調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，淘汰冗余人員

企業(yè)在經(jīng)營管理中會遵循一個基本的“二八原則”，即20%的員工創(chuàng)造80%的價值，所以企業(yè)應(yīng)將80%的資源、精力分配給20%的員工。時下很多企業(yè)推崇“以奮斗者為本”，華為的“力出一孔、利出一孔”“壓強原理”都是這一原則的應(yīng)用。如果企業(yè)堅持“一個不能少”的理念，表面上看來是在保護所有人，實質(zhì)上卻是對“能者”的極大傷害，真正能夠?qū)ζ髽I(yè)或領(lǐng)導(dǎo)“感恩戴德”的只是那些原本就平庸且不追求進(jìn)步的人，因為他們除了在現(xiàn)在的企業(yè)渾水摸魚，并無更好的去處，而骨干員工會在時機成熟的時候選擇離開。這種現(xiàn)象對企業(yè)的發(fā)展百害無一利。在當(dāng)前的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)做的是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，一方面將冗余人員和崗位裁掉或降薪，另一方面，對一些關(guān)鍵的稀缺和骨干人員及崗位進(jìn)行加薪。

優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的必要性

●人才結(jié)構(gòu)應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略，支撐業(yè)務(wù)設(shè)計

在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方面，一些企業(yè)采用BLM模型，也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。企業(yè)運行中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：戰(zhàn)略規(guī)劃看起來很好，但往往落實到部門時，就會遇到資源不配套、文化不匹配、能力跟不上、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一等實際困難。BLM模型可有效鏈接從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程，使企業(yè)實現(xiàn)閉環(huán)管理。在這個閉環(huán)管理中，戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)決定了組織、崗位及人的配置。在企業(yè)進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型時期，我們要緊緊抓住新業(yè)務(wù)的組織需求，并進(jìn)行精準(zhǔn)的組織匹配。BLM模型強調(diào)聚焦資源打硬仗，這就要求現(xiàn)有組織人員結(jié)構(gòu)必須優(yōu)化，能夠順應(yīng)新趨勢，支撐新業(yè)務(wù)、新模式的開展。

●不同業(yè)務(wù)單元對人才結(jié)構(gòu)的關(guān)注點不同。

對于企業(yè)來講，人才結(jié)構(gòu)一般可以劃分為性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)等諸多維度，而不同業(yè)務(wù)單元在不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出來的不同業(yè)務(wù)特點對人才結(jié)構(gòu)的需求也會有所不同。

以某企業(yè)銷售業(yè)務(wù)為例，過往企業(yè)的業(yè)務(wù)具有資源型、機會型等特征，那么企業(yè)需要的人才也就具有這樣的特質(zhì)即可，對資源的要求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對學(xué)歷、素質(zhì)的要求。隨著國家標(biāo)準(zhǔn)的制定、國省標(biāo)切換的執(zhí)行，企業(yè)的業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)型、能力型，對人才的要求會隨之傾向于年輕化、職業(yè)化、精細(xì)化、高勤奮、高執(zhí)行、低成本，這就需要企業(yè)在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整。

●適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展趨勢

隨著越來越多的企業(yè)意識到效能的重要性，調(diào)整二線崗位，使之分流、轉(zhuǎn)型到創(chuàng)新業(yè)務(wù)或者一線崗位必定是企業(yè)接下來的重要工作；將有限的資源投入一線崗位，最大化發(fā)揮一線崗位的效能也會是人力資源工作長期不變的重要綱領(lǐng)。這也要求管理者要有清醒的認(rèn)知和堅定不移的執(zhí)行力，積極做好人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以確保企業(yè)長期發(fā)展的動力和活力。隨著企業(yè)的不斷成長，組織結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整對于企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。一個合理的架構(gòu)可以幫助企業(yè)更好地應(yīng)對行業(yè)的變化和客戶需求的變化。然而，在組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的過程中，可能會出現(xiàn)人員冗余或某些人員不勝任崗位的情況，這需要企業(yè)采取相應(yīng)的措施來處理。

何為冗余人員

冗余的含義有兩層：第一層是指多余的人力資源或重復(fù)的人力資源投入；第二層是指組織需要為多余的人力資源再次投入更多的成本。多余的資源既包括數(shù)量上的多余，也包括質(zhì)量上的多余。簡單來說，就是人員不匹配，包括人員投入跟戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配、人員與崗位要求不匹配、人員投入與價值產(chǎn)出不匹配等。

