淺談市屬國有企業(yè)子公司經(jīng)營層年薪考核體系

摘 要：隨著國企市場化改革不斷深入，對于國企三項制度改革及六能管理要進(jìn)一步深化要求，國有企業(yè)集團(tuán)如何對下屬子公司經(jīng)營層進(jìn)行全方位、科學(xué)化的考核，從而確保產(chǎn)生正向引導(dǎo)及激勵作用，推動國有下屬企業(yè)能持續(xù)健康發(fā)展。文章對市屬國有企業(yè)子公司經(jīng)營層的年薪考核體系進(jìn)行剖析，分析存在的問題并提出解決方案。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 經(jīng)營層 年薪 考核體系

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）10-293-02

深化國有企業(yè)三項制度改革，是國有企業(yè)為適應(yīng)市場化競爭必須做出的調(diào)整和適應(yīng)，只有薪酬激勵機(jī)制符合相關(guān)市場化要求，國有企業(yè)的市場化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才能順利開展。對于國有企業(yè)而言，企業(yè)的經(jīng)營者的薪酬及其考核體系是否能與市場接軌，是否能真正體現(xiàn)市場化的競爭力，才是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?，F(xiàn)就某市屬國有企業(yè)子公司經(jīng)營層考核年薪體系的情況、存在問題及相關(guān)建議闡述如下。

一、市屬國有企業(yè)子公司經(jīng)營層年薪考核體系基本情況

1.考核年薪由基本年薪和績效年薪組成。某市屬國有企業(yè)對下屬子公司經(jīng)營層年薪是由基本年薪和績效年薪組成。基本年薪由履職情況確定，黨的思想建設(shè)、班子建設(shè)、隊伍建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、廉潔自律建設(shè)、內(nèi)部管理、精神文明建設(shè)等幾項內(nèi)容組成。績效年薪由財務(wù)指標(biāo)及重點任務(wù)完成情況確定。財務(wù)指標(biāo)包括項目投資額、營業(yè)收入及凈利潤等組成。重點任務(wù)指標(biāo)由各個單位自身的工作重點、業(yè)務(wù)特點及能力設(shè)置。

2.考核指標(biāo)體系由定性考核及定量考核組成。包括考核體系是由定性指標(biāo)和定量指標(biāo)組成的。工程形象進(jìn)度、營業(yè)收入、凈利潤及重點任務(wù)完成情況等均為定量考核指標(biāo);黨建及黨風(fēng)廉政建設(shè)、內(nèi)部管理情況及相關(guān)內(nèi)容為定性考核指標(biāo)，由集團(tuán)各職能部門對下屬子公司進(jìn)行考評。

3.考核決策程序情況?？己私Y(jié)果由集團(tuán)企業(yè)管理部對各子公司年度完成情況進(jìn)行匯總及梳理，形成考核結(jié)果及薪酬結(jié)果。經(jīng)公司黨委會集體決策通過后，通知各子公司下發(fā)上一年度的績效年薪，一般為第二年的下半年才能正式下發(fā)績效年薪。

二、市屬國有企業(yè)子公司經(jīng)營層年薪考核體系存在的問題

1.考核體系中的指標(biāo)過于單一。對下屬子公司的考核停留在分解上級市國資委考核指標(biāo)上，項目形象進(jìn)度、投資額等都是市政府及市國資委對國有企業(yè)下達(dá)的硬指標(biāo)，也由于這些硬指標(biāo)的存在，使整個集團(tuán)公司必須以市政府及其他相關(guān)部門的指標(biāo)為重，主要在于完成這些任務(wù)。從而導(dǎo)致集團(tuán)公司對下面子公司的考核，很大程度上來源于上級部門對本級考核指標(biāo)分解，造成考核體系中指標(biāo)的單一化。

