一樁事先張揚(yáng)的便利店頂級買賣

一場高級的圍獵在兩大勢均力敵的全球零售巨頭之間展開，它們分別來自北美和東亞。

受業(yè)績拖累，日本柒和伊控股（Seven&I？Holdings）集團(tuán)公司近年來頻繁裁員、關(guān)店，連旗下便利店教父7-Eleven這個(gè)在全球擁有8萬多家店的現(xiàn)金奶牛都漫出濃濃倦意。

1個(gè)月前，公司收到一項(xiàng)收購提議：垂涎7-Eleven多年的北美零售巨頭庫什塔德（Couche-Tard？）相當(dāng)興奮，這樁高達(dá)500億美元的潛在外資收購終于走向明面。

“兵”臨城下，7-Eleven及其母公司立即展開系列“自衛(wèi)”行動。

與這樁收購提議一起進(jìn)入人們視野的，還有亞洲便利店市場近年來呈現(xiàn)出來的愈發(fā)明顯的變化。事實(shí)上，7-Eleven率先在全球便利店江湖插上的這面城頭大王旗正在悄然易幟。

便利店教父與他的國

從1972年起，鈴木敏文這位日本零售天才和他的老板伊藤雅俊（1958年成立株式會社洋華堂）之間就保持著一股默契的配合。由于種種原因，他在奉命考察美國小零售業(yè)態(tài)時(shí)，一眼相中當(dāng)時(shí)開出4 000多家便利店的7-Eleven，并力排眾議將其帶回日本改造。

把冰品、牛奶、雞蛋這些必需品放在同一家店銷售，這種新穎的賣法喚醒鈴木敏文身體里的經(jīng)營細(xì)胞，他看到“單品管理”在中小業(yè)態(tài)經(jīng)營問題上的潛力，而這正是當(dāng)時(shí)日本很多經(jīng)營業(yè)者的現(xiàn)實(shí)困境。

受門店天花板限制，如何把更精準(zhǔn)更及時(shí)的商品裝進(jìn)一爿小店，離消費(fèi)者足夠近？這種“小而美”“小而準(zhǔn)”的零售哲學(xué)在后來幾十年一直推著鈴木敏文去思考解決更多問題。

他甚至開始“神經(jīng)質(zhì)”，時(shí)刻擔(dān)心自己掉隊(duì)，跟不上顧客需求，隨時(shí)提醒自己。就這樣，在和母公司美國南方公司商定并獲得特許經(jīng)營權(quán)后，7-Eleven在日本加速連鎖擴(kuò)張，鈴木敏文也擼起袖子、甩開膀子開始做一場超級實(shí)驗(yàn)，從別人看不到的細(xì)節(jié)“摳”出利潤，先后重新定義了便利店?duì)I業(yè)時(shí)間、品類管理和供應(yīng)鏈等等。

在鈴木敏文的字典里，上班族不叫打工人，而是“加班時(shí)經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費(fèi)層，所以靠近上班族的7-Eleven在夜間增加了零食；為滿足單身族需求，7-Eleven開發(fā)迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精等商品……

在當(dāng)時(shí)的日本，7-Eleven就是一家靠商品銷售管理來發(fā)展壯大并開得到處都是的小店。鈴木敏文的改造計(jì)劃一共分成幾大步。首先延長營業(yè)時(shí)長，從營業(yè)至夜間11點(diǎn)變更為24小時(shí)不打烊；其次商品品類摒棄超市用低價(jià)競爭贏得消費(fèi)者歡心那一套，鈴木敏文發(fā)明的“單品管理”概念，一度讓英語世界以“單品管理”的日文發(fā)音來創(chuàng)造出一個(gè)新的名詞“tanpinkanri”。

從1開到第100家店考驗(yàn)的是門店運(yùn)營和標(biāo)準(zhǔn)化能力，從7-Eleven在日本拓店的幾個(gè)關(guān)鍵階段來看，早期，這兩項(xiàng)能力的生成由鈴木敏文主張的“單品管理”來支撐。即依據(jù)假設(shè)來訂貨，做到不論哪件商品要進(jìn)多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品，這是鈴木敏文應(yīng)對瞬息萬變的顧客需求的法寶。

