論企業(yè)并購重組中存在的問題以及解決策略

摘要：并購重組是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展、提升市場競爭力及資源利用率、搶占市場份額的重要手段。但往往并購重組工作難度較大，部分企業(yè)重組效益不理想，甚至未能達(dá)到增值目的，影響了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。為了探討企業(yè)并購重組可行性路徑，本文以并購重組相關(guān)概述為引線，深入分析了當(dāng)前階段企業(yè)并購重組中存在的問題，發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)存在并購目的不明確、重組效益不理想、財務(wù)整合困難等問題，導(dǎo)致企業(yè)面臨一系列經(jīng)營風(fēng)險。秉持“以問題為導(dǎo)向”原則，提出了針對性改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購重組；財務(wù)整合

企業(yè)并購重組的根本動因是規(guī)?；l(fā)展及增值，是為了適應(yīng)市場環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)各類資源最優(yōu)配置的關(guān)鍵路徑，能夠加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整步伐，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。但并購重組工作并非易事，且重組過程中受諸多因素影響。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為引導(dǎo)，立足自身發(fā)展實(shí)際情況，明確并購目的及需求，制定可行性較高的并購方案，提高并購重組效益，為企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展提供助力。

一、并購重組概念

（一）類型

并購是兼并和收購的合稱，是指兩家或以上的獨(dú)立企業(yè)合并為一家。依據(jù)并購不同，可分為橫向并購、縱向并購、混合并購三種形式，依次指的是同行業(yè)企業(yè)間的合并、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間的合并、不同行業(yè)企業(yè)之間的合并。重組是指對被并購企業(yè)既存各類資源要素進(jìn)行拆分、整合及內(nèi)部優(yōu)化的組合過程。對企業(yè)而言，并購重組往往是相輔相成，是企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的重要手段。

（二）動因

一是，增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。當(dāng)前階段，企業(yè)間的競爭已發(fā)展為人才、技術(shù)、資源、成本等方面的競爭，誰具備了競爭優(yōu)勢誰就能在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟。對此，并購重組是一種較好的發(fā)展方式，可以利用兼并擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，通過集中共享人力資源、科技資源，突破行業(yè)壁壘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)集中化，增強(qiáng)市場壟斷地位，搶占市場份額，從而獲得更多的利潤空間，有助于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

二是，整合生產(chǎn)要素，優(yōu)化資源配置。當(dāng)前市場環(huán)境呈現(xiàn)出復(fù)雜而多變的特點(diǎn)，企業(yè)的生產(chǎn)資源愈發(fā)緊缺，這就要求企業(yè)通過并購重組的方式，利用各企業(yè)掌握的優(yōu)勢，提升其利用效果和生產(chǎn)效益，進(jìn)行公司的優(yōu)勢互補(bǔ)與優(yōu)化調(diào)配，達(dá)到資源共享、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。

三是，風(fēng)險的分散。對企業(yè)而言，通過并購重組可不同行業(yè)、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，減少企業(yè)對特定市場或行業(yè)的依賴，提高市場變動應(yīng)對能力，降低單一業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險損害。

二、企業(yè)并購重組中存在的問題

（一）并購目的不明確，并購模式選擇不當(dāng)

當(dāng)前階段，絕大部分企業(yè)選擇并購重組是為了追求經(jīng)濟(jì)利潤或迫于市場壓力，未能考慮經(jīng)濟(jì)、管理及戰(zhàn)略規(guī)劃要求。甚至有的企業(yè)是在政府干預(yù)下選擇并購重組，缺乏主動意識，對自身并購目的不明，一味追求經(jīng)營規(guī)模、范圍擴(kuò)大，存在盲目并購現(xiàn)象，極易影響并購效率。在該弊端下，有的企業(yè)在并購前未能做好市場調(diào)研工作，忽視了雙方實(shí)力差距，導(dǎo)致重組工作困難重重。

（二）資本市場制約，重組效益不明

在企業(yè)并購重組過程中，資本市場具有重要作用，大量資本主體扮演著投資者的角色，為有并購需求的企業(yè)提供了資金支持，但絕大部分資本企業(yè)存在只重視短期“投機(jī)”性利益的錯誤理念，一定程度上加劇了企業(yè)并購風(fēng)險。加之一些大型投資者擁有更多的話語權(quán)，在市場上支配更多的資源，極易導(dǎo)致并購企業(yè)無法獲得足夠的資源，影響重組效益。

