基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理分析

摘要：全面預(yù)算管理帶有鏈接業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)等屬性，能夠加速業(yè)財數(shù)據(jù)傳遞為業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)，使企業(yè)獲得更強資金、資源管控能力，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益?；跇I(yè)財融合背景把握企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義，從現(xiàn)實問題出發(fā)探究企業(yè)落實全面預(yù)算管理遇到的各種難題，從組織架構(gòu)優(yōu)化、預(yù)算目標設(shè)定、預(yù)算編制完善等多個角度采取有效改進策略，確保企業(yè)全面預(yù)算管理體系高效運行，能夠為各項業(yè)務(wù)提供有力支撐，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護航。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；業(yè)財融合；全面預(yù)算管理

一、引言

所謂的業(yè)財融合，實際就是運用現(xiàn)代化手段重新排列組合企業(yè)業(yè)務(wù)，通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合提升企業(yè)經(jīng)營水平，是企業(yè)完成現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的必要步驟。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要經(jīng)營管理手段，要求企業(yè)全員、全方位、全過程開展預(yù)算管控工作，能夠通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考核等操作承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和牽引各項業(yè)務(wù)發(fā)展，推動企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財一體化運作，促進企業(yè)創(chuàng)造更大價值。因此全面預(yù)算管理與業(yè)財融合之間存在相輔相成關(guān)系，能夠為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

二、業(yè)財融合背景下實施全面預(yù)算管理的意義

（一）促進業(yè)財深度融合

實施全面預(yù)算管理，企業(yè)需要考慮財務(wù)和業(yè)務(wù)的銜接問題，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀將滿足業(yè)務(wù)需求當作是切入點，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)管理模式，高效傳遞業(yè)財數(shù)據(jù)，確保各部門能夠協(xié)調(diào)配合開展工作，有效解決企業(yè)內(nèi)部信息孤島問題。在企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的過程中，基于價值最大化思想加強業(yè)財數(shù)據(jù)分析，能夠通過探究數(shù)據(jù)正確性明確業(yè)務(wù)工作缺陷。從數(shù)據(jù)共享角度評估梳理預(yù)算內(nèi)容，加強業(yè)務(wù)流程管控，確保及時發(fā)現(xiàn)和控制財務(wù)風險，調(diào)控各項業(yè)務(wù)，通過推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新改革提出科學企業(yè)管理策略。因此企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，能夠更好地掌握各項業(yè)財指標，把握外界市場變化和內(nèi)部運營狀況，對財務(wù)和業(yè)務(wù)進行綜合化管理，加強各種業(yè)務(wù)融合銜接，做到靈活開展各項業(yè)務(wù)，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財深度融合奠定扎實基礎(chǔ)。

除了解決信息孤島問題，實施全面預(yù)算管理還有助于提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，企業(yè)可以確保各項業(yè)務(wù)活動與戰(zhàn)略方向保持一致，從而推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)還需要建立完善的預(yù)算管理體系。這包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整等環(huán)節(jié)，以確保預(yù)算管理的有效性和準確性。通過定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行評估和調(diào)整，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算偏差問題，提高預(yù)算的執(zhí)行力。此外，企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)員工的預(yù)算管理意識，加強預(yù)算管理的培訓(xùn)和教育。只有當員工充分認識到預(yù)算管理的重要性，并積極參與預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，才能真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標。

（二）提高企業(yè)管理能力

面對激烈的市場競爭，企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理全面把控各項收入和支出變化，加強現(xiàn)金流動情況跟蹤管理，確定資金使用情況，能夠優(yōu)化資源配置，有效提高企業(yè)財務(wù)管理水平。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)通過做好預(yù)算編制和執(zhí)行，確定各項業(yè)務(wù)開支給企業(yè)運營帶來的影響，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的財務(wù)風險，提前采取規(guī)避風險的措施避免企業(yè)承受直接或間接經(jīng)濟損失。通過監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，企業(yè)也能及時發(fā)現(xiàn)市場變化和確認內(nèi)部需求，制定科學的管理決策，主動適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，提高企業(yè)經(jīng)營管理能力。通過精細化管理，企業(yè)能夠明確未來發(fā)展目標，通過制定預(yù)算有序推進業(yè)財融合發(fā)展，做好財務(wù)、績效等各方面管理研究，提出科學的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，確保企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展。

