破“上”“下”堵點(diǎn)，增國企人才動力

管理人員“能上能下”是國有企業(yè)三項制度改革的主要任務(wù)之一，是推進(jìn)新一輪國企改革深化提升行動的重點(diǎn)難點(diǎn)，對完善國企市場化經(jīng)營機(jī)制、提高國企核心競爭力具有重要意義。M國企是廣西壯族自治區(qū)首家國有資本運(yùn)營試點(diǎn)企業(yè)，是致力于打造國有資本流動重組、調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展和優(yōu)化布局的市場化運(yùn)作專業(yè)平臺。近年來，M國企通過改革三年行動和三項制度改革，在推進(jìn)管理人員“能上能下”方面取得了一定成效，但也面臨一些問題。本文以M國企管理改革實(shí)施歷程為基礎(chǔ)，闡述企業(yè)進(jìn)一步推動管理人員“能上能下”的對策，以期把人才資源這“第一資源”轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“第一動力”，推進(jìn)國企高質(zhì)量發(fā)展。

M國企管理人員內(nèi)部流動現(xiàn)狀

●取得成效

1.相關(guān)制度較為完備。自三項制度改革以來，M國企圍繞選人用人、能上能下、任期制契約化管理等方面，建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核、企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理等一系列管理制度，提升了領(lǐng)導(dǎo)人員管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2.推進(jìn)任期制和契約化管理全覆蓋。M國企推行任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)、經(jīng)理層覆蓋面達(dá)到100%；市場化選人用人機(jī)制逐步建立，開展市場化選聘、競爭上崗，新聘管理人員競爭上崗比例達(dá)到20%，管理人員市場化退出比例提升；薪酬分配機(jī)制與效益掛鉤，使薪酬在管理人員內(nèi)部拉開了一定差距。

3.管理效能有所提升。M國企通過完善選人用人、評價考核、薪酬激勵等，激發(fā)了管理人員隊伍活力，以人才支撐引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展效能不斷提升，營業(yè)收入、利潤總額穩(wěn)步增長，營業(yè)收入利潤率、資本收益率同比提升，全員勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤高于廣西區(qū)直企業(yè)平均水平。

●存在問題

1.選人用人機(jī)制有待完善。M國企仍在一定程度上存在“鐵交椅”“鐵飯碗”“看身份、看級別、看資歷”的落后觀念，存在管理人員“只升不降”，“能上不能下”，即使“調(diào)下”也“按原職級安排崗位”的不當(dāng)做法；尚未健全以能力和績效為導(dǎo)向的人員選拔任用機(jī)制，難以完全轉(zhuǎn)變論資排輩觀念、行政級別意識，未真正實(shí)現(xiàn)面向市場拓展管理者來源渠道，市場化用人機(jī)制不夠靈活，管理人員退出比例低于區(qū)直企業(yè)平均水平；經(jīng)理層成員任期制和契約化管理與市場化要求還有一定差距，對經(jīng)理層“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”不夠有力，經(jīng)理層任期制和契約化管理效果不明顯。

2.管理人員市場化意識不強(qiáng)。M國企在成立之初主要承接國有經(jīng)營性資產(chǎn)和政企脫鉤企業(yè)，管理人員大部分是從廣西壯族自治區(qū)各廳局移交劃轉(zhuǎn)過來的人員。部分管理人員仍然保留行政管理思維，未能及時跟進(jìn)形勢適應(yīng)市場化經(jīng)濟(jì)規(guī)律，市場競爭意識不強(qiáng)，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革發(fā)展的能力不足，能夠圍繞職責(zé)使命，聚焦主責(zé)主業(yè)，熟悉股權(quán)投資、資本運(yùn)營工具，懂產(chǎn)業(yè)、通金融、善管理的領(lǐng)軍人物和行業(yè)精英較為緊缺，市場化、專業(yè)化人才支撐作用發(fā)揮不足。

