優(yōu)化國(guó)有企業(yè)薪酬體系 讓公平、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)并重

在國(guó)有企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，完善激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)體系尤為關(guān)鍵，它能夠促使員工積極參與管理活動(dòng)。然而，該體系也存在一些不足，如果不及時(shí)加大改革力度，將會(huì)影響其應(yīng)用效果。因此，必須采取恰當(dāng)措施彌補(bǔ)這些不足。我們將從激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)體系的發(fā)展現(xiàn)狀入手，為國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)提供建議。

激勵(lì)性薪酬體系：?jiǎn)T工與企業(yè)共贏的關(guān)鍵

激勵(lì)性薪酬體系是一種精心設(shè)計(jì)的薪酬模式，它充分考慮了企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部條件，旨在通過(guò)較強(qiáng)的吸引力和激勵(lì)功能，激發(fā)員工的工作積極性。這一體系使得企業(yè)在薪酬方面更具靈活性，也為員工提供了更多選擇。在此體系下，員工既可以獲得固定薪酬，也有機(jī)會(huì)根據(jù)自身表現(xiàn)獲得額外收入。

激勵(lì)性薪酬體系以“人”為中心，注重員工的個(gè)人發(fā)展與激勵(lì)。從方法論上看，企業(yè)要建立科學(xué)、合理、有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)機(jī)制，確保薪酬分配的公平性；從結(jié)果上看，該體系可以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益最大化與企業(yè)整體利益最大化的有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)雙方共贏。同時(shí)，根據(jù)發(fā)展形勢(shì)的變化，適時(shí)調(diào)整分配格局，將收入分配向貢獻(xiàn)大的地區(qū)、崗位傾斜，特別是要使那些承擔(dān)責(zé)任大、技術(shù)含量高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、管理難度大的單位和部門(mén)的員工收入與市場(chǎng)接軌，這對(duì)于激發(fā)員工潛力、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力都有重要意義。激勵(lì)性薪酬體系與其他薪酬模式相比，差異較為顯著。具體表現(xiàn)如下：

具有更強(qiáng)的靈活性。由于這種薪酬體系采用多樣化的分配方式，因此，每位員工都能明確自己在組織中的定位，從而激發(fā)他們的工作動(dòng)力。

具有較高的穩(wěn)定性。這種薪酬體系打破了“大鍋飯”的模式，通過(guò)拉開(kāi)收入差距并靈活調(diào)節(jié)勞動(dòng)量控制人工成本支出，有效保障了各類(lèi)崗位之間及各部門(mén)內(nèi)部員工之間的平衡，成功避免了兩極分化現(xiàn)象的產(chǎn)生。

產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。員工通過(guò)該薪酬體系可以獲得可觀的回報(bào)，因此會(huì)更加努力地完成任務(wù)，這將有效促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)，從而助力其達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

激勵(lì)性薪酬體系對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的積極作用

提高內(nèi)部員工能力。績(jī)效考核指標(biāo)體系是企業(yè)調(diào)節(jié)資源配置的依據(jù)，其科學(xué)與否會(huì)直接影響員工的切身利益。企業(yè)將績(jī)效評(píng)估覆蓋全體員工，并使其充分了解崗位，這樣能確保員工更好地履行崗位責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)管理者需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)選擇對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，確?？己梭w系具有針對(duì)性。在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)還要注意避免短視行為。唯有長(zhǎng)期堅(jiān)持開(kāi)展行為規(guī)范教育，才能保證員工始終保持良好的工作狀態(tài)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步前行。因此，企業(yè)除了給員工發(fā)放固定薪酬，還應(yīng)注重進(jìn)行精神激勵(lì)，這樣能夠進(jìn)一步激發(fā)其工作積極性。

吸引高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才。針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的人員，企業(yè)需要運(yùn)用多種激勵(lì)方式，除了支付基本薪酬，還要發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與額外福利等。通過(guò)這樣的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)能吸引有潛力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，從而顯著提高競(jìng)爭(zhēng)力。

鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人潛能。企業(yè)可采取激勵(lì)措施，如頒發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)、發(fā)明專(zhuān)利獎(jiǎng)等，以激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)他們不斷推陳出新。此外，通過(guò)實(shí)施多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，企業(yè)還能提高員工的工作積極性。這些措施共同營(yíng)造了積極向上、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作氛圍，有助于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。