再次是供應(yīng)鏈，在這位便利店之父為商學(xué)院撰寫的眾多“教材”內(nèi)容中，集采供應(yīng)是繞不過去的核心，也是1991年7-Eleven正式出海后向全球便利店學(xué)徒親授的重點(diǎn)。7-Eleven店在日本本土開100～1 000家時(shí)，開始拼后端和供應(yīng)鏈縱深的能力。供應(yīng)效率的提升同樣被鈴木敏文納入單品管理的經(jīng)營范疇。

砍向市場的鈴木敏文“三板斧”讓7-Eleven快速站穩(wěn)，發(fā)展迅猛。各業(yè)務(wù)板塊的打包出海，兩位舵手互相牽制、保持默契，為伊藤雅俊一手打造的零售商業(yè)帝國一筆一畫繪制輝煌。

24小時(shí)驚魂

然而，這種默契在2016年4月的一天被打破。

鈴木敏文留在7-Eleven位于東京的辦公大樓的最后一天里，每個(gè)小時(shí)都決定著這個(gè)世界零售巨頭的未來。

這天，上午10點(diǎn)剛過，黑云壓境、濃霧氤氳，肅清的氣息充斥在大樓每個(gè)角落。一場醞釀僅幾個(gè)小時(shí)的發(fā)布會意外終結(jié)了一個(gè)時(shí)代。

因不滿時(shí)任COO井阪隆一當(dāng)權(quán)，他發(fā)起“人事變動提議”后失敗。將半個(gè)世紀(jì)的生命都獻(xiàn)給了公司，從30歲就開始為公司效力的鈴木敏文可能自己都想不到，他會在83歲高齡這年主動請辭。

1980年就加入7-Eleven，從產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人做到社長、CEO，井阪隆一也在集團(tuán)公司豪擲43年光陰。2016年，因連續(xù)5個(gè)財(cái)年創(chuàng)下利潤新高，出任COO的井阪隆一贏得多位董事和美國大股東聯(lián)手力保，取代了鈴木敏文。

就這樣，一代零售巨無霸用“換血”的方式在24小時(shí)內(nèi)完成交接。但這并非新貴與舊王簡單的奪權(quán)。

相比鈴木敏文在全球零售業(yè)精神坐標(biāo)的存在，井阪隆一在日本以外的媒體端卻足夠神秘，百度中文詞條都只有一行簡介。但他升任零售巨無霸公司第三代掌門人后的一句高調(diào)立誓——要把公司變成“世界頂級全球流通集團(tuán)”，卻成了互聯(lián)網(wǎng)共同的記憶。

時(shí)間，是井阪隆一最犀利也是最危險(xiǎn)的武器。3年里，井阪隆一在旋渦里緊緊抓住這塊槳板。業(yè)績?nèi)€下滑，唯獨(dú)支撐集團(tuán)核心收益的便利店業(yè)務(wù)仍在增長，一攬子變革措施在“井阪隆一時(shí)間”里被集體拽上前線一一施行，他開始在太歲頭上動土。

短短3年間，旗下商超、百貨銷售額齊齊下滑。大招未出，大舉裁員的砍刀先落下。

3年計(jì)劃與7年之癢

比鈴木敏文小25歲的井阪隆一和7-Eleven的前半生并沒有交集，鈴木敏文從東京開始一寸寸編織便利店零售業(yè)毛細(xì)血管的經(jīng)歷，他都未能以創(chuàng)始人身份參與，錯過了理解7-Eleven的關(guān)鍵時(shí)空生態(tài)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2016年，7-Eleven已在全球18個(gè)國家開出數(shù)萬家門店，龐大的零售集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中，便利店貢獻(xiàn)了業(yè)績大頭。井阪隆一的經(jīng)營之手很難在如蕃茂的樹根爬滿大地的7-Eleven門店找到第一落點(diǎn)，擺在他面前的是創(chuàng)始核心人物退去后，一個(gè)復(fù)雜集團(tuán)急需補(bǔ)位升級的管理理念與全新機(jī)制之間的平衡難題。

2016～2023年，他以職業(yè)經(jīng)理人身份與集團(tuán)創(chuàng)始人伊藤雅俊搭檔，這對新老“CP”讓7-Eleven走過另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。

