基于OKR的醫(yī)院信息科績效管理的設計與應用

摘 要：在國家要求全面深化醫(yī)院改革建設智慧醫(yī)院的背景下，醫(yī)院信息科作為醫(yī)院發(fā)展的樞紐，迫切需要實施適合靈活創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展的績效管理，來激勵科室發(fā)展達成醫(yī)院目標。文章闡述了在績效管理中引入目標與關鍵成果方法的設計思路、流程、績效指標、權重值和計算評估方法，按照組建工作組達成績效共識、準備績效方案、實施復盤優(yōu)化、考核評估、監(jiān)督仲裁的實施路徑，試點應用了7個月，起到了績效激勵作用，提供了溝通進步的渠道，營造了團結向上奮進拼搏的氛圍，達到了醫(yī)院發(fā)展、科室提高、個人進步的目標。

關鍵詞：醫(yī)院信息科 OKR 績效管理 目標 關鍵成果

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）10-235-03

一、背景現狀

醫(yī)院績效考核是國家衛(wèi)生健康委要求的醫(yī)院必要管理工具，考核結果每年都要接受國家的評定審核。隨著2024年3月國家2024年版醫(yī)院績效考核手冊的出臺，DRG/DIP支付方式全面改革實施，績效管理正在醫(yī)院臨床科室全面、深入、具體地優(yōu)化升級。作為支撐和促進醫(yī)院發(fā)展的醫(yī)院信息化科室，醫(yī)院信息科沒有考核體系，考核方式從原先簡易KPI方式，到現在無績效方案的平均分配，導致信息科內目標脫節(jié)不統(tǒng)一，工作動力主要依靠員工自覺自愿，態(tài)度敷衍不主動，過度依靠廠商解決問題推進項目，缺乏自主性和可控性，工作進展慢，科室和個人可持續(xù)發(fā)展能力不足，長期處在被動迎合的狀態(tài)，制約了醫(yī)院信息化的發(fā)展。

二、目標與關鍵成果法

目標與關鍵成果法（OKR）是以戰(zhàn)略目標為導向，在追蹤目標關鍵成果完成情況的同時，重視組織協(xié)調、全員參與和信息公開的管理方法，也是協(xié)同辦公的思維模式，在谷歌、華為、百度等信息化公司廣泛使用。OKR于SMART（目標管理原則）比較，區(qū)別在于OKR不專注目標的可實現性，強調激勵員工實現更具挑戰(zhàn)性的目標。KPI（關鍵績效指標）是將工作任務分解細化到關鍵指標，關注指標完成情況，不重視過程的考核工具。OKR注重將醫(yī)院、信息科、科員三者目標融合統(tǒng)一，工作內容有延展性可根據變化及時調整，關注目標實現的過程和改進，重視團隊溝通、復盤引導、公開透明，適合靈活創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展的績效管理新方法[1]。

三、基于OKR的績效管理設計

（一）設計思路

1.制定醫(yī)院信息化戰(zhàn)略目標，修訂信息崗位職責，討論實施路徑，達成績效計劃共識。

2.明確設定科室、小組和個人的目標，分解量化績效指標，激勵目標達成，執(zhí)行全面績效管理。

3.秉持三公原則，全員參與，全面溝通，全過程覆蓋，科學開展績效評估和監(jiān)督。

4.充分利用信息化技術與工具，結合項目管理、IT服務管理、安全管理要求，實現全過程記錄、自動計算和實時數據共享，及時績效反饋并持續(xù)改進。

（二）設計流程

1.以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和醫(yī)院信息化規(guī)劃為基礎，自上而下擬定目標，從下至上確定科室年度和月度目標，根據崗位職責分解小組目標，溝通確認個人目標。確定的每項目標不超過4個，每個目標對應3～4個衡量目標的關鍵成果[2]，研究共同認定權重分值。

2.記錄、跟進、監(jiān)控績效目標進展情況，針對性地開展組內、組間和科內三級績效輔導，達成目標關鍵成果的實際交付。

3.結合院領導、黨支部、科室、臨床科室、服務廠商、自我評價的評分進行月度考核、年度考核、專項考核和任期考核，完成360度綜合考核評估[3]。

4.強化信息支撐，共享全周期績效數據，重視交流反饋，追蹤績效評估效果，及時績效改善，形成績效閉環(huán)，完成全面績效管理。

（三）績效指標TQjIS/Nt/dK/Ec9sih47x61XVsGlt+BgKl18tXRnfgE=

1.科室指標?？剖夷繕艘云胶庥浄挚ǖ姆绞皆O定上級部門安排的工作目標、醫(yī)院安排的工作目標、職能承擔的工作目標和自主開展的工作目標。按照政策文件要求、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、信息化規(guī)劃、歷年工作內容和臨床需求等，分解確認對應年度、月度具體目標的目標值和關鍵成果。運用項目管理、運維管理和安全管理對月度目標指標之間的整體性、連貫性進行約束和統(tǒng)一，形成目標成果量化清單，明確客觀目標關鍵成果。