當(dāng)然，為了確保組織系統(tǒng)運行的穩(wěn)定和安全，進(jìn)行有計劃、有目的的人員冗余配置具有正向意義。比如，為了確保戰(zhàn)略變革或者重點項目的開展，對核心團隊或者關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行有目的的人員增配，為了梯隊建設(shè)而開展后備人才培養(yǎng)和接班人計劃等。這些有目的的冗余人員設(shè)計主要在時間上和數(shù)量上進(jìn)行合理設(shè)計和管控，屬于健康狀態(tài)。我們將這種人員冗余稱為戰(zhàn)略性或者策略性人才儲備。我們暫且不將這種類型的人員冗余納入討論的范圍。本文重點關(guān)注常見的因戰(zhàn)略或者人員管理的隨意性導(dǎo)致的人員冗余、人浮于事的問題。這種類型的人員冗余就像產(chǎn)品庫存管理一樣，因為缺乏經(jīng)營思維和產(chǎn)品思維而導(dǎo)致大量庫存積壓，嚴(yán)重占用和損耗組織的資源。

那么如何識別、界定公司內(nèi)哪些部門、哪些員工是冗余人員？最簡單的辦法就是分別站在組織的業(yè)務(wù)視角和人員的個體視角來評估人員是否匹配。

站在業(yè)務(wù)的視角，主要是看人員投入產(chǎn)出比，結(jié)合過程和結(jié)果兩類指標(biāo)，從員工的工作狀態(tài)和工作結(jié)果兩方面綜合進(jìn)行評估。

站在員工的視角，主要是看與人才標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度，這正是人力資源從業(yè)者熟悉的領(lǐng)域，通過人才盤點即可實現(xiàn)。

在業(yè)內(nèi)流行這樣一句話：組織的下坡路始于亂招人。對于小企業(yè)來說，聘請什么樣的人決定著未來一段時間的戰(zhàn)略走向；而對于大企業(yè)來說，開除什么樣的人決定著能否留住真正優(yōu)秀的人才。人力資源的核心是人，最大的問題也是人。

史玉柱和馬云關(guān)于“兔子”和“野狗”誰對公司的危害更大的激辯一直廣為傳頌。最終，史玉柱被馬云說服，認(rèn)可了“兔子”對公司的危害更大的觀點，這是因為：“野狗”有壞人的行為表現(xiàn)時，周圍的人會警惕、能察覺，同時組織也會迅速采取裁人行動，因此“野狗”造成的危害具有短暫性；“兔子”盡管不出業(yè)績，但是人緣好，老“兔子”又不斷招聘小“兔子”和提拔小“兔子”，最后形成很大的“兔子窩”，霸占了崗位和資源，“兔子窩”也會聯(lián)合起來將明星員工趕走，甚至誘導(dǎo)明星員工變成“兔子”。最后，整個企業(yè)慢慢走向組織惰怠，步入業(yè)績平庸的下降通道。

從阿里巴巴殺掉“野狗”，淘汰“兔子”的實踐中可以得出結(jié)論：所謂冗余人員，首先是績效不達(dá)標(biāo)的人員，要有淘汰機制進(jìn)行淘汰；同時還要從員工素質(zhì)層面去評估，看員工是否與企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)相匹配，不匹配的人員也是某種意義上的冗余人員，也需要定期淘汰。

人員冗余是如何產(chǎn)生的

1.管理者在人員選拔過程中把關(guān)不嚴(yán)、要求不高，以成本低、能干就行的態(tài)度招聘新人，使得工作效率低下，多人多崗開展同一項工作。

2.管理者追求部門績效最優(yōu)，而不是聚焦于企業(yè)整體利益，為了凸顯本部門的重要性，增加不必要的工作內(nèi)容和流程。

3.管理者逃避管理問題，長期留用低績效員工，工作質(zhì)量不能達(dá)到要求時就申請新的編制，招聘新人以解決老人問題，使團隊越來越龐大、臃腫。

4.在新科技的幫助下，許多工作不需要以往那么長的時間即可完成，然而有些傳統(tǒng)公司的管理者未將科技因素納入人事成本考量，繼續(xù)以舊有的模式估算所需員工人數(shù)，因而留用了不少冗員。

