1 構(gòu)建三支柱模型的組織結(jié)構(gòu)

    將三支柱模型應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中,首先要構(gòu)建混合型三支柱組織架構(gòu)(見(jiàn)圖3)。該架構(gòu)中,HRCOE與HRSSC緊密聯(lián)結(jié),形成層級(jí)關(guān)系。HRSSC憑借共享服務(wù)體系,既傳遞HRCOE的政策信息至全體員工,又反饋員工需求至HRCOE。同時(shí),HRBP專注于與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通,確保人力資源策略與業(yè)務(wù)需求相符。此架構(gòu)通過(guò)明確各角色職責(zé),顯著提升日常運(yùn)營(yíng)中的協(xié)同與效率。

    4.2 明確HRBP組織架構(gòu)與職能

    HRBP緊密地與企業(yè)業(yè)務(wù)前端相結(jié)合,其職責(zé)范圍廣泛,涵蓋了戰(zhàn)略協(xié)同、文化塑造、專業(yè)咨詢、員工溝通以及變革領(lǐng)導(dǎo)等多個(gè)方面。HRBP不僅深度參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,提供具有洞察力的戰(zhàn)略建議,還將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為業(yè)務(wù)層面的操作方案,為管理者提供量身定制的支持。

    作為策略伙伴,HRBP深入業(yè)務(wù)部門(mén),靈活應(yīng)對(duì)各種需求,確保人力資源策略與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接。在戰(zhàn)略協(xié)同上,解析企業(yè)戰(zhàn)略,促進(jìn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合;在文化塑造上,推廣企業(yè)價(jià)值觀,營(yíng)造積極氛圍;在專業(yè)咨詢上,與HRCOE協(xié)作,提供定制方案;同時(shí),作為溝通橋梁,傾聽(tīng)員工意見(jiàn),助力職業(yè)發(fā)展;在變革管理上,主導(dǎo)變革計(jì)劃制定與執(zhí)行,確保靈活調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

    為了提升HRBP的效能,構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì),采取了雙軌并行的策略:一方面,深化HR專家對(duì)業(yè)務(wù)的理解;另一方面,培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的HR管理能力。具體的實(shí)施途徑包括制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃、建立導(dǎo)師制度以促進(jìn)知識(shí)的交叉融合等。此外,選拔并培養(yǎng)具備復(fù)合能力的HRBP人才,以進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同作用,推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展[4]。

    4.3 明確HRCOE組織架構(gòu)與職能

    在人力資源管理架構(gòu)的三支柱模型中,HRCOE在于引領(lǐng)組織變革、細(xì)化人才戰(zhàn)略及確保政策高效執(zhí)行,通常由資深領(lǐng)導(dǎo)者掌舵。其職責(zé)涵蓋組織轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績(jī)效薪酬策略設(shè)計(jì)及人力資源深化發(fā)展,依賴專業(yè)團(tuán)隊(duì)保障工作精準(zhǔn)性,具體架構(gòu)如圖4所示。HRCOE重視結(jié)合業(yè)務(wù)精英見(jiàn)解,定制解決方案,吸納外部智慧,與頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)合作引入先進(jìn)管理理念,促進(jìn)組織創(chuàng)新。其作用在于確保企業(yè)戰(zhàn)略高效實(shí)施與引領(lǐng)人力資源轉(zhuǎn)型,主要職能包括:①靈活調(diào)整人力資源政策與架構(gòu)以響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略,實(shí)施預(yù)見(jiàn)性策略提升組織靈活性與運(yùn)營(yíng)效率;②構(gòu)建并優(yōu)化人才發(fā)展藍(lán)圖,動(dòng)態(tài)管理人才庫(kù),精準(zhǔn)引進(jìn)高端人才;③建立與企業(yè)價(jià)值觀相符的績(jī)效管理體系,強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì),激發(fā)員工潛能;④明確核心職位勝任力標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)人崗匹配與人才成長(zhǎng),維護(hù)和諧員工關(guān)系,促進(jìn)溝通協(xié)作,為企業(yè)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。這些職能共同體現(xiàn)了HRCOE在人力資源管理中的核心價(jià)值[5]。

    4.4 明確HRSSC組織架構(gòu)與職能

    HRSSC的組織架構(gòu)涵蓋總負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管、平臺(tái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、運(yùn)維團(tuán)隊(duì)及外部服務(wù)提供商[6]??傌?fù)責(zé)人負(fù)責(zé)引領(lǐng)整體方向與戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)主管則專注于日常運(yùn)營(yíng)管理和HRIS系統(tǒng)的軟硬件集成工作。平臺(tái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)致力于平臺(tái)的搭建與功能的持續(xù)優(yōu)化,運(yùn)維團(tuán)隊(duì)則確保平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)行,并能迅速應(yīng)對(duì)并解決各類(lèi)問(wèn)題。外部服務(wù)提供商則承擔(dān)考勤管理、檔案管理、入職離職手續(xù)等事務(wù)性工作,從而釋放HR人員,使其能夠?qū)W⒂诟邔哟蔚墓芾砺氊?zé)。

    HRSSC致力于提供標(biāo)準(zhǔn)化與高效化的人力資源服務(wù)(見(jiàn)圖5),通過(guò)優(yōu)化企業(yè)審批流程,使HRCOE與HRBP得以從煩瑣的重復(fù)性事務(wù)中抽身,為戰(zhàn)略角色的展現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。HRSSC的兩大核心職能聚焦于信息化服務(wù)體系的構(gòu)建與基礎(chǔ)性人事業(yè)務(wù)的處理。①信息化服務(wù)方面,HRSSC在深入分析人力資源運(yùn)作及員工實(shí)際需求的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了信息化平臺(tái)體系。該平臺(tái)具備高度的靈活性,能夠根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整功能模塊,并通過(guò)整合內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源,實(shí)施精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集與分析,為HRCOE與HRBP的決策提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。②在推動(dòng)人事管理流程順暢與優(yōu)化方面,HRSSC通過(guò)精細(xì)化的系統(tǒng)運(yùn)維,實(shí)現(xiàn)了人力資源與信息技術(shù)的深度融合。這一舉措自動(dòng)化解決了約六成常規(guī)挑戰(zhàn),顯著提升了工作效率與響應(yīng)速度。此外,HRSSC還構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式,涵蓋咨詢解答、物資保障、入職培訓(xùn)等多個(gè)領(lǐng)域,滿足了三成日常服務(wù)需求,展現(xiàn)出廣泛的覆蓋范圍與敏捷的響應(yīng)能力。針對(duì)剩余的復(fù)雜個(gè)性化問(wèn)題,HRSSC提供定制化解決方案,確保精準(zhǔn)處理,從而在管理中占據(jù)核心地位,為企業(yè)貢獻(xiàn)重要價(jià)值[7]。

    5 結(jié)語(yǔ)

    企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下,人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí),成為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力、保障長(zhǎng)期成功的核心。針對(duì)現(xiàn)有人力資源實(shí)踐中的挑戰(zhàn),提出三支柱模式(HRBP強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同,HRCOE提供專業(yè)支持,HRSSC優(yōu)化服務(wù)效率),旨在精準(zhǔn)對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略,優(yōu)化資源配置,提升管理效能。實(shí)施過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,定制策略,靈活調(diào)整,確保模式的有效性與適應(yīng)性,為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支撐。

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    【7】李梅君.淺議三支柱模型在人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)中的作用[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(20):80-81.

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