（三）技術(shù)以及系統(tǒng)缺乏集成

一方面，對企業(yè)而言，要想保證并購重組效益就要重視技術(shù)及系統(tǒng)集成，包含數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、管理系統(tǒng)等。然而不同企業(yè)技術(shù)平臺具有差異性，增加了兼容及整合難度，可能會導(dǎo)致數(shù)據(jù)不一致、系統(tǒng)沖突和業(yè)務(wù)中斷等問題。另一方面，并購重組后企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)增多，如客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)等，且不同企業(yè)間具有不同的數(shù)據(jù)格式、命名規(guī)范和數(shù)據(jù)存儲方式等，在整合過程中存在數(shù)據(jù)清洗、轉(zhuǎn)換、存儲等問題，一旦系統(tǒng)獨(dú)立存在，極易增加數(shù)據(jù)收集及處理難度。

（四）財務(wù)整合不足，資產(chǎn)管理水平較低

財務(wù)整合是保障企業(yè)并購重組效益的關(guān)鍵要素，然而有的企業(yè)未重視該項工作，缺乏科學(xué)的整合目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)管理工作開展受阻，企業(yè)并購偏離預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)在并購重組的過程中，涉及的資源種類繁雜，如現(xiàn)金流、固定資產(chǎn)等，企業(yè)必須做好整合工作，以免資產(chǎn)流失或浪費(fèi)。但就實(shí)際情況而言，企業(yè)并購重組中財務(wù)資源整合效率較低，即便是完成了并購重組工作，但各項資產(chǎn)調(diào)動不足，出現(xiàn)閑置，難以達(dá)到增值目的。加之未能盤活企業(yè)資產(chǎn)，導(dǎo)致不良資產(chǎn)長期存在，其不利影響持續(xù)蔓延，引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險。

（五）組織文化以及人力資源整合不合理

每個企業(yè)組織文化不同，且多希望獨(dú)具特色，能夠完全反映企業(yè)價值觀念及問題處理思維，在企業(yè)并購重組過程中，因不同企業(yè)組織文化不同，加大了重組難度，造成員工在共事過程中出現(xiàn)分歧，不利于整體工作效率的提高。與此同時，因有的企業(yè)在并購重組中未能重視人力資源管理，多為了避免人才流失簡單對人員進(jìn)行分流和安置，或是未能考慮員工技能水平是否符合崗位需求，盲目裁減年齡偏大、崗位重復(fù)員工，增加員工不滿情緒，造成人員流動性大。

（六）風(fēng)險防控體系不健全，難以保障經(jīng)濟(jì)效益

并購重組前未能對市場環(huán)境進(jìn)行綜合分析，加之財務(wù)風(fēng)險評估方法滯后，對被并購企業(yè)財務(wù)狀況了解不足，而被并購企業(yè)為了獲取更高的經(jīng)濟(jì)利益，會出現(xiàn)謊報財務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。并購重組過程中因未能重視財務(wù)風(fēng)險防控，對自身及被并購企業(yè)負(fù)債占比情況了解不足，或是過度依賴銀行貸款，面臨融資支付風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險和流動性風(fēng)險。并購重組后因并購企業(yè)與被并購企業(yè)間財務(wù)管理模式不同，資產(chǎn)調(diào)研及整合不當(dāng)，未能落實(shí)被并購企業(yè)資產(chǎn)清查工作，導(dǎo)致資產(chǎn)管理水平較低，甚至出現(xiàn)閑置或流失現(xiàn)象。

