業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施探究

面對競爭激烈的市場環(huán)境，企業(yè)財務(wù)人員需要由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，從而集中資源有效開拓市場。管理會計通過業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合，能夠進(jìn)行專業(yè)數(shù)據(jù)分析、提示風(fēng)險及預(yù)測業(yè)績，支持企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步開展。業(yè)財融合的最好抓手是全面預(yù)算管理?；诖耍疚耐ㄟ^分析業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策，以供相關(guān)企業(yè)參考。

一、業(yè)財融合定義

業(yè)財融合，是指業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，是一種包含事前、事中、事后的全方位、全過程的融合。業(yè)財融合貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行、業(yè)務(wù)計劃的制訂以及具體業(yè)務(wù)活動的開展，其能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合對全面預(yù)算管理的積極影響

全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行和分析等多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理和業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理主要區(qū)別是財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合程度不同。業(yè)財融合下的財務(wù)能深入到業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中，了解業(yè)務(wù)本質(zhì)與運(yùn)營邏輯，明白業(yè)務(wù)背后的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系。業(yè)財融合對全面預(yù)算管理的積極影響有以下幾方面。

（一）全面預(yù)算編制的數(shù)據(jù)有依據(jù)

財務(wù)參與業(yè)務(wù)運(yùn)營的全流程，熟悉財務(wù)數(shù)字背后的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，掌握業(yè)務(wù)規(guī)律。在全面預(yù)算編制的過程中，財務(wù)能夠幫助預(yù)算編制人員根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行全面預(yù)算編制，讓所編制的預(yù)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)邏輯縝密、合理，而不是簡單地參照過去的歷史數(shù)據(jù)，按照增量的方法進(jìn)行全面預(yù)算的編制。

（二）全面預(yù)算評審的標(biāo)準(zhǔn)較全面

業(yè)財融合下的全面預(yù)算評審，財務(wù)不再按照單一的比對方法進(jìn)行評審，可以結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，通過對市場的預(yù)判以及信息收集，并掌握行業(yè)研報等相關(guān)信息，多維度對業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行評審，財務(wù)全面預(yù)算評審標(biāo)準(zhǔn)由單一維度變?yōu)槎嗑S度，從而使評審的標(biāo)準(zhǔn)更客觀、全面。

（三）全面預(yù)算及執(zhí)行的力度好把控

財務(wù)參與業(yè)務(wù)各個項目的事前評估，可以對效益不好的項目預(yù)算進(jìn)行否決；對于未來效益不錯的優(yōu)質(zhì)項目，通過申請，調(diào)用資源來支持優(yōu)質(zhì)項目的發(fā)展。對于業(yè)財融合下的全面預(yù)算執(zhí)行，財務(wù)可以靈活把控，積極為企業(yè)效益最大化目標(biāo)服務(wù)，做到有的放矢。

（四）全面預(yù)算分析的方向更清晰

傳統(tǒng)財務(wù)是審好單，做好賬，報對稅即可，不用進(jìn)行深度的業(yè)務(wù)分析。在業(yè)財融合下，財務(wù)需要掌握全面預(yù)算編制的全過程，并且能在賬期結(jié)束后進(jìn)行清晰的分析。財務(wù)通過參與業(yè)務(wù)的過程，能夠及時掌握業(yè)務(wù)的變化情況等資訊，在進(jìn)行全面預(yù)算分析的時候，能夠清晰了解數(shù)據(jù)變化背后的業(yè)務(wù)原因，同時提出合理的業(yè)務(wù)優(yōu)化意見與建議。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題

（一）預(yù)算編制配合度不高

廣東袁記食品集團(tuán)有限公司（以下簡稱“袁記”）在首次進(jìn)行全面預(yù)算管理時，無法避免地遇到一些困難，比如有些部門在預(yù)算編制的過程中配合度不高，故意拖延預(yù)算提交時間、直接報送預(yù)算匯總數(shù)據(jù)而拒絕提供預(yù)算參考依據(jù)、隨意變更預(yù)算設(shè)定的表單格式，導(dǎo)致合并預(yù)算數(shù)據(jù)時出錯。預(yù)算編制過程中配合度不高的原因有很多：一是業(yè)務(wù)部門需要填寫預(yù)算表單多，邏輯復(fù)雜；二是一些部門害怕預(yù)算編制出來后，被公司借鑒制定預(yù)算考核目標(biāo)，擔(dān)心績效與預(yù)算掛鉤等。