2.小組指標。依據科室目標指標和崗位職責，運用任務分解法對安全管理組、基礎設施組、項目運營組、數據研發(fā)組的目標值進行分解商定，細化所承擔的科室目標任務，確認對應目標關鍵成果是清晰可執(zhí)行的。結合常規(guī)目標、重點目標和挑戰(zhàn)目標的目標屬性，同一個指標可由一個小組單獨承擔完成，也可以組間合作共同完成，還可以組間并行競爭完成。

3.個人指標。個人目標由職能承擔、日常運維和安全檢查三部分組成，個人所屬小組負責通過小組目標和崗位分工，將小組目標任務的主要交付物與個人職能承擔的關鍵成果相對應。安全管理組將運維記錄數、問題處置數、解決率、知識經驗分享數，作為個人日常運維目標的關鍵成果。設立安全檢查完成率、事件發(fā)現率和交班率，為個人安全檢查目標的關鍵成果。個人可以獨自，也可以與他人合作，還可以師徒制完成跨小組目標任務、重點目標任務和挑戰(zhàn)任務。

（四）權重值

權重由目標權重和關鍵成果權重組成。目標權重包含上級、醫(yī)院、本職、創(chuàng)新目標的權重，個人本職、運維、安全目標權重，主客觀權重和干系人主觀評分權重。目標權重值采用德爾菲法和調查問卷法收集權重比例，運用計算方根的層次分析法對收集的數據進行定性和定量分析[4]，通過表1對數據校驗、糾錯、再驗證，得出目標屬性的權重值為61、24、11、4，個人目標權重值為71、20、9，主客觀權重值為30、70，組長、臨床、同組、個人的主觀評價權重值為52、27、13、8，主任、臨床、組長間、組長個人的主觀評價權重值為54、27、12、7。關鍵成果的權重值根據其目標權重值、交付物重要程度、難易程度、工作量和完成形式[5]，采用負責人擬定集體商議的方式進行確定。

（五）績效計算和評估

績效計算采用客觀打分和主觀評分相結合的方式，根據主客觀權重進行賦分合計。客觀打分采用直接指標法，基于關鍵成果的權重值由負責人按照客觀實際交付情況進行賦分。相關干系人采用圖尺度評價法、行為錨定評價法和調查詢問法進行多層次的評價、反饋和打分，按照主觀評分權重合計得出主觀評分，來評估關鍵成果的實際現實因素。

個人績效計算目的是獎勵個人，總分由個人項目管理、運維管理和安全管理目標達成情況的分值構成，每類關鍵成果按照表2公式計算生成。小組績效是通過表3公式對小組承擔目標任務完成情況進行主客觀評估計算，目的是為了團結協(xié)作、履職提高、達成科室目標。科室績效采用項目管理方式進行計算，對目標并行、目標分工、目標延期、目標返工進行整合管理，將各小組目標的關鍵成果的得分按照同一目標關鍵成果進行合并計算，目的是組織協(xié)調促進發(fā)展。通過個人、小組、科室的績效分值關聯(lián)對比，使獎勵、履職提高與科室發(fā)展目標明確清晰地關聯(lián)起來，完成績效評估。

四、實施路徑

（一）組建工作組達成基礎共識

得到醫(yī)院領導、紀監(jiān)部門、績效部門的認可和支持，組建由黨委領導的醫(yī)院領導組，黨支部和績效部門支撐的管理組，信息科主任、組長和科室黨員組織的實施組和信息化專家團隊指導的專家組構成的工作組，建立組織保障，擁有人員支持。

（二）管理方案的準備

細化目標關鍵成果績效核算的依據和算法，確認各項數據收集來源，編寫計算公式，起草績效管理方案。績效專業(yè)人員在科室講解公立醫(yī)院績效管理的背景、意義和必要性，培訓績效管理相關知識，解釋指標內容和算法，提供培訓保障[6]。分批次與科室人員進行訪談調研，交流科室績效管理具體實施辦法，積極聽取工作組的指導意見，得到大家的同意認可，確定績效管理方案，形成制度保障。使用WPS數據表工具設計和建立績效管理系統(tǒng)，在OA、信息交流群公示績效考核方案。