3.績效考核管理不夠有力。M國企績效考核體系不夠完善，考核指標(biāo)不夠細(xì)化，考核的力度和精準(zhǔn)度也不夠高；部分所屬企業(yè)經(jīng)理層考核指標(biāo)缺乏細(xì)化分解，僅簡單套用M國企的考核指標(biāo)，指標(biāo)的個性化、差異化程度較低，且難度不合理；部分管理崗位尤其是職能崗位的人員業(yè)績考核未量化，仍以定性指標(biāo)居多；末位淘汰退出機(jī)制力度不夠，在推行崗位勝任力考核、市場化退出機(jī)制、強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用等方面存在不足。

4.薪酬激勵效果不佳。M國企中，薪酬分配的“指揮棒”作用不夠明顯，薪酬差異化分配力度不夠，部分所屬企業(yè)管理人員浮動工資占比不到60%，同層級管理人員收入差距不足2倍，整體體現(xiàn)為缺乏激勵性，收入分配機(jī)制仍有待完善；管理人員薪酬未能充分反映崗位價值、個人業(yè)績，薪酬改革激勵作用未得到凸顯，部分所屬企業(yè)管理人員持股、項目分紅、超額利潤分享等激勵措施落實(shí)不到位，核心管理人才激勵不足；高層次人才引進(jìn)機(jī)制有待完善，人才吸引集聚效應(yīng)不夠理想，本地資本運(yùn)營等專業(yè)人才存量有限，與外地、本地同類企業(yè)相比競爭優(yōu)勢不明顯，一些管理人員收入水平低于行業(yè)平均水平，市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人離職率較高。總體體現(xiàn)為引不來人、留不住人，對高層次、優(yōu)秀管理人才的吸引力較弱。

改革實(shí)施對策

基于以上不足，M國企以更大的魄力持續(xù)深化三項制度改革，通過一系列措施著力建立健全與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的管理體系，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了堅實(shí)的組織保障。

●堅持樹立正確選人用人導(dǎo)向

M國企聚焦資本運(yùn)營主責(zé)主業(yè)，健全知事察人機(jī)制，弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神，樹立重?fù)?dān)當(dāng)、重實(shí)干、重實(shí)績的鮮明導(dǎo)向，著力鍛造堪當(dāng)國企改革重任的高素質(zhì)專業(yè)化干部人才隊伍；突出抓好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，特別是“一把手”建設(shè)，注重選拔政治過硬、清正廉潔、經(jīng)驗豐富、能駕馭復(fù)雜局面、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于斗爭的干部擔(dān)任正職領(lǐng)導(dǎo)，堅持正確的選人用人導(dǎo)向和引領(lǐng)干事創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向；以資產(chǎn)重組改革為契機(jī)，堅持穩(wěn)字當(dāng)頭、以事?lián)袢?、人崗相適，抓好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員配備。通過以上工作的推進(jìn)，M國企實(shí)現(xiàn)調(diào)整交流中層管理人員比例達(dá)到60%，選拔任用優(yōu)秀年輕干部占比63%，80后中層管理人員占比42%，部門及企業(yè)主要負(fù)責(zé)人等重要崗位上80后占比60%，使一批思想作風(fēng)過硬、工作能力出色、業(yè)績突出的優(yōu)秀年輕干部得到重用，并發(fā)揮其示范作用；選人用人的“好評”率提升10個百分點(diǎn)，新提拔任用干部的“認(rèn)可”率提升5個百分點(diǎn)。