伊藤雅俊于2023年去世，集團(tuán)失速，這家百年老店穩(wěn)定的“創(chuàng)始人模式”遭到挑戰(zhàn)。首先從集團(tuán)層面，伊藤雅俊和鈴木敏文是創(chuàng)始人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。第二，就核心業(yè)務(wù)7-Eleven本身，鈴木敏文作為便利店之父、創(chuàng)始人，其和井阪隆一構(gòu)成了同一種緊張關(guān)系。

在伊藤雅俊和井阪隆一共事的7年間，集團(tuán)的有效管理被放置在某種真空。

斯人已逝，由井阪隆一親自操作的這臺挖掘機(jī)正式動土。他推進(jìn)便利店業(yè)務(wù)，徹底“抓小放大”。過去，母公司在平衡商超、百貨等大型零售業(yè)態(tài)和以7-Eleven為主的便利店之間存在左右手互搏，而這些都不再是井阪隆一的“一號任務(wù)”。大賣場如商超、百貨商店的集體下滑，加劇了新權(quán)力階層的壯士斷腕，相關(guān)業(yè)務(wù)陸續(xù)縮減、關(guān)閉。

其次，松動24小時(shí)營業(yè)制。備受本土門店競爭壓力和線上沖擊，運(yùn)營矛盾加劇，井阪隆一決定將夜間營業(yè)時(shí)間縮短為4-8小時(shí)。

要知道，“遍布街頭巷尾、24小時(shí)營業(yè)的便利店”一直是7-Eleven在全球市場的通行證，其不僅是這家公司的運(yùn)營標(biāo)志，更成了便利店行業(yè)的標(biāo)志。一旦營業(yè)時(shí)長的承重墻被動，后續(xù)的斧頭還會砍得更深。

第三，“慢”生意快跑。7-Eleven在中國的掌門人內(nèi)田慎治曾在2019年5月接受采訪時(shí)直言，北京、天津兩地在第7年時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利，7-Eleven以后會進(jìn)入更多區(qū)域市場，新區(qū)域的盈利周期將從7年縮短至3年內(nèi)。

這種“慢”是鈴木敏文雕刻在7-Eleven骨髓里的戰(zhàn)略、門店管理和運(yùn)營文化。早在7-Eleven走出日本、啟動全球擴(kuò)張時(shí)，這種“慢”就得以體現(xiàn)。以重要市場中國為例，自1992年在中國大陸開出首家門店，截至2018年底，門店數(shù)增至2 816家，特許加盟店占了多數(shù)，達(dá)到2 318家。相較之下，2004年才開始拓展中國業(yè)務(wù)的全家便利店，在中國火速布局了2 500家門店。

在主動放“慢”與被動加“快”之間，井阪隆一拆掉了第二堵承重墻。一些共識與標(biāo)準(zhǔn)一旦被打破，更大面積的變革便開始醞釀。

鈴木敏文離開時(shí)，7-Eleven的成績是：全球5.5萬家門店、連續(xù)40多年的增長、便利店教父的光環(huán)和日本8 000多名便利店員工人均高達(dá)120萬元人民幣的利潤。但鈴木敏文未竟的“遺愿”是太過依賴便利店實(shí)體配送體系，善于做“小”的他在85歲請辭時(shí)都沒能讓公司打通“全渠道”。

新王當(dāng)立未立。3年很快過去，7-Eleven以首次下滑的業(yè)績匆匆交了卷。一份更為確切的“7-Eleven便利店內(nèi)部變革計(jì)劃”取締了慶功宴：裁員、關(guān)店、調(diào)降高管薪資。“我們正面臨嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境。為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利，需要進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)改革?！本媛∫粚ν饣貞?yīng)。

一位等在后臺的核心人物，此時(shí)正在整理裝束，醞釀登場。

救兵還是伐兵

1992年，反向收購美國母公司全部股權(quán)后，鈴木敏文親自操刀了7-Eleven的“日本戶口”。擁有日本先進(jìn)的便利店管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)以及零售精神傍身，7-Eleven、羅森和全家“日本造”三駕馬車開始馳騁全球。

因此，井阪隆一的自由和壓力是相伴的。在端出的進(jìn)一步改革方案中，7-Eleven要繼續(xù)“變小”，并聚焦食品，乍一看這與鈴木敏文在螺螄殼里做道場有些神似：極致選品、鮮食為上。但6萬多家門店的終端傳感，早已不是那位怎么溺愛顧客都不為過的創(chuàng)始人的射程。三駕日本籍便利店馬車開出去的那一刻，新市場的增長和挑戰(zhàn)就開始了。