（三）管理方案的實施、復盤和優(yōu)化

按照模擬運行、并行測算、試點先行、總結改進、全面運行的實施流程，進行循序漸進、耐心鼓勵的部署推進?？冃Ч芾淼膬热?、進展和結果全程透明化公示，全員自主使用手機、電腦等終端可以隨時實時查看。實施中每個環(huán)節(jié)充分與績效干系人進行溝通，形成每日目標反饋、每周面對面共情溝通和每月召開績效評估會議的機制，保證績效管理溝通充分有效，發(fā)現不足，持續(xù)優(yōu)化改進。

（四）績效考核評估

采用激勵雙因素法，工資和獎金的90%作為保健因素進行固定發(fā)放，獎金的10%作為激勵因素進行每月績效分配。個人、組長和科主任每月績效分別按照個人、小組和科室的績效計算方式分配。年度、專項和任期的績效考核是先將70%考核期內績效平均得分和30%相關干系人在德、能、勤、技方面主觀360評分進行合計排隊，再根據考核比例來評定ABCD級別，采取評先選優(yōu)、培訓、輪崗、調崗等優(yōu)化改進措施，總結實施成果，完善績效管理體系，提高人才梯隊建設，形成科室文化。

（五）績效監(jiān)督仲裁

組建由主任、組長、黨員構成的科內自查自糾監(jiān)督調解小組，負責監(jiān)督績效按照文件方案進行三公執(zhí)行。自查自糾發(fā)現的問題，與成員進行充滿善意的溝通互動，解答調解提出的問題，歸檔績效考核過程和結果，主動向管理組上報，無法明確的問題及時向專家組、管理組和領導組請示。組建由黨支部、紀檢部門和醫(yī)院績效部門構成的院級監(jiān)督仲裁小組，負責績效全過程監(jiān)督，仲裁發(fā)生的糾紛和問題。個人發(fā)現的問題向科內監(jiān)督調解小組反映，如10個工作日仍無回復解決可以向院級監(jiān)督仲裁小組舉報和申訴。

五、應用與總結

2024年1月至7月在山西省兒童醫(yī)院晉源院區(qū)進行試點，科室目標完成率從剛開始86.71%提高到了95.04%，按時保質完成了全省檢驗互認、國家傳染病預警平臺對接、醫(yī)保數據上報等11項上級要求關鍵成果和供應室搬遷、營養(yǎng)科開診和創(chuàng)傷救治中心開科等23項醫(yī)院安排任務。安全檢查率從79.45%提高到了92.55%，主動發(fā)現和解決安全事件151起，未發(fā)生安全事故。運維解決率從92.02%提高到了95.3%，時效達成率增長了46.4%，完成質量率增長了55.3%。開展信息科無紙化運維、數據自動備份還原系統(tǒng)2項自主創(chuàng)新項目，實現了零的突破。優(yōu)化了電子簽名續(xù)期、工具定期充電、停電應急等管理流程7項，組織學習交流11次，主動分享工作經驗知識19項。

經過試點運行驗證了采用基于OKR的績效管理方式，有效激勵了大家的積級性和主動性，提供了溝通、學習和進步的渠道，營造出團結向上、奮進拼搏的氛圍，能夠達到醫(yī)院發(fā)展、科室提高、個人進步的目標。接下來會結合組內人數、目標難易程度，平衡組間目標分值，對目標完成較好的小組和個人給予相應的分值獎勵，優(yōu)化信息化管理流程并在全科開展基于OKR的績效管理。

參考文獻：

[1] 宋維.基于OKR的D公司銷售員績效考核方案優(yōu)化研究[D].昆明：云南財經大學，2023.

[2] 朱慧芬，曹敏，江超，等.OKR在優(yōu)化科室績效考核與分配體系建設中的應用探討[J].醫(yī)院管理論壇，2023，40（10）：27-30.

[3] 紀長松，尹含，陳海東，等.基于OKR的職能管理部門績效考核模式研究與實踐[J].航天工業(yè)管理，2024（04）：45-48.

[4] 宋婭，陳陽平，齊旭鴿，等.基于層次分析法和熵值法的醫(yī)院信息工程師績效評價模型研究[J].中國醫(yī)學裝備，2024，21（05）：171-175，201.

[5] 郭揚帆，高明，王華峰.以項目為關鍵要素設計醫(yī)院信息科績效方案[J].現代醫(yī)院，2023，23（12）：1878-1880，1884.

[6] 王佳利.基于OKR的工行軟開中心開發(fā)部績效考核體系優(yōu)化研究[D].秦皇島：燕山大學，2022.

[作者簡介：任浩，山西省兒童醫(yī)院高級工程師，工程碩士，研究方向：醫(yī)院信息化建設與管理。]

（責編：賈偉）