2.年薪考核結(jié)果趨于一致。在前幾年考核中，年薪考核結(jié)果趨同，一定程度上存在平均主義現(xiàn)象。既然是考核就要根據(jù)各自的表現(xiàn)和能力來分配年薪，出現(xiàn)這個問題的主要是因為首先，在設(shè)置考核指標(biāo)的時候，就考慮到結(jié)果不能有過大的差距。其次，是因為在一個集團(tuán)公司內(nèi)，如果子公司經(jīng)營層年薪差距過大，會帶來不平衡感，可能會給以后工作帶來消極的因素。數(shù)字上的平均化也有客觀原因，比如有些企業(yè)承擔(dān)了一部分政府的職責(zé)，要保證社會的和諧穩(wěn)定，不是一些財務(wù)數(shù)據(jù)和形象工程能夠表達(dá)的，所以在考核結(jié)果中要有所考慮。最后，一些指標(biāo)的未完成可能存在很多客觀的原因，如果因為這些無法控制的因素（歷史遺留問題、政策問題和市場問題等）導(dǎo)致經(jīng)營者年薪偏低，本身也是一種不合理。

3.混淆個體考核和集體考核。首先，子公司經(jīng)營層年薪考核是集體考核，公司高層經(jīng)營者是團(tuán)體，目前是根據(jù)公司業(yè)績來考評整個高層管理團(tuán)隊，考核結(jié)果是針對子公司正職，副職是此基礎(chǔ)上的80%～85%。同一子公司高層管理人員中工作能力、管理水平和工作業(yè)績也存在著差別，不能以“一刀切”的形式來分配年薪，也是考核年薪平均化的一種表現(xiàn)。

4.考核指標(biāo)中較少涉及成本控制。只是個別子公司考核中，存在成本控制的指標(biāo)，但是其他公司考核指標(biāo)中項目投資成本控制并未體現(xiàn)。以往的考核中，存在完成投資額較高而工程完成量不盡人意的情況，考核中存在重投資額、輕成本控制的情況。

5.定性考核評價缺乏科學(xué)性。目前，考核系統(tǒng)中定性考核停留在主觀判斷上，沒有一套科學(xué)的評價體系，同時，存在信息不對稱的情況，上級單位不一定能完全了解下屬子公司日常實際管理情況，使得定性考核的評價存在主觀片面性，評定方法也過于簡單。存在此類問題主要是科學(xué)的定性考核評價體系需要耗費較大的人力和物力，同時在建立和實施考評體系時，需要耗費較長時間，經(jīng)濟(jì)代價較大。

6.考核體系缺乏與行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司的橫向?qū)Ρ?。在力求平衡集團(tuán)內(nèi)考核結(jié)果時，而忽略同行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司的橫向比較。經(jīng)營者年薪考核把預(yù)先確定的業(yè)績考核目標(biāo)值作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，有可能導(dǎo)致經(jīng)營者只是著眼于完成既定的目標(biāo)，缺乏與國內(nèi)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)甚至是大型跨國企業(yè)進(jìn)行競爭的動力，從而喪失了企業(yè)快速發(fā)展的機(jī)遇。同時，年薪結(jié)果也要與同行業(yè)的相關(guān)公司橫向比較，不能處于明顯的弱勢地位，這樣容易導(dǎo)致下屬子公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員的流失。

7.績效年薪的發(fā)放滯后。因市屬企業(yè)由市國資委進(jìn)行薪酬考核，一般會在第二年的9、10月份進(jìn)行認(rèn)定薪酬結(jié)果并發(fā)放，需根據(jù)市國資委對集團(tuán)公司的考核認(rèn)定，順延至下屬子公司，一般會在第二年的10月或11月，導(dǎo)致績效年薪發(fā)放嚴(yán)重滯后，使得績效年薪對企業(yè)經(jīng)營者的激勵作用滯后或放緩。