（二）預(yù)算編制方法粗糙，數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性低

企業(yè)推行全面預(yù)算時，財務(wù)若不能深入了解業(yè)務(wù)，那么只能簡單粗糙地編制全面預(yù)算。比如，公司參照歷史費率、增長率編制當(dāng)年預(yù)算數(shù)據(jù)，使提報預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性降低。業(yè)務(wù)部門提報的預(yù)算數(shù)據(jù)在預(yù)算執(zhí)行過程中會存在較大的預(yù)算偏差，因為業(yè)務(wù)部門不能合理評估過去業(yè)務(wù)產(chǎn)生費用的合理性、花費的必要性，不能合理評估未來優(yōu)化的空間，認(rèn)為過去發(fā)生的業(yè)務(wù)都合理，并且不用進(jìn)行任何改進(jìn)。事實上，業(yè)務(wù)部門在實際開展業(yè)務(wù)的過程中，會結(jié)合實際情況對過去發(fā)生的事項進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)不合理及時改進(jìn)，但在全面預(yù)算編制的時候卻忽略改進(jìn)工作對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響。業(yè)務(wù)改進(jìn)工作背后的數(shù)據(jù)對企業(yè)凈利潤影響顯著。

（三）新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整頻繁導(dǎo)致架構(gòu)調(diào)整頻繁，傳統(tǒng)單一的預(yù)算編制模式不適用

袁記在高速發(fā)展階段會孵化不同的新項目，會結(jié)合市場變化情況調(diào)整新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司為了調(diào)配資源支持新業(yè)務(wù)，會調(diào)整組織架構(gòu)來賦能新業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)規(guī)模越大，受新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的影響就越大，如果企業(yè)按照傳統(tǒng)單一的預(yù)算編制模式編制預(yù)算，會面臨如下困境。

第一，預(yù)算執(zhí)行到一半出現(xiàn)新業(yè)務(wù)怎么辦？全盤預(yù)算是否跟隨新業(yè)務(wù)進(jìn)行重新調(diào)整。

第二，按照公司的決定，預(yù)算要做相應(yīng)調(diào)整，業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算調(diào)整工作量大，因為沒有針對新業(yè)務(wù)進(jìn)行獨立預(yù)算。

第三，預(yù)算調(diào)整結(jié)束不久，戰(zhàn)略又重新調(diào)整，讓預(yù)算陷入反復(fù)調(diào)整的困境。

第四，信息基礎(chǔ)薄弱，信息口徑不統(tǒng)一。

在日常經(jīng)營過程中，不同企業(yè)結(jié)合自身實際情況，使用不同的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)。袁記使用的財務(wù)系統(tǒng)是金蝶系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)有TMS、收銀系統(tǒng)等。在企業(yè)信息化逐步發(fā)展的前期，不同系統(tǒng)間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果存在偏差。比如門店名稱，在不同系統(tǒng)因為時間差等存在不一樣的名稱，給預(yù)算編制工作造成困擾。在企業(yè)的信息基礎(chǔ)薄弱、數(shù)據(jù)匹配程度低的情況下，財務(wù)在匹配數(shù)據(jù)時容易出現(xiàn)錯誤、遺漏等問題。另外，信息口徑的不統(tǒng)一給財務(wù)增加校驗的工作量。

（四）缺乏預(yù)算考核制度

公司在推行全面預(yù)算管理第一年的過程中，全面預(yù)算的偏離度逐步縮減，但是在推行全面預(yù)算管理的第2～3年，公司自下而上報上來的全面預(yù)算數(shù)據(jù)依然是低估收入、高估費用，最終導(dǎo)致公司整體合并層面的預(yù)算數(shù)據(jù)不理想。預(yù)算數(shù)據(jù)均顯示各業(yè)務(wù)板塊預(yù)算過度保守。這主要是因為企業(yè)沒有建立行之有效的全面預(yù)算考核制度，沒有把一定的預(yù)算偏離度納入考核機(jī)制。預(yù)實偏差大的全面預(yù)算數(shù)據(jù)，無法幫助企業(yè)有效評估業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮合理預(yù)測業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的作用，同時無法提供有效的數(shù)據(jù)決策支持，進(jìn)而導(dǎo)致無法高質(zhì)量實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

