三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的實(shí)踐應(yīng)用研究

【摘 要】企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的核心，在于將人力資源的工具、體系及實(shí)踐行動(dòng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)深度融合，以確保所制定的人力資源策略能夠有效支撐并促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。論文選擇三支柱模型作為分析的出發(fā)點(diǎn)，深入剖析該模型在本土化過(guò)程中的演變軌跡，以及管理現(xiàn)狀與環(huán)境背景。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略性人力資源管理為軸心的三支柱架構(gòu)體系，明確并強(qiáng)化HRBP、HRCOE及HRSSC的職能定位，旨在形成一套與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合的管理范式。論文旨在為企業(yè)的管理優(yōu)化提供有價(jià)值的參考依據(jù)，并拓展其管理創(chuàng)新的思路。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源管理；三支柱模型；戰(zhàn)略研究

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2024）08-0086-03

1 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

經(jīng)濟(jì)環(huán)境與業(yè)務(wù)需求的不斷變化，使得人力資源管理（HRM）面臨了前所未有的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)上，HRM多被視為企業(yè)的輔助角色，而現(xiàn)今，它已逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的核心組成部分，并由此引申出了戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）的概念，其內(nèi)容框架如圖1所示。SHRM理念著重強(qiáng)調(diào)人力資源活動(dòng)需與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，而三支柱模型則為這一理念提供了切實(shí)可行的實(shí)施框架。通過(guò)將SHRM實(shí)踐與三支柱模型相結(jié)合，企業(yè)能夠顯著提升戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的效率以及人力資源管理的效果。然而，當(dāng)前SHRM實(shí)踐及其與三支柱模型的整合仍存在著一定的不足與有待改進(jìn)之處。因此，深入探索SHRM與三支柱模型的有效融合策略，對(duì)于進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升協(xié)調(diào)性并增強(qiáng)效能具有至關(guān)重要的意義。這一過(guò)程中，企業(yè)需要明確人力資源戰(zhàn)略使命、愿景目標(biāo)以及業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源管理的策略行動(dòng)，并強(qiáng)化人才資源管理功能支撐。同時(shí)，還需制定詳細(xì)的人力資源管理戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，并考慮如何優(yōu)化以更好地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)應(yīng)注重人力資源管理平臺(tái)的建設(shè)，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行定期評(píng)估。此外，人力資源部門(mén)與直線經(jīng)理等關(guān)鍵角色也需充分發(fā)揮其功能，共同推動(dòng)人力資源管理的有效評(píng)估。最終，企業(yè)需關(guān)注人力資源管理給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

2 三支柱模型介紹

1997年，戴維·尤里奇提出HR三支柱模型，包括HRCOE（專家中心）、HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）與HRSSC（共享服務(wù)中心），見(jiàn)圖2。此模型作為HR管理體系的革新標(biāo)志，對(duì)推動(dòng)HR部門(mén)轉(zhuǎn)型與發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。國(guó)內(nèi)企業(yè)如華為，借鑒IBM的HR三支柱模式，轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)與客戶導(dǎo)向，營(yíng)造了高效能企業(yè)文化，顯著提升了人才吸引力與凝聚力。

企業(yè)在應(yīng)用HR三支柱模型時(shí)，雖均旨在挖掘HR管理潛力，但戰(zhàn)略導(dǎo)向與側(cè)重點(diǎn)各異。模型有效實(shí)施的關(guān)鍵在于明確角色職能、精準(zhǔn)對(duì)接業(yè)務(wù)需求，并融合三大支柱。企業(yè)需結(jié)合自身情況，靈活調(diào)整組織架構(gòu)，確保模型與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密對(duì)接，進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化與創(chuàng)新[2]b52628f2366c56eef7d016916bced912beebd9b1af7c252abcd7245d118a61d6。

3 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

3.1 缺乏對(duì)戰(zhàn)略層面的規(guī)劃

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)部門(mén)的資源愈加充裕。然而，既有的管理體系在招聘、培訓(xùn)及績(jī)效管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)深化過(guò)程中，卻遭遇了顯著阻礙，特別是在流程優(yōu)化與文化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域積累了諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不僅體現(xiàn)在具體操作層面，更深入到戰(zhàn)略層面。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀并不盡如人意，既有的管理模式在支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面顯得捉襟見(jiàn)肘，甚至存在偏離企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)形中加劇了組織內(nèi)部資源的無(wú)謂消耗。