（三）擴大企業(yè)利潤空間

企業(yè)通過開展全面預(yù)算管理工作，深入到業(yè)務(wù)基層中了解實際情況，執(zhí)行可行性管理目標的同時，能夠做到優(yōu)化資金配置，杜絕出現(xiàn)資金濫用等問題的同時，做到穩(wěn)定資金供給，確保業(yè)務(wù)活動高效開展，從而有效提升資金使用效益。在全面預(yù)算管理工作覆蓋企業(yè)各方面的情況下，企業(yè)財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動距離將被拉近，方便制定預(yù)算方案和加強預(yù)算監(jiān)管，促使企業(yè)成本管控、會計核算等工作向著規(guī)范化方向發(fā)展，有效提升企業(yè)各項經(jīng)濟活動的透明度。企業(yè)通過準確把握各項預(yù)算，全面收集和分析各項費用，清晰掌握資源利用情況，能夠制定科學的管理決策，避免企業(yè)在資源利用方面出現(xiàn)重復(fù)投入等浪費現(xiàn)象。通過將業(yè)務(wù)和財務(wù)緊密結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)資源布局，使各種資源高效運作，可以幫助企業(yè)壓縮成本，獲得更大利潤空間。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理實施難題

（一）缺少組織基礎(chǔ)支撐

企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，首先需要解決財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門難協(xié)調(diào)問題。作為系統(tǒng)性、綜合性工作，全面預(yù)算管理涉及投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等多個方面，需要各部門間協(xié)同開展工作。但從總體上來看，企業(yè)內(nèi)部管理層對全面預(yù)算管理內(nèi)容、流程等了解不足，各部門更看重企業(yè)的資源分配傾向，尚未將工作重心放在預(yù)算管理方面，在獲取財務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)信息存在互不干擾的問題，給財務(wù)預(yù)算整合帶來了較大難度，導(dǎo)致預(yù)算劃分帶有粗放化的特點。在企業(yè)內(nèi)部尚未建立有效合作體系的情況下，業(yè)財數(shù)據(jù)的傳遞仍然需要一定時間，部門間仍然存在運營信息不一致等情況，在預(yù)算編制、執(zhí)行等工作中配合度不高，最終影響了全面預(yù)算管理工作開展效果，也不利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）預(yù)算目標偏離實際

在全面預(yù)算管理工作中，企業(yè)首先需要制定年度預(yù)算目標，但在當前市場環(huán)境多變的背景下，企業(yè)制定的預(yù)算目標容易脫離實際情況，無法幫助企業(yè)有效應(yīng)對市場風險。因為在制定預(yù)算計劃過程中，財務(wù)部門對企業(yè)各項業(yè)務(wù)狀況了解不深，僅從理論層面對市場和業(yè)務(wù)趨勢展開分析，設(shè)定的預(yù)算目標則容易出現(xiàn)過度理想化的問題，無法精準滿足各項業(yè)務(wù)開展需求，在市場環(huán)境發(fā)生變化則將出現(xiàn)反應(yīng)遲緩的問題。現(xiàn)階段，企業(yè)多采用利潤增長法分析上年利潤總額，然后通過預(yù)測下一年總體利潤增長率設(shè)定總的利潤目標，忽略了企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致資源配置僅關(guān)注短期財務(wù)指標，最終導(dǎo)致設(shè)定目標與實際值存在較大差距。而預(yù)算目標不合理，無法為各部門加強預(yù)算管理提供有效指導(dǎo)，嚴重影響預(yù)算效用。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量不高