四、業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的培訓(xùn)、宣貫工作

為了提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，企業(yè)應(yīng)搭建培訓(xùn)體系，制定有關(guān)業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理培訓(xùn)計劃，宣貫全面預(yù)算在業(yè)財融合下發(fā)揮的作用，擴(kuò)大全面預(yù)算的影響范圍。企業(yè)通過培訓(xùn)來提高員工全面預(yù)算管理意識，提升員工對全面預(yù)算管理的技能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃的落地。企業(yè)全面預(yù)算管理的培訓(xùn)主要分兩步走：第一步是內(nèi)部培訓(xùn)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行部門，要制定業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)的內(nèi)容包括全面預(yù)算管理的定義、預(yù)算編制的作用、全面預(yù)算管理工具的使用場景、使用方法、使用意義、預(yù)算編制依據(jù)、全面預(yù)算編制方法、全面預(yù)算評審的關(guān)鍵事項、全面預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控手段、全面預(yù)算考核制度的管理方法等；第二步是引進(jìn)外部培訓(xùn)人員。企業(yè)邀請有豐富經(jīng)驗的業(yè)財融合專業(yè)人士，來為企業(yè)中高層管理人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，提高中高管理層人員對全面預(yù)算的認(rèn)識，提升其對全面預(yù)算的認(rèn)可度，提高其全面預(yù)算工具的利用率。

（二）合理評估過去業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、必要性，采取不同的預(yù)算方法

負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的管理部門，要收集和整理公司重點項目、大額費用項目，邀約公司高層管理人員對這些重點項目、大額費用項目進(jìn)行評估，讓公司高層人員明確非必要業(yè)務(wù)、必要性業(yè)務(wù)、可優(yōu)化業(yè)務(wù)以及潛在業(yè)務(wù)機(jī)會等。對于老業(yè)務(wù)，要對該項業(yè)務(wù)的合理性進(jìn)行有效評估，并給出預(yù)算編制的可靠方法及依據(jù)。若是老業(yè)務(wù)被評估為非必要，那么應(yīng)果斷撤掉，不再做該業(yè)務(wù)的相關(guān)預(yù)算；若是老業(yè)務(wù)被評估為可優(yōu)化業(yè)務(wù)，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展實際，提出優(yōu)化費用率或收入增加目標(biāo)值，公司業(yè)務(wù)部門要按照這一要求編制來年的預(yù)算；若是潛在業(yè)務(wù)機(jī)會，應(yīng)匹配相關(guān)資源，編制零基預(yù)算，為企業(yè)業(yè)務(wù)增長提供新的增長點。

（三）區(qū)分成熟型業(yè)務(wù)、非成熟型業(yè)務(wù)，選擇不同的預(yù)算模式

在公司高速發(fā)展的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)成熟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分，制定針對成熟型業(yè)務(wù)的預(yù)算編制模式以及針對非成熟型業(yè)務(wù)的預(yù)算編制模式。針對成熟型業(yè)務(wù)，公司可以制定一套成熟的預(yù)算編制體系，因為成熟型業(yè)務(wù)預(yù)算在1年內(nèi)不會進(jìn)行大的預(yù)算調(diào)整，不可控因素除外。如公司核心項目所處的市場環(huán)境發(fā)生巨大的變化，不得不進(jìn)行全盤預(yù)算的調(diào)整，否則一般情況下，公司不會對成熟型業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。針對非成熟型業(yè)務(wù)，公司會不斷試錯，進(jìn)行多次改革、調(diào)整，讓非成熟型業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型為成熟型業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)非成熟階段，財務(wù)應(yīng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有區(qū)分的預(yù)算編制，協(xié)助業(yè)務(wù)部門按照不同的項目方式進(jìn)行預(yù)算編制。企業(yè)只有區(qū)分成熟型業(yè)務(wù)和非成熟型業(yè)務(wù)，才能快速響應(yīng)變化，在非成熟業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)調(diào)整時，能夠快速對非成熟業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。同時，業(yè)務(wù)針對非成熟型項目進(jìn)行獨立預(yù)算，能使項目責(zé)任人職責(zé)清晰。即使公司對非成熟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)整，也要做到切換自如，避免內(nèi)部扯皮、推諉，影響企業(yè)整個項目推進(jìn)效率。