具體而言，企業(yè)人力資源管理體系多局限于具體操作層面，缺乏戰(zhàn)略層面的規(guī)劃與考量。這導(dǎo)致員工群體普遍缺乏明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視野，人力資源規(guī)劃因此顯得模糊不清，過(guò)度聚焦于短期任務(wù)的執(zhí)行與完成，而忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)。這種狀況嚴(yán)重制約了企業(yè)構(gòu)建并有效實(shí)施中長(zhǎng)期人才發(fā)展戰(zhàn)略的能力，尤其在專業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)及人才資源庫(kù)拓展等關(guān)鍵領(lǐng)域表現(xiàn)尤為突出，進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)構(gòu)成了不利影響[3]。

鑒于傳統(tǒng)的管理模式在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)顯得力不從心，對(duì)人力資源管理策略進(jìn)行全面調(diào)整與優(yōu)化已成為當(dāng)務(wù)之急。此舉旨在強(qiáng)化人力資源管理對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐作用，確保人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃緊密契合，形成協(xié)同效應(yīng)，共同推動(dòng)企業(yè)邁向更加穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展軌道。

3.2 脫離企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

在企業(yè)人力資源管理中，忽視業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際需求而直接啟動(dòng)人才招募與培訓(xùn)，常導(dǎo)致人才與培訓(xùn)資料與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)不匹配。這主要源于企業(yè)未全面轉(zhuǎn)型，仍沿用傳統(tǒng)的人力管理模式。HR部門(mén)受限于既定職責(zé)，難以跨界融合業(yè)務(wù)，加之觀念束縛，難以精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，難以提供有效的服務(wù)。此狀況不僅降低HR效能，還可能加劇部門(mén)隔閡與員工信任問(wèn)題。

3.3 事務(wù)性工作重復(fù)

當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中，存在人力資源事務(wù)性工作高度重疊問(wèn)題，此現(xiàn)象增加了管理成本，成為企業(yè)發(fā)展的制約因素。為應(yīng)對(duì)此挑戰(zhàn)，部分企業(yè)嘗試引入共享服務(wù)中心模式。但新模式需經(jīng)歷適應(yīng)期，且角色轉(zhuǎn)型滯后，致使人事專員及HR人員仍深陷煩瑣事務(wù)，難以構(gòu)建高效便捷的一站式共享服務(wù)體系。此現(xiàn)狀嚴(yán)重阻礙人力資源工作效率提升，使HR人員難以擺脫傳統(tǒng)行政工作，無(wú)法專注于深層次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。因此，需進(jìn)一步審視并優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理模式，以實(shí)現(xiàn)更高效智能的管理。

4 三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的實(shí)踐應(yīng)用

4.1 構(gòu)建三支柱模型的組織結(jié)構(gòu)

將三支柱模型應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，首先要構(gòu)建混合型三支柱組織架構(gòu)（見(jiàn)圖3）。該架構(gòu)中，HRCOE與HRSSC緊密聯(lián)結(jié)，形成層級(jí)關(guān)系。HRSSC憑借共享服務(wù)體系，既傳遞HRCOE的政策信息至全體員工，又反饋員工需求至HRCOE。同時(shí)，HRBP專注于與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，確保人力資源策略與業(yè)務(wù)需求相符。此架構(gòu)通過(guò)明確各角色職責(zé)，顯著提升日常運(yùn)營(yíng)中的協(xié)同與效率。

4.2 明確HRBP組織架構(gòu)與職能

HRBP緊密地與企業(yè)業(yè)務(wù)前端相結(jié)合，其職責(zé)范圍廣泛，涵蓋了戰(zhàn)略協(xié)同、文化塑造、專業(yè)咨詢、員工溝通以及變革領(lǐng)導(dǎo)等多個(gè)方面。HRBP不僅深度參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供具有洞察力的戰(zhàn)略建議，還將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為業(yè)務(wù)層面的操作方案，為管理者提供量身定制的支持。

作為策略伙伴，HRBP深入業(yè)務(wù)部門(mén)，靈活應(yīng)對(duì)各種需求，確保人力資源策略與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接。在戰(zhàn)略協(xié)同上，解析企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合；在文化塑造上，推廣企業(yè)價(jià)值觀，營(yíng)造積極氛圍；在專業(yè)咨詢上，與HRCOE協(xié)作，提供定制方案；同時(shí)，作為溝通橋梁，傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，助力職業(yè)發(fā)展；在變革管理上，主導(dǎo)變革計(jì)劃制定與執(zhí)行，確保靈活調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

為了提升HRBP的效能，構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)，采取了雙軌并行的策略：一方面，深化HR專家對(duì)業(yè)務(wù)的理解；另一方面，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的HR管理能力。具體的實(shí)施途徑包括制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃、建立導(dǎo)師制度以促進(jìn)知識(shí)的交叉融合等。此外，選拔并培養(yǎng)具備復(fù)合能力的HRBP人才，以進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同作用，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展[4]。