5.企業(yè)中如果缺乏嚴(yán)格的部門分類，就會導(dǎo)致某些部門之間業(yè)務(wù)重疊。盡管不妨礙企業(yè)的正常運作，這些重疊的業(yè)務(wù)還是有可能產(chǎn)生不少冗員。

企業(yè)人員冗余的特征

●人員規(guī)模越來越大，組織架構(gòu)變得越來越復(fù)雜

組織的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭小、中間大的橄欖形狀態(tài)；管理人員的占比、職能部門人員的占比與行業(yè)或者同規(guī)模企業(yè)相比，均較高；組織架構(gòu)呈現(xiàn)出臃腫狀態(tài)，表現(xiàn)在職能管控部門多，職能管控的職責(zé)存在交叉重疊。

●人均效能的增長緩慢或者降低

人員冗余的組織，在人效指標(biāo)方面，除了低于行業(yè)標(biāo)桿或者競爭對手外，還存在人效增長緩慢，甚至人效下滑的現(xiàn)象。組織的人工成本支出越來越大，工資支付的壓力越來越大。

●“辦公室政治”問題嚴(yán)重

人員冗余的組織在整體的氛圍上表現(xiàn)為注重形式主義，過多關(guān)注事情處理的程序和規(guī)則，把更多的精力和焦點放在處理事情的過程是否妥當(dāng)而非是否達(dá)到目標(biāo)。

●溝通協(xié)調(diào)會議多

人員冗余的組織典型的表現(xiàn)是會議特別多，團隊之間、部門之間的沖突頻繁，組織需要經(jīng)常召開各種協(xié)調(diào)會來處理部門之間的矛盾，整個組織的決策速度緩慢。

●新人流失越來越嚴(yán)重

對于新員工來講，在人員冗余的組織里很難找到或者獲得短期內(nèi)快速展現(xiàn)自身價值的機會，難以獲得組織的認(rèn)同，融入度低，從而導(dǎo)致流失嚴(yán)重。

人員冗余對組織的危害

人員冗余除了直接增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成人力資源的浪費，還會加速組織“大企業(yè)病”的發(fā)生。龍湖地產(chǎn)曾基于此提出“人才鏈VS資金鏈”的對應(yīng)概念，并認(rèn)為人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因，其標(biāo)志就是組織關(guān)鍵崗位上配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。人才鏈斷裂有很長的潛伏期，在兩三年后開始發(fā)作，會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯3～5年，甚至一蹶不振，并最終退出競爭舞臺。

具體的危害有：人力成本上升，無效的成本占比增高，造成嚴(yán)重的企業(yè)負(fù)擔(dān)。組織臃腫，形成尾大不掉的局面，削弱團隊的應(yīng)變能力；團隊成員職能交叉，責(zé)任劃分不清，更容易出現(xiàn)工作推諉現(xiàn)象；冗余人員工作不積極、不主動的行為，可能造成團隊內(nèi)優(yōu)秀人才的心理失衡，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失；在人工成本有限的情況下，冗員過多使員工的薪酬相比市場普遍偏低，這不僅影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，也影響了公司招賢納士，人才即使進(jìn)來了也留不住，企業(yè)的活力難以積累和釋放。

解決企業(yè)冗員優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

《孫子兵法·地形篇》載：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也?！薄按取钡奶卣骶褪谴认?，溺愛，沒有原則地遷就、放縱部下，自然會導(dǎo)致軍令不行、威嚴(yán)不立、士氣不佳，談何領(lǐng)兵打仗？如果當(dāng)嚴(yán)不嚴(yán)、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，當(dāng)然就不能掌兵。在企業(yè)存在人員冗余，人才結(jié)構(gòu)不合理時，管理者如果不能果斷地淘汰冗員，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，必然導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，企業(yè)整體績效下降。那么具體該如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)呢？

●盤點冗余人員

對于現(xiàn)有組織中的冗余人員，企業(yè)可以進(jìn)行合理的劃分和重新評估。通過重新評估這些人員的技能和能力，確定是否有任何新增崗位的備用人才需求。如果有必要，企業(yè)可以提供培訓(xùn)機會，使這些人員能夠勝任新增崗位的工作。通過這樣的劃分和重新評估，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有人員的潛力，提高整個組織的運作效率。