（四）搭建業(yè)財融合的互通信息系統(tǒng)

業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理，財務(wù)對信息系統(tǒng)的依賴度高。企業(yè)信息系統(tǒng)完善，能夠提高預(yù)算編制效率，提高財務(wù)數(shù)據(jù)合并的效率，為預(yù)算評審提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和參考依據(jù)等。針對企業(yè)信息基礎(chǔ)薄弱、信息口徑不統(tǒng)一的問題，提出三點解決方法：一是搭建企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，并且打通業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，嚴(yán)控數(shù)據(jù)修改審批流程，保證數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)間實現(xiàn)一鍵更新；二是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)入手，梳理業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程，實現(xiàn)多系統(tǒng)間的互通；三是借助數(shù)據(jù)庫對各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，通過搭建數(shù)據(jù)模型，輸出各個業(yè)務(wù)端口數(shù)據(jù)看板，形成預(yù)算編制的歷史數(shù)據(jù)庫，得出數(shù)據(jù)規(guī)律。

（五）完善全面預(yù)算管理考核機(jī)制

全面預(yù)算管理的流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核，其中預(yù)算考核是其中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多企業(yè)全面預(yù)算管理失敗，就是因為全面預(yù)算管理考核機(jī)制缺失，導(dǎo)致全面預(yù)算落地執(zhí)行困難。企業(yè)為了順利開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)從以下幾個方面完善全面預(yù)算管理考核機(jī)制。

1.對于關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)各部門要制定三級考核目標(biāo)：基礎(chǔ)目標(biāo)、中性目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。企業(yè)可以針對不同的目標(biāo)設(shè)置不同的年度獎金系數(shù)，比如基礎(chǔ)目標(biāo)系數(shù)是1.0，中性目標(biāo)是1.5，挑戰(zhàn)目標(biāo)是2.5。那么基礎(chǔ)目標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)是在上一年基礎(chǔ)上，提升一定的增量，業(yè)務(wù)部門能輕松達(dá)成目標(biāo)；中性目標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)是要求業(yè)務(wù)部門針對過去的業(yè)務(wù)采取優(yōu)化措施，同時要達(dá)到一定的增量；挑戰(zhàn)目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上一年業(yè)績的目標(biāo)。通過階梯目標(biāo)的設(shè)置，能夠激勵業(yè)務(wù)部門朝著更高的目標(biāo)努力。

2.針對預(yù)算執(zhí)行偏差設(shè)定范圍值。這在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮的作用非常大，它能有效提高業(yè)務(wù)預(yù)算的精準(zhǔn)度，縮小預(yù)算執(zhí)行的偏差；它能有效杜絕高估費用、低估收入的錯誤預(yù)算編制；它能提醒業(yè)務(wù)部門，在編制預(yù)算時需要制定合理業(yè)務(wù)計劃，以支持其所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)。

3.針對不同業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置權(quán)重比不同的考核系數(shù)。比如袁記的運(yùn)營板塊，招商門店數(shù)量和門店實收營業(yè)額對企業(yè)效益影響非常大，企業(yè)會在運(yùn)營板塊的考核指標(biāo)中，提高招商門店數(shù)量及門店實收營業(yè)額的考核占比。

結(jié)語：

綜上所述，袁記從零開始進(jìn)行預(yù)算編制，在推行全面預(yù)算管理的過程中，遇到過不同類型的問題，并能針對問題進(jìn)行有效解決。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，企業(yè)需要開源節(jié)流，做好每一分錢的開銷計劃，離不開全面預(yù)算。全面預(yù)算能幫助企業(yè)提前預(yù)測公司未來業(yè)績情況，能幫助公司提前了解企業(yè)未來的營收情況。通過業(yè)財融合背景下的全面預(yù)算，企業(yè)結(jié)合實際情況及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。希望文中所提出的預(yù)算編制方案能夠給尚未推行或者正在推行全面預(yù)算的企業(yè)提供參考。