三、企業(yè)并購重組優(yōu)化策略

（一）明確并購目的，創(chuàng)新并購重組模式

企業(yè)選擇并購重組的最初目的是實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，但在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展推動下，企業(yè)并購重組目的呈現(xiàn)多元化特征，多見以下幾類：整合資源，增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，降低同行業(yè)競爭力；整合整個行業(yè)或已有業(yè)務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，提高企業(yè)盈利能力；化解經(jīng)營風(fēng)險，引入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高經(jīng)營管理質(zhì)量。對此，企業(yè)需以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為引導(dǎo)，立足自身發(fā)展實(shí)際情況，明確并購目的。一是，企業(yè)需綜合分析運(yùn)營管理及財務(wù)管理狀況，評估自身在市場環(huán)境中發(fā)展的優(yōu)劣勢，準(zhǔn)確預(yù)測發(fā)展方向，制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層層分解為月度、季度目標(biāo)，減小目標(biāo)執(zhí)行偏差。二是，企業(yè)在明確戰(zhàn)略定位后，需分析自身是否需要通過并購的方式達(dá)到發(fā)展目的，更要明確并購是為了擴(kuò)大生產(chǎn)力，還是拓展業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計合理可行的并購方案。三是，明確并購活動開展所需各類數(shù)據(jù)信息，成立并購項目小組，負(fù)責(zé)收集、分析數(shù)據(jù)信息，并動態(tài)調(diào)整并購方案，聯(lián)合相關(guān)人員充分驗(yàn)證并購活動可行性，選擇目標(biāo)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)目的性并購。

（二）拓寬資本市場退出渠道，調(diào)控市場利益

不斷完善資本市場運(yùn)作和退出機(jī)制，加大支持“僵尸企業(yè)”退出力度，讓已在市場無人問津的、缺乏投資能力的資本企業(yè)退出市場，提高資本市場資源的靈動性和優(yōu)化配置效率，避免大量資源沉淀，拓寬并購企業(yè)融資渠道，為企業(yè)提供更為廣闊的利益空間，提升企業(yè)并購重組效益。企業(yè)需知曉并購重組背后隱藏的風(fēng)險，一旦超越企業(yè)可承受范圍，企業(yè)將面臨巨大經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險。對此，企業(yè)不可一味追求短期利益，要從長遠(yuǎn)的角度分析并購重組方案合理性、可行性，最大程度優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源和資本資源，在長短期利益中尋求平衡發(fā)展，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供助力。

（三）重視技術(shù)及系統(tǒng)集成，引進(jìn)風(fēng)險評估系統(tǒng)

一方面，技術(shù)及系統(tǒng)集成。并購企業(yè)需做好前期調(diào)研工作，了解被并購企業(yè)技術(shù)及信息化建設(shè)水平，明確系統(tǒng)架構(gòu)、應(yīng)用程序等，聯(lián)合專家團(tuán)隊、第三方軟件公司評估技術(shù)系統(tǒng)間的兼容性、風(fēng)險性，確定需要整合的系統(tǒng)，如ERP、CRM等，制定系統(tǒng)集成方案，實(shí)現(xiàn)技術(shù)系統(tǒng)的協(xié)同效益。該過程中，企業(yè)需對系統(tǒng)集成過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行識別和分類，包含技術(shù)風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、成本風(fēng)險、需求變更風(fēng)險等，明確可能存在的風(fēng)險點(diǎn)，制定應(yīng)對措施和預(yù)案。另一方面，數(shù)據(jù)集成。企業(yè)需制定數(shù)據(jù)整合策略，保證數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性。此外，需準(zhǔn)確評估技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險，制定防控方案，例如數(shù)據(jù)安全管理、災(zāi)難恢復(fù)等，確保有備份和恢復(fù)計劃，有效避免數(shù)據(jù)丟失或失真，為企業(yè)制定相關(guān)決策提供依據(jù)。

（四）整合財務(wù)資源，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)規(guī)劃

一是，企業(yè)需提高財務(wù)整合重視程度，緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)，建立適宜的財務(wù)管控模式。并適當(dāng)放權(quán)給財務(wù)部門，讓相關(guān)人員徹底清查企業(yè)各項資源，考察資源使用情況，依據(jù)各項業(yè)務(wù)活動開展需求，調(diào)整財務(wù)資源配置方案，包含現(xiàn)金流、固定資產(chǎn)、專項資產(chǎn)管理等方面，保證資產(chǎn)管理有效性，避免流失。在此基礎(chǔ)上，可明確企業(yè)閑置資產(chǎn)存量情況，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模或開發(fā)新的項目，盤活資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)保值增值。為了達(dá)到這一管理目標(biāo)，企業(yè)可設(shè)置財務(wù)總監(jiān)和高級財務(wù)崗位，配置專業(yè)化人才，負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)整合方案制定和監(jiān)督，并對相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核，適當(dāng)擴(kuò)大評估范圍，激勵相關(guān)人員不斷改進(jìn)工作方法，提高工作效率，保障財務(wù)整合效果。二是，企業(yè)需構(gòu)建與之配套的、統(tǒng)一的資金管理制度，包含財務(wù)管理權(quán)的分配、財務(wù)配置、財務(wù)審批流程、財務(wù)執(zhí)行等方面，合理規(guī)劃企業(yè)資金運(yùn)營方案，指導(dǎo)、監(jiān)督財務(wù)活動開展，最大程度發(fā)揮資產(chǎn)效用。三是，企業(yè)需加強(qiáng)財務(wù)工作監(jiān)督，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展情況，調(diào)整及優(yōu)化并購重組財務(wù)整合工作，并及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)整合漏洞，從專業(yè)角度提出改進(jìn)策略，推動財務(wù)工作流程透明化。