放眼全球，便利店的終局遠(yuǎn)未到來，相反才剛剛開始。井阪隆一遭遇了集團(tuán)發(fā)展史上最激烈的內(nèi)憂外患。以中國為例，從7-Eleven出師，提供便捷、快速、多樣的商品和服務(wù)的學(xué)徒們，在2016年前后為日系便利店的海外業(yè)務(wù)“反”著上了一課。

以便利蜂為代表的互聯(lián)網(wǎng)新貴2016年開始闖入。此前，中國的區(qū)域性便利店龍頭們一直肩負(fù)著對抗日系三大便利店的使命，隨后以美宜佳為代表的廣式便利店順利突圍并在全國跑馬圈地。

搭乘城市化和互聯(lián)網(wǎng)大潮的電梯，區(qū)域品牌、全國黑馬和互聯(lián)網(wǎng)便利店組成三劍客，正式圍堵日系三駕馬車。中國便利店Top100的“前20”成了晴雨表和日本三匹馬的心病。

精準(zhǔn)到極致的單品管理，完善高效的物流配送等“秘術(shù)”先后被數(shù)字化、算法和下沉市場智慧逐一破譯，快而準(zhǔn)地打出一套配合漂亮的組合拳，火速將日本品牌在便利店領(lǐng)域的教父光環(huán)拽下。

便利蜂用31個(gè)月開出千店，是7-Eleven花10多年在中國的成績；2017年開始的地方諸侯跨區(qū)域野戰(zhàn)，借資本之手快速鑿出一條純技術(shù)作戰(zhàn)線路；不留任何市場遺憾的阿里、京東、蘇寧等鐵蹄，也在同一時(shí)間用閃電速度開店，其中蘇寧2年就開4 500家店。

尤其是菜市場農(nóng)村包圍城市的野路子美宜佳，3萬家店眨眼間就遍布全國。

能砸老大場子的是一股合謀力量。和日系指定區(qū)域插旗的單點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)截然不同，不管是1v1還是團(tuán)體作戰(zhàn)，僅中國市場的“外患”就足以讓井阪隆一睡不了好覺。日本3萬多家店的基本盤和首批出海市場的挑戰(zhàn)，一切都匯聚成一股愈發(fā)難敵的風(fēng)向。

新的經(jīng)營計(jì)劃中，井阪隆一將便利店事業(yè)定位為集團(tuán)中心的戰(zhàn)略方針，擬以“食”為中心推進(jìn)，這對于便利店事業(yè)的競爭力和成長力的維持、提高是不可缺少的。

但日本公司裁員、關(guān)店等不誠信，讓這位7-Eleven的“關(guān)鍵先生”的風(fēng)評受到影響，甚至牽連到伊藤時(shí)代特別倡導(dǎo)“誠實(shí)”的商人之道。外部認(rèn)為，近年來以股東利益為絕對導(dǎo)向的“股東資本主義”越演越烈，伊藤先生力主的“真誠、誠實(shí)”理念正在被拋棄。

回到文首那樁高調(diào)的收購邀約，抓小放大的資本螳螂之臂頻繁出招，黃雀早就盯梢多時(shí)。八字一撇正在成型，盡管很多細(xì)節(jié)未披露，但肯為日本精神買單，對7-Eleven和井阪隆一來說，無異于多了一條路。

不難想到，全球零售業(yè)的市場環(huán)境正變得復(fù)雜，日本本土業(yè)績增長空間不大，靠國際業(yè)務(wù)“活”著的7-Eleven，成了全村的希望。

在交接班陣痛后，這些揣著大錢的獵頭們顯得志在必得。

如此一來，對7-Eleven來說是救贖還是趁虛而入或已不重要。毋寧說，這是一個(gè)全球資本爭相為一代日本企業(yè)家的工匠精神掏錢買單的盛景。

只是不知道重回北美是不是7-Eleven出走大半生后歸來的命運(yùn)輪回，日本教父會否淪為養(yǎng)父。但不管怎樣，便利店大佬的鄉(xiāng)愁注定根植并永遠(yuǎn)留在了這座東亞島嶼上。