企業(yè)的預(yù)算編制涉及經(jīng)營、生產(chǎn)等多個部門，大多采取增量、減量方式完成預(yù)算編制，將上年度預(yù)算執(zhí)行情況當作基礎(chǔ)，通過收集各業(yè)務(wù)部門填報數(shù)據(jù)完成財務(wù)預(yù)算編制。而各部門為減輕預(yù)算壓力，在填報收入、費用時往往留有余地。與此同時，財務(wù)部門則偏向于關(guān)注財務(wù)指標，忽視業(yè)務(wù)實際開展情況，導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量無法得到有效控制。單純依賴歷史數(shù)據(jù)完成預(yù)算編制，不僅忽視了企業(yè)外部環(huán)境變化，同時也未能考慮到業(yè)務(wù)開展需求，因此編制的預(yù)算難以保證科學合理，后續(xù)則面臨難執(zhí)行問題。預(yù)算編制質(zhì)量無法達到預(yù)期，將導(dǎo)致資源在部門間分配不均，引發(fā)資源浪費問題的同時，無法為企業(yè)核心業(yè)務(wù)開展提供有力支持，最終導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)配合度不高，面臨信息傳遞受阻等問題，影響業(yè)財融合效果。

（四）預(yù)算控制模式滯后

在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，則存在側(cè)重財務(wù)指標控制的問題，未能有效控制非財務(wù)指標，導(dǎo)致預(yù)算管控內(nèi)容不全面，對風險的管控容易出現(xiàn)不到位的問題。歸根結(jié)底，與企業(yè)依然延續(xù)過去的預(yù)算管控模式有關(guān)，盡管企業(yè)建立了獨立預(yù)算管理系統(tǒng)，但由于缺少與其他系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑和技術(shù)標準，在匯總數(shù)據(jù)時仍然存在信息滯后問題，難以及時跟進預(yù)算指標達成進度。在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)間數(shù)據(jù)時效性存在差異的情況下，無法及時完成風險預(yù)警和分析，導(dǎo)致預(yù)算偏差持續(xù)增加，最終引發(fā)預(yù)算失控問題。預(yù)算控制存在滯后性，則無法準確預(yù)測企業(yè)未來的財務(wù)需求和市場變化，無法為管理者制定科學經(jīng)營決策提供支持，造成全面預(yù)算管理工作發(fā)揮的作用有限，決策者難以從中提取出有價值的信息。

（五）預(yù)算管理效果不佳

企業(yè)預(yù)算管理工作難以全面、有效開展，與績效考核銜接不緊密有關(guān)，難以做到真正閉環(huán)管理，因此無法發(fā)揮承接戰(zhàn)略、牽引業(yè)務(wù)等作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)預(yù)算考核尚未建立完善管理機制，單純根據(jù)年度財務(wù)指標完成情況實施考核，并未對各項業(yè)務(wù)明細展開分析，導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)果難以與員工、部門的績效掛鉤，無法有效激發(fā)人員參與的積極性。企業(yè)單純根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對部門、人員實施獎懲，未能對預(yù)算偏差產(chǎn)生原因展開分析，也難以真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的問題，無法真正在財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理之間建立鏈接，企業(yè)在資金、資源等方面存在的管理紕漏無法得到有效處理，最終導(dǎo)致預(yù)算LIR5TZVFbygrRvNgnafW7w==管理流于形式，難以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