營(yíng)造良好的內(nèi)部氛圍。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)可通過(guò)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制來(lái)彰顯公平性原則，同時(shí)，結(jié)合企業(yè)文化特點(diǎn)，營(yíng)造輕松、舒適的內(nèi)部環(huán)境。這樣的氛圍可以讓員工了解努力與回報(bào)之間的聯(lián)系，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任感。此外，企業(yè)還可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者的辦法，鼓勵(lì)后進(jìn)者奮起直追，以此形成良性競(jìng)爭(zhēng)的局面。在完善薪酬激勵(lì)體系時(shí)，除了考慮傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)外，還要注重非物質(zhì)激勵(lì)手段的運(yùn)用，比如開(kāi)展表彰、晉升職位等。其中，特別值得一提的是要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。只有真正做到按勞付酬，把績(jī)效考核同職位晉升、薪資調(diào)整結(jié)合，才能讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，促使他們盡職盡責(zé)地完成工作。

國(guó)有企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)狀和存在問(wèn)題

設(shè)計(jì)相對(duì)滯后。有部分企業(yè)會(huì)采用固定不變的薪酬體系，這樣的薪酬體系缺乏差異化和刺激性，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。再加上受傳統(tǒng)觀念影響較深，許多企業(yè)缺乏對(duì)新型人才的關(guān)注及培養(yǎng)，致使核心團(tuán)隊(duì)成員更新?lián)Q代困難，進(jìn)而就會(huì)阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

目標(biāo)不明確。盡管很多企業(yè)制定了長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行管控，但往往由于缺乏科學(xué)的目標(biāo)指引，使得規(guī)劃難以真正落地執(zhí)行。此外，企業(yè)還可能會(huì)忽視長(zhǎng)期利益，頻繁出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。如果缺少完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，企業(yè)即使是完成了戰(zhàn)略目標(biāo)，最終結(jié)果往往也是無(wú)法令人滿意。

相互攀比嚴(yán)重。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，部分企業(yè)面臨著優(yōu)質(zhì)客戶資源稀缺的問(wèn)題。尤其是一些大型集團(tuán)公司或者跨國(guó)公司。在市場(chǎng)中，能滿足該類(lèi)型企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)質(zhì)客戶較少，因此這些企業(yè)爭(zhēng)奪資源時(shí)會(huì)更加激烈，往往會(huì)通過(guò)發(fā)放高額獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)員工努力工作。

國(guó)有企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)策略

提升薪酬體系的公平性

在設(shè)計(jì)薪酬體系的過(guò)程中，企業(yè)要公平、公正地對(duì)待每一位員工。從根本上消除“大鍋飯”的現(xiàn)象，有助于充分調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性，以及營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。要想真正建立并運(yùn)行激勵(lì)性薪酬體系，首先便要明晰各崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，這是確保薪酬體系公平、公正的基礎(chǔ)。而后，企業(yè)需要確定差異化的崗位薪酬，以體現(xiàn)不同崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。最終，企業(yè)還要統(tǒng)一相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能確保激勵(lì)性薪酬體系的有效實(shí)施。另外，每名員工都具備一定的特長(zhǎng)及創(chuàng)新思維，這是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要源泉。企業(yè)需要為員工提供合適的崗位，以便員工能夠充分發(fā)揮自身潛力。

堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向原則，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)將各項(xiàng)具體工作進(jìn)行歸類(lèi)，而后根據(jù)某一特定的職務(wù)或責(zé)任來(lái)確定薪酬水平，以確保薪酬與員工的職責(zé)和貢獻(xiàn)相匹配。同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)員工的表現(xiàn)來(lái)評(píng)估績(jī)效，即由管理者對(duì)被考核者進(jìn)行綜合評(píng)判，并給出客觀公正的評(píng)價(jià)結(jié)果，以此作為薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。為了打破傳統(tǒng)薪酬分配思維的束縛，企業(yè)可以采取靈活的分配辦法。借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)與勞動(dòng)力之間的雙向選擇，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，讓薪酬分配更加公平、合理。此外，企業(yè)還應(yīng)樹(shù)立良好的薪酬觀念，轉(zhuǎn)變員工的陳舊觀念，以此增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。為此，企業(yè)可以營(yíng)造一種尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，努力推行彈性工作制，允許員工享受特殊假期，鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)深造，以擴(kuò)寬晉升渠道。同時(shí)，還應(yīng)暢通員工流動(dòng)機(jī)制，減輕企業(yè)人事壓力，為員工創(chuàng)造更加寬松、自由的工作環(huán)境，激發(fā)他們的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力。