●盤點新增業(yè)務(wù)

對企業(yè)來說，提升人效一直是組織管理的重點。張一鳴曾提出：“我們鼓勵的是較少的人在更小的切入點做出大影響的事情?！毙F隊做大事兒背后的邏輯，離不開人才戰(zhàn)略盤點。在組織架構(gòu)變化過程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和變化，可能會出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況。此時，需要結(jié)合現(xiàn)有的冗余人員，對新增業(yè)務(wù)進(jìn)行評估和分析。企業(yè)要明確各個新增業(yè)務(wù)的需求和要求，然后與已有的人員技能進(jìn)行匹配，看是否有人適合從事這些業(yè)務(wù)。對于那些符合條件的人員，可以通過培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗等方式，重新分配其工作職責(zé)，使其能夠為新增業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)。而對于那些無法勝任新增業(yè)務(wù)的冗余人員，則需要考慮其他解決辦法，如優(yōu)化崗位安排，或者進(jìn)行人員調(diào)整。

●盤點業(yè)務(wù)導(dǎo)向

每個企業(yè)都有核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)就是組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向。比如企業(yè)最大的核心優(yōu)勢是銷售，那么企業(yè)就是以銷售為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。其他所有業(yè)務(wù)，都要圍繞著主營業(yè)務(wù)，才能變成一個敏捷型組織。因此，在分析人才需求時，也要圍繞短中長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從以下四個層面進(jìn)行盤點：

1.人才規(guī)劃：每個部門根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的團隊配置是怎樣的？在重要的職位上是否有足夠的人才來執(zhí)行當(dāng)前和未來的戰(zhàn)略？

2.人才趨勢：本行業(yè)未來的趨勢是什么？需要什么技術(shù)和能力的人才來支撐發(fā)展？

3.組織狀況：了解企業(yè)崗位設(shè)置，能夠更好地掌握企業(yè)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。

4.供應(yīng)落差：企業(yè)需要確保有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者滿足需求，因此確定人才的數(shù)量和質(zhì)量，以及解決未來差距應(yīng)當(dāng)成為目前計劃的一部分。

●結(jié)構(gòu)性減員

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不能滿足現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展，人員能力不勝任時，企業(yè)需要仔細(xì)評估每個崗位的職責(zé)和要求，確定是否有人員不勝任的情況。如果確實存在人員不適應(yīng)崗位的情況，企業(yè)可以考慮進(jìn)行結(jié)構(gòu)性減員，以減少冗余人員。通過減少冗員數(shù)量，企業(yè)可以提高效率和生產(chǎn)力，從而更好地滿足企業(yè)的發(fā)展需求。如某企業(yè)一個部門有20多人，這20多人里包括人事經(jīng)理、行政經(jīng)理、項目經(jīng)理、售后經(jīng)理。企業(yè)通過調(diào)整把中層干部減到3個。為什么？部門一共20多名員工，按照管理鏈條1∶8的配置，只能有不到3個中層干部，考慮到實際情況，3個就夠了。

●重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

以上盤點工作做好之后，管理者需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。例如在招聘方面，要嚴(yán)格按照因崗設(shè)人的原則，確保人崗匹配。在培訓(xùn)方面，要對人才和業(yè)務(wù)的盤點之后，了解了每個員工的勝任能力，進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。同時，還需要注重業(yè)績、經(jīng)營模式及客戶模式的創(chuàng)新，這些方面都需要有一支具備相應(yīng)能力的團隊。通過提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，可以不斷提升人員的能力和素質(zhì)，從而實現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。

當(dāng)然，沒有完美的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價值的變化，組織可能會不斷地產(chǎn)生冗余人員，也會不斷新晉一批骨干員工。大的調(diào)整，小的調(diào)適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷發(fā)展的根本之策。當(dāng)然如果組織結(jié)構(gòu)不斷地在調(diào)整，說明組織的業(yè)務(wù)方向還不夠清晰和明朗；如果一直不調(diào)整，外部和內(nèi)部會形成反作用力阻礙企業(yè)發(fā)展。隨著技術(shù)變化和革命性升級，消費者終端市場發(fā)生變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就要隨之進(jìn)行小調(diào)整和自適應(yīng)。

作者單位 天津紅日藥業(yè)股份有限公司