四、基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理實施策略

（一）完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

為確保企業(yè)從上至下參與開展全面預(yù)算管理工作，企業(yè)應(yīng)建立專門的組織架構(gòu)，設(shè)立預(yù)算管理委員會負責制定預(yù)算決策，下設(shè)預(yù)算執(zhí)行工作組負責預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理。委員會主任由企業(yè)總經(jīng)理擔任，副主任由總會計師擔任，負責制定預(yù)算目標，從企業(yè)戰(zhàn)略高度把握管理方向，同時負責將預(yù)算結(jié)果反饋給董事會，輔助上層管理者制定科學經(jīng)營決策。工作組負責人由財務(wù)部經(jīng)理擔任，負責根據(jù)上級要求組織銷售部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門人員召開預(yù)算工作組會議，統(tǒng)籌開展預(yù)算編制、執(zhí)行等工作。工作組不僅包含多名預(yù)算專員，同時包含各部門負責人，共同負責對各部門預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督、考核，并及時上報發(fā)現(xiàn)的問題。為確保工作組人員掌握財務(wù)知識的同時，熟悉業(yè)務(wù)知識，應(yīng)做好人員準備，組織開展專門的培訓(xùn)活動，傳授財務(wù)專業(yè)技能和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，確保人員能夠運用財務(wù)分析工具量化分析業(yè)務(wù)成果，指導(dǎo)各部門科學開展預(yù)算管理工作。此外，全面預(yù)算管理工作需要全員參與，工作組應(yīng)負責營造良好預(yù)算實施環(huán)境，由上至下開展教育培訓(xùn)活動，圍繞業(yè)財融合等主題宣傳全面預(yù)算管理工作的重要性，逐步轉(zhuǎn)變員工思想觀念，確保各部門、人員認真履行職責，參與到相關(guān)工作中，有效降低全面預(yù)算實施的復(fù)雜度。為打破各部門間的隔閡，促進業(yè)財融合，企業(yè)應(yīng)營造良好的文化氛圍，平時定期組織各部門交流會議，將財務(wù)服務(wù)環(huán)節(jié)前移，確保財務(wù)人員能夠深入基層了解業(yè)務(wù)，同時業(yè)務(wù)人員熟悉財務(wù)管理流程，做到共同推動企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)。

（二）科學設(shè)定年度預(yù)算目標

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則設(shè)定年度預(yù)算目標，確保更好地為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，從而順利達成業(yè)務(wù)拓展、市場份額搶占等經(jīng)營目標。為此，管理者應(yīng)加強市場調(diào)研，廣泛搜集信息科學判斷市場發(fā)展形勢，通過STOW分析明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系維護等各方面合理分配預(yù)算額度。在企業(yè)快速發(fā)展階段，可以采取進取型預(yù)算設(shè)定目標，即綜合比較歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和標桿企業(yè)數(shù)據(jù)，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等指標與行業(yè)發(fā)展情況對比，在加強宏觀環(huán)境分析后量化修正系數(shù)，確保年度凈利潤預(yù)算目標。在制定總體目標后，應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃拆解目標，確立各部門和崗位發(fā)展目標，分類、分層設(shè)定預(yù)算指標，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠滲透到各個方面，將經(jīng)濟壓力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營發(fā)展動力，促使各部門協(xié)同開展工作。針對不同部門，應(yīng)設(shè)計不同的預(yù)算目標，體現(xiàn)差異化特征的同時，針對重點工作加大指標權(quán)重，充分發(fā)揮預(yù)算管理指揮棒作用。以企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)圍繞企業(yè)短板項目制定詳細的預(yù)算管控指標，確保預(yù)算管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋。如圍繞企業(yè)之前存在的資產(chǎn)投資回報率低等問題展開分析，應(yīng)圍繞資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資收益率等指標設(shè)定目標，指導(dǎo)各部門將財務(wù)指標與業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合在一起，加強企業(yè)資產(chǎn)管理，有效提高資產(chǎn)使用效益。通過明確各部門預(yù)算目標，做好崗位工作任務(wù)分解，對不同層次人員提出預(yù)算管理要求，能夠精準劃分人員工作職責，確保企業(yè)內(nèi)部工作人員在預(yù)算管理工作中履行職責，促使各部門人員在工作中相互配合，增強財務(wù)和業(yè)務(wù)等部門活動銜接性，為預(yù)算管理工作高效開展提供保障。