三、建立完善國有企業(yè)子公司經(jīng)營層年薪考核體系的措施

1.劃分板塊，區(qū)別對待。根據(jù)目前集團(tuán)公司形成商業(yè)地產(chǎn)、能源、市政建設(shè)、區(qū)域開發(fā)等板塊，分別建立考核指標(biāo)體系，因為每個板塊有其自身的特點，企業(yè)發(fā)展及注重的方向也不同，這樣在板塊統(tǒng)一考核指標(biāo)，使得考核指標(biāo)不至于一個企業(yè)一個標(biāo)準(zhǔn)而顯得紛繁雜亂。同時，在板塊考核指標(biāo)體系中要建立與同行業(yè)相關(guān)企業(yè)的比較，發(fā)現(xiàn)自身不足和有待改進(jìn)的方面，提高企業(yè)行業(yè)競爭意識和能力。

2.考核體系要兼顧其他相關(guān)者利益。國有企業(yè)本身具有經(jīng)濟(jì)性和社會性雙重屬性，這就要求在評價企業(yè)經(jīng)營者績效時，除了上級部門（下轉(zhuǎn)第295頁）（上接第293頁）硬性指標(biāo)外，還必須考慮員工、市民以及政府等其他利益相關(guān)者的利益需求，建立基于利益相關(guān)者利益需求的績效評價系統(tǒng)，符合建設(shè)和諧社會的要求，在定性考核中可以增加企業(yè)承擔(dān)的社會功能的考核指標(biāo)，可以向特定對象發(fā)放調(diào)查問卷形式進(jìn)行，了解社會各方對該企業(yè)的評價，同時解決考核指標(biāo)單一及定性考核指標(biāo)停留在主觀判斷的問題。

3.豐富定性及定量考核指標(biāo)。在考核體現(xiàn)中，財務(wù)指標(biāo)的考核相對偏少，可以在以后考核中增加財務(wù)性指標(biāo)，比如成本控制、資產(chǎn)保值增值率、資產(chǎn)收益率等符合各個單位實際情況的指標(biāo)，同時也可以擴(kuò)展非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容，對企業(yè)規(guī)章制度的評價、規(guī)范操作執(zhí)行和風(fēng)險控制管理等。

4.考核中要體現(xiàn)成本控制。在考核體系中要凸顯成本控制，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，作為國有企業(yè)更有義務(wù)國家節(jié)省開支成本，保護(hù)國有資產(chǎn)不流失，根據(jù)預(yù)算及項目進(jìn)度來進(jìn)行成本控制。比如考核評價中，在完成投資額的基礎(chǔ)上要關(guān)注項目進(jìn)度，兩者要相互聯(lián)系、相互制約。

5.獎懲分明的考核體系。在考核體系中，應(yīng)該體現(xiàn)賞罰分明的原則，明確賞罰標(biāo)準(zhǔn)，最終體現(xiàn)在對績效薪酬下調(diào)，或退出管理序列，真正做到能者上、平者讓、庸者下，積極調(diào)動集團(tuán)公司下屬子公司高層的工作積極性。

6.增加副職個人考核指標(biāo)?？梢韵蛳嚓P(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)本級領(lǐng)導(dǎo)、員工，以及該單位職工發(fā)放隨機(jī)調(diào)查表，其中內(nèi)容有副職的業(yè)務(wù)能力、知識水平、組織管理能力、思想道德、生活作風(fēng)等各方面考核指標(biāo)，綜合各方面意見來評定副職年薪，提高年薪對副職工作的激勵作用。

7.定性考核的科學(xué)性。定性考核不能只停留在主觀判斷上，要匯合各方意見，大量采集數(shù)據(jù)，運用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計研究方法，進(jìn)行科學(xué)分析，從而得出科學(xué)的定性考核結(jié)論。

總之，隨著國有企業(yè)三項制度改革及六能管理進(jìn)一步深化，國有企業(yè)集團(tuán)公司對下屬子公司要建立完善經(jīng)營層年薪考核體系考核，充分發(fā)揮和調(diào)動下屬子公司經(jīng)營層積極性，確保產(chǎn)生正向引導(dǎo)及激勵作用，推動國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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（責(zé)編：趙毅）