（五）重塑組織文化，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

一方面，重塑組織文化。并購前企業(yè)需成立工作團(tuán)隊，采用結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性方法詳細(xì)分析本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強(qiáng)弱，了解目標(biāo)企業(yè)宗旨、創(chuàng)業(yè)個性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等，從中探求目標(biāo)文化性質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，充分考慮企業(yè)并購戰(zhàn)略及原有文化，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。此外，企業(yè)需及時處理文化沖突問題，通過調(diào)解、培訓(xùn)及溝通等方式，改善原有企業(yè)及被并購企業(yè)員工關(guān)系，使其樹立共同的價值觀，幫助員工適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，更好地發(fā)揮自身價值。另一方面，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。企業(yè)需依據(jù)人力資源管理情況，制定人員安置方案，實(shí)現(xiàn)剩余勞動力的再就業(yè)。此外，可構(gòu)建勝任力模型，全面分析員工綜合專業(yè)能力、思想素養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部調(diào)崗，充分發(fā)揮個人價值，助力企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（六）健全風(fēng)險防控體系，引進(jìn)風(fēng)險識別系統(tǒng)

一是，并購重組前：企業(yè)需重視并開展資產(chǎn)評估工作，對并購企業(yè)進(jìn)行全方位考量，明確其組織屬性和經(jīng)營狀況，知曉并購重組目標(biāo)企業(yè)能為自身帶來的價值。與此同時，企業(yè)需分析被并購企業(yè)實(shí)際盈利能力，收集相關(guān)信息，分類審查重點(diǎn)項目，將審查結(jié)果上傳至相關(guān)部門，為其分析被并購企業(yè)財務(wù)狀況提供數(shù)據(jù)支撐。二是，并購重組中：企業(yè)可對不符合核心業(yè)務(wù)活動的資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)賣，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。也可在充分考慮企業(yè)經(jīng)營管理方式的基礎(chǔ)上，采用多元化經(jīng)營方式，合理分散財務(wù)風(fēng)險。與此同時，企業(yè)在明確并購重組需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新融資渠道，例如，發(fā)行股票、債券等形式，實(shí)現(xiàn)資金籌集，支撐企業(yè)并購活動開展。此外，為了保證企業(yè)并購經(jīng)濟(jì)效益，需選擇適宜的資金支付方式，如現(xiàn)金、合資等，有效降低財務(wù)風(fēng)險。三是，并購重組后：企業(yè)需開展資產(chǎn)清查工作，確保各類資產(chǎn)已登記在冊，全面了解企業(yè)資產(chǎn)使用情況，分析資產(chǎn)壽命、預(yù)計凈殘值等，為資產(chǎn)管理及使用提供依據(jù)，提高利用率。

四、總結(jié)與展望

并購重組是企業(yè)拓展發(fā)展的良好路徑，但在實(shí)際工作中部分企業(yè)存在盲目并購重組現(xiàn)象，導(dǎo)致并購效益違背企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。建議企業(yè)能夠秉持“以問題發(fā)展為導(dǎo)向”原則，深入分析企業(yè)并購重組中存在的問題，將解決該類問題作為首要任務(wù)，立足自身發(fā)展需求，從合理確定并購目的、整合系統(tǒng)及技術(shù)要素、合理配置財務(wù)資源、健全風(fēng)險管理體系等角度入手，科學(xué)布局，提高整合效益，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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