（三）提高全面預(yù)算編制質(zhì)量

為保證預(yù)算有效執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)提高預(yù)算編制質(zhì)量，按照上下結(jié)合原則由預(yù)算執(zhí)行工作組負責結(jié)合戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃編制預(yù)算草案，由委員會審核通過交由歸口主管部門提出具體問題和修改意見。預(yù)算執(zhí)行工作組根據(jù)意見修改草案后，提交委員會審核，完成多套草案匯總編制。在預(yù)算內(nèi)容編制上，由工作組指導(dǎo)各部門結(jié)合實際需求選擇適合的方法，如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等等，經(jīng)由委員會逐項審議，發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)額與收支結(jié)構(gòu)出入較大的情況，責令所屬部門及時調(diào)整?？紤]到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，將預(yù)算項目劃分為常規(guī)型、戰(zhàn)略型、需求改善型，在加強同類項目預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)研后，分類組織人員編制預(yù)算方案，確保預(yù)算分配能夠滿足業(yè)務(wù)實際，真正做到業(yè)財融合。如針對常規(guī)型預(yù)算項目，可以采取零基預(yù)算編制方法，做到準確收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息。針對戰(zhàn)略型預(yù)算項目，推行彈性預(yù)算管理方法，根據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)和市場情況動態(tài)調(diào)整預(yù)算。針對需求改善型預(yù)算項目，可以采取增量預(yù)算編制方法，結(jié)合發(fā)展計劃適當增加預(yù)算。為保證預(yù)算編制質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)范疇制定全面預(yù)算成本模板，從辦公費、差旅費等多角度制定詳細的費用標準，健全企業(yè)內(nèi)部價格數(shù)據(jù)庫，確保各部門規(guī)范編制預(yù)算內(nèi)容。在預(yù)算方案評審方面，預(yù)算管理委員會將結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)實際等開展經(jīng)濟性評審活動，從技術(shù)、經(jīng)濟等層面靈活比較歷年預(yù)算指標變化，指導(dǎo)各部門科學開展預(yù)算編制工作。

（四）創(chuàng)新預(yù)算監(jiān)督控制模式

在預(yù)算執(zhí)行階段，為保證預(yù)算目標順利達成，企業(yè)應(yīng)引進大數(shù)據(jù)、云計算等先進科學技術(shù)打造全面預(yù)算管理平臺，通過對接企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理、財務(wù)管理和各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源融合管理，確保為企業(yè)開展經(jīng)營預(yù)測、行業(yè)數(shù)據(jù)分析等活動提供良好數(shù)據(jù)服務(wù)，如圖1所示。利用平臺處理各種信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準差異，能夠為各部門開展線上交流活動提供有力技術(shù)支撐，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息共享，全面促進業(yè)財融合工作開展。通過平臺開發(fā)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算預(yù)警等各種功能模塊，代替財務(wù)人員加強業(yè)財數(shù)據(jù)融合分析，能夠做到動態(tài)監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問題，將人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中解放出來。在科學技術(shù)支撐下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化完善預(yù)算內(nèi)控管理體系，更新相關(guān)制度內(nèi)容，確保實現(xiàn)對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)有效控制，督促各部門人員嚴格按照制度要求及時上傳相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)上下加強數(shù)字聯(lián)動，結(jié)合實際情況做好預(yù)算調(diào)整。為此，應(yīng)建立嚴格預(yù)算執(zhí)行檢查制度，由工作組定期召開檢查會議，要求各部門人員匯報預(yù)算執(zhí)行成果，結(jié)合階段性預(yù)算指標分析預(yù)算偏差，提出有效糾偏措施。通過平臺加強跟蹤管理，能夠督促各部門人員落實糾偏措施，確保部門預(yù)算得到有效管控。此外，需要建立預(yù)算監(jiān)督預(yù)警機制，根據(jù)預(yù)算目標設(shè)定預(yù)警值，促使平臺在預(yù)算偏差超出指定數(shù)值10%時發(fā)出黃色預(yù)警，提醒相關(guān)負責人及時確認偏差產(chǎn)生原因并采取調(diào)控措施。而在預(yù)算偏差超出數(shù)值20%時，平臺發(fā)出紅色告警，鎖定預(yù)算項目，促使部門負責人在確認原因后重新編制預(yù)算和提出審批申請，經(jīng)由預(yù)算管理委員會審批后才能獲得新預(yù)算。在預(yù)算指標整體變動幅度較大時，則由預(yù)算委員會負責向董事會提出預(yù)算調(diào)整申請，列舉相關(guān)數(shù)據(jù)和說明調(diào)整原因，經(jīng)過上層審批后投入執(zhí)行新的預(yù)算方案，做到實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)濟活動的精細化管控，以免企業(yè)因市場環(huán)境變化等原因承擔過大經(jīng)營風險。