完善激勵(lì)性薪酬體系結(jié)構(gòu)

薪酬體系設(shè)計(jì)要以崗位為基礎(chǔ)、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持“按勞付酬”原則。在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，企業(yè)要充分考慮各類(lèi)人才的貢獻(xiàn)大小，綜合評(píng)估個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)和整體經(jīng)濟(jì)收益，確保薪酬體系既能有物質(zhì)激勵(lì)，又有精神激勵(lì)；既要防止片面追求高額獎(jiǎng)金而忽視必要報(bào)酬，又要避免單純依賴(lài)福利待遇或隱形津貼支付薪酬，最終損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益?？傊髽I(yè)要根據(jù)自身的條件設(shè)計(jì)薪酬體系，然后再明確薪酬的運(yùn)作機(jī)制，以確保薪酬體系既具有競(jìng)爭(zhēng)力，又能有效規(guī)范內(nèi)部薪酬分配，從而為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

科學(xué)確定職務(wù)序列，健全薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系。首先，針對(duì)不同職級(jí)，企業(yè)需要由上至下逐步細(xì)化薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以增強(qiáng)薪酬體系的透明度。其次，企業(yè)應(yīng)把握三個(gè)核心指標(biāo)，即技術(shù)含量、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)程度，兼顧短期激勵(lì)和長(zhǎng)期回報(bào)，引入彈性薪酬機(jī)制，盡可能消除固定薪酬的弊端，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。最后，企業(yè)可以嘗試拓寬薪酬支付渠道，如采用年薪制、協(xié)議工資制，以及發(fā)放股權(quán)激勵(lì)等薪酬支付辦法，緩解當(dāng)前普遍存在的“干得多掙得少”的矛盾，進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性。

完善企業(yè)文化和績(jī)效考核體系

企業(yè)需要明確每一個(gè)崗位的職責(zé)，然后根據(jù)該崗位承擔(dān)任務(wù)的數(shù)量和難易程度等條件，衡量員工的收入狀況，確保薪酬與貢獻(xiàn)相匹配。除此之外，還應(yīng)該結(jié)合管理者的年齡層次和文化背景等因素，選擇適宜的薪酬分配模式。例如，可以將部門(mén)整體獎(jiǎng)金額度劃分成若干份額，按照規(guī)定的權(quán)限，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理發(fā)放給具有突出貢獻(xiàn)的骨干員工。同時(shí)，企業(yè)還要樹(shù)立以人為本的理念，讓每名員工都具有主人翁意識(shí)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信心，這樣才能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性與創(chuàng)造力，形成全員參與管理的良好氛圍。

在人才培養(yǎng)方面，要注重培養(yǎng)技術(shù)骨干，選拔專(zhuān)業(yè)型人才擔(dān)任管理職務(wù)，打破傳統(tǒng)“論資排輩”的用人習(xí)慣，采取靈活多樣的措施，為年輕人才脫穎而出提供機(jī)會(huì)。此外，企業(yè)還要強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，抓好費(fèi)用控制，努力減少非生產(chǎn)性支出，同時(shí)堅(jiān)持“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”的思想觀念，讓節(jié)約成為企業(yè)文化的一部分。針對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置，要確保其既能反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，還能夠兼顧員工素質(zhì)提升，通過(guò)均衡發(fā)展這兩個(gè)方面，企業(yè)可以更好地自身進(jìn)步和員工的個(gè)人成長(zhǎng)。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平和物質(zhì)、文化生活條件不斷提高，國(guó)有企業(yè)必須加快改革步伐，完善薪酬激勵(lì)性薪酬體系。其中，關(guān)鍵是要摒棄傳統(tǒng)的平均主義，從根源上解決“干得好壞都一樣”的問(wèn)題，建立更加公平、合理的激勵(lì)機(jī)制，這樣才能達(dá)成促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)將激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)作為改革和創(chuàng)新的重要一環(huán)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和員工實(shí)際需求，制定既具有激勵(lì)性又具有可行性的薪酬激勵(lì)