●完善市場化的選人用人機(jī)制

M國企堅持市場化選人用人導(dǎo)向，建立完善管理人員“能上”的機(jī)制，破除管理人員“難下”的梗阻，形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的局面；推動管理人員從傳統(tǒng)的“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)分級管理、人員能上能下、職級管理機(jī)制，管理人員職級、薪酬均按照崗位確定，使“能上能下”理念深入人心；推動經(jīng)理層成員任期制和契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面，增強(qiáng)契約目標(biāo)的戰(zhàn)略性、科學(xué)性、挑戰(zhàn)性，樹立看崗位、看貢獻(xiàn)的市場導(dǎo)向；指導(dǎo)所屬企業(yè)更大范圍、分層分類落實(shí)管理人員責(zé)任，做到“人手一契約、人人有本賬、人人擔(dān)指標(biāo)”，探索將黨委書記、專職副書記、紀(jì)委書記與經(jīng)理層統(tǒng)一納入任期制和契約化管理范圍，初步完成了近100名領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任期制和契約化管理改革；采用競聘演講、履職評價、人才測評、雙選面試等多種方式推動管理人員競爭上崗，實(shí)現(xiàn)管理人員競爭上崗比例達(dá)到60%，管理人員不勝任調(diào)整和退出率降至10%；指導(dǎo)下屬基金、資產(chǎn)管理、酒店、物業(yè)等企業(yè)推行市場化選聘、契約化管理、市場化退出的職業(yè)經(jīng)理人制度，建立同業(yè)績考核掛鉤、退出機(jī)制完善的高層次人才協(xié)議工資制，并成功引進(jìn)了一批資本運(yùn)營、股權(quán)投資、資產(chǎn)管理、酒店管理等領(lǐng)域的專業(yè)化、市場化管理人才。

●強(qiáng)化績效考核管理

M國企不斷規(guī)范和完善崗位說明書，明確崗位職責(zé)和崗位勝任要求，開展崗位價值評估，形成覆蓋全面、標(biāo)準(zhǔn)清晰、設(shè)置科學(xué)的專業(yè)化崗位管理；從嚴(yán)開展經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績考核，不斷完善年度及任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定，強(qiáng)化剛性考核和剛性兌現(xiàn)，在強(qiáng)化業(yè)績考核的同時完善日?？己恕⒃囉闷诳己?、年度考核、任期考核相結(jié)合的管理人員綜合考核評價體系；在考核體系中引入市場化、專業(yè)化的考核工具，科學(xué)設(shè)計管理人員考核業(yè)績指標(biāo)，對管理人員業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行客觀公正評價，加強(qiáng)對業(yè)績考核結(jié)果的綜合運(yùn)用；鼓勵和引導(dǎo)各下屬企業(yè)建立切實(shí)可行的末位調(diào)整和不勝任淘汰機(jī)制，創(chuàng)造良性競爭環(huán)境。通過以上措施，M國企因業(yè)績考核、年度考核排名末等而退出領(lǐng)導(dǎo)班子的比例達(dá)到5%，切實(shí)推動了管理隊伍整體質(zhì)量的提升。

●優(yōu)化薪酬激勵分配機(jī)制

M國企以激活經(jīng)營單元為著力點(diǎn)，指導(dǎo)所屬企業(yè)選出10多家條件成熟、市場化程度高的經(jīng)營單元作為試點(diǎn)，堅持價值貢獻(xiàn)、效益為先，強(qiáng)化薪酬發(fā)放與經(jīng)營效益聯(lián)動機(jī)制，按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬，使收入分配向做出突出貢獻(xiàn)的人才傾斜；不斷探索市場化中長期激勵，指導(dǎo)符合條件的所屬企業(yè)實(shí)施超額利潤分享、工資總額預(yù)算周期制、跟投等中長期激勵機(jī)制，構(gòu)建管理人員與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的市場化激勵約束機(jī)制，充分調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀管理人才。措施實(shí)施以來，有7家下屬企業(yè)獲得超額利潤分享，5家企業(yè)獲得特殊貢獻(xiàn)獎；部分企業(yè)未完成業(yè)績目標(biāo)的，經(jīng)營班子取消績效獎金，全年總收入下調(diào)40%；提高浮動工資占比至65%，加大收入差距倍數(shù)至5倍，充分體現(xiàn)了激勵的導(dǎo)向作用。

作者單位 廣西宏桂資本運(yùn)營集團(tuán)有限公司