（五）加強預(yù)算考核結(jié)果運用

為加強預(yù)算考核管理，企業(yè)可以引入平衡記分卡健全預(yù)算指標體系，設(shè)立銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、市場占有率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標的同時，設(shè)立客戶滿意度、投資收益、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、員工培訓(xùn)次數(shù)等多項非財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個層面提取數(shù)據(jù)，分析確定部門、人員預(yù)算目標達成情況。為確保預(yù)算考核工作有效開展，在細分考核評價指標的基礎(chǔ)上需要建立完善管理制度，通過提供剛性約束保證績效考核、人員獎懲等工作真正落實，為全面預(yù)算管理落地提供保障。為加強預(yù)算考核結(jié)果利用，企業(yè)應(yīng)健全績效考核機制，將預(yù)算執(zhí)行情況和部門績效獎金掛鉤，對表現(xiàn)良好的部門、人員給予獎勵，對多次不達標的部門實施懲處，在部門經(jīng)過培訓(xùn)和統(tǒng)一調(diào)整后依然無法達標，則對主要負責人給予清退處理，督促各部門、人員嚴格按照要求落實預(yù)算管理工作。圍繞各項預(yù)算指標達標率等數(shù)據(jù)，應(yīng)由預(yù)算管理委員會負責組織各部門負責人開展溝通會議，深挖相關(guān)數(shù)據(jù)信息，從中提取有價值的信息為企業(yè)各項管理決策制定提供依據(jù)。如在企業(yè)成本費用分析上，可以根據(jù)資產(chǎn)收益率等指標分析成本動因，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃優(yōu)化資源配置。對企業(yè)運營效益展開分析，可以根據(jù)市場占有率等預(yù)算指標執(zhí)行偏差展開分析，找準業(yè)務(wù)開展癥結(jié)，通過直擊核心問題提出改進建議。在業(yè)財融合背景下，加強預(yù)算管理數(shù)據(jù)資源的系統(tǒng)分析，能夠確保企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)各項業(yè)務(wù)活動開展給財務(wù)工作帶來的影響，做好后續(xù)預(yù)算計劃調(diào)整，指導(dǎo)企業(yè)科學開展經(jīng)營活動和加強財務(wù)風險有效控制。

五、結(jié)語

企業(yè)通過有效開展全面預(yù)算管理工作，能夠為業(yè)財融合奠定扎實基礎(chǔ)，從而有效提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。但考慮到企業(yè)目前在實施全面預(yù)算管理過程中仍然存在缺少基礎(chǔ)支撐、預(yù)算目標不合理等問題，還應(yīng)進一步完善內(nèi)部組織架構(gòu)，成立專門的機構(gòu)負責統(tǒng)籌人員開展預(yù)算工作，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標合理設(shè)定年度預(yù)算目標，并通過優(yōu)化預(yù)算編制程序、方法等科學編制預(yù)算，保證預(yù)算準確性、有效性。為保證預(yù)算有效執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)從業(yè)財融合角度打造預(yù)算平臺，動態(tài)監(jiān)管預(yù)算進度，及時糾正預(yù)算偏差，最后通過加強預(yù)算考核管理改進相關(guān)工作，確保實現(xiàn)企業(yè)各方面精細化管控，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

參考文獻：

[1]王珍艷.業(yè)財融合視角下現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策探究[J].商訊，2023（23）：97-100.

[2]莊曉雙.業(yè)財融合角度下企業(yè)全面預(yù)算管理工作思考[J].中國價格監(jiān)管與反壟斷，2023（11）：76-78.

[3]時春苓.業(yè)財融合模式下企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)探究[J].市場瞭望，2023（21）：55-57.

[4]許婧.業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究——以M公司為例[J].中國集體經(jīng)濟，2023（30）：52-54.

[5]劉小平.業(yè)財融合背景下的企業(yè)全面預(yù)算管理模式分析[J].營銷界，2023（19）：137-139.

[6]李慧琴.業(yè)財融合在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中的實施策略——以A公司為例[J].國際商務(wù)財會，2023（18）：67-70.

（作者單位：華電河南新能源發(fā)電有限公司）