4.3 明確HRCOE組織架構(gòu)與職能

在人力資源管理架構(gòu)的三支柱模型中，HRCOE在于引領(lǐng)組織變革、細(xì)化人才戰(zhàn)略及確保政策高效執(zhí)行，通常由資深領(lǐng)導(dǎo)者掌舵。其職責(zé)涵蓋組織轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績(jī)效薪酬策略設(shè)計(jì)及人力資源深化發(fā)展，依賴專業(yè)團(tuán)隊(duì)保障工作精準(zhǔn)性，具體架構(gòu)如圖4所示。HRCOE重視結(jié)合業(yè)務(wù)精英見(jiàn)解，定制解決方案，吸納外部智慧，與頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)合作引入先進(jìn)管理理念，促進(jìn)組織創(chuàng)新。其作用在于確保企業(yè)戰(zhàn)略高效實(shí)施與引領(lǐng)人力資源轉(zhuǎn)型，主要職能包括：①靈活調(diào)整人力資源政策與架構(gòu)以響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)施預(yù)見(jiàn)性策略提升組織靈活性與運(yùn)營(yíng)效率；②構(gòu)建并優(yōu)化人才發(fā)展藍(lán)圖，動(dòng)態(tài)管理人才庫(kù)，精準(zhǔn)引進(jìn)高端人才；③建立與企業(yè)價(jià)值觀相符的績(jī)效管理體系，強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)，激發(fā)員工潛能；④明確核心職位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)人崗匹配與人才成長(zhǎng)，維護(hù)和諧員工關(guān)系，促進(jìn)溝通協(xié)作，為企業(yè)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。這些職能共同體現(xiàn)了HRCOE在人力資源管理中的核心價(jià)值[5]。

4.4 明確HRSSC組織架構(gòu)與職能

HRSSC的組織架構(gòu)涵蓋總負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管、平臺(tái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、運(yùn)維團(tuán)隊(duì)及外部服務(wù)提供商[6]?？傌?fù)責(zé)人負(fù)責(zé)引領(lǐng)整體方向與戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)主管則專注于日常運(yùn)營(yíng)管理和HRIS系統(tǒng)的軟硬件集成工作。平臺(tái)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)致力于平臺(tái)的搭建與功能的持續(xù)優(yōu)化，運(yùn)維團(tuán)隊(duì)則確保平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)行，并能迅速應(yīng)對(duì)并解決各類(lèi)問(wèn)題。外部服務(wù)提供商則承擔(dān)考勤管理、檔案管理、入職離職手續(xù)等事務(wù)性工作，從而釋放HR人員，使其能夠?qū)Ｗ⒂诟邔哟蔚墓芾砺氊?zé)。

HRSSC致力于提供標(biāo)準(zhǔn)化與高效化的人力資源服務(wù)（見(jiàn)圖5），通過(guò)優(yōu)化企業(yè)審批流程，使HRCOE與HRBP得以從煩瑣的重復(fù)性事務(wù)中抽身，為戰(zhàn)略角色的展現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。HRSSC的兩大核心職能聚焦于信息化服務(wù)體系的構(gòu)建與基礎(chǔ)性人事業(yè)務(wù)的處理。①信息化服務(wù)方面，HRSSC在深入分析人力資源運(yùn)作及員工實(shí)際需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了信息化平臺(tái)體系。該平臺(tái)具備高度的靈活性，能夠根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整功能模塊，并通過(guò)整合內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源，實(shí)施精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集與分析，為HRCOE與HRBP的決策提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。②在推動(dòng)人事管理流程順暢與優(yōu)化方面，HRSSC通過(guò)精細(xì)化的系統(tǒng)運(yùn)維，實(shí)現(xiàn)了人力資源與信息技術(shù)的深度融合。這一舉措自動(dòng)化解決了約六成常規(guī)挑戰(zhàn)，顯著提升了工作效率與響應(yīng)速度。此外，HRSSC還構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，涵蓋咨詢解答、物資保障、入職培訓(xùn)等多個(gè)領(lǐng)域，滿足了三成日常服務(wù)需求，展現(xiàn)出廣泛的覆蓋范圍與敏捷的響應(yīng)能力。針對(duì)剩余的復(fù)雜個(gè)性化問(wèn)題，HRSSC提供定制化解決方案，確保精準(zhǔn)處理，從而在管理中占據(jù)核心地位，為企業(yè)貢獻(xiàn)重要價(jià)值[7]。

5 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力、保障長(zhǎng)期成功的核心。針對(duì)現(xiàn)有人力資源實(shí)踐中的挑戰(zhàn)，提出三支柱模式（HRBP強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同，HRCOE提供專業(yè)支持，HRSSC優(yōu)化服務(wù)效率），旨在精準(zhǔn)對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，提升管理效能。實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，定制策略，靈活調(diào)整，確保模式的有效性與適應(yīng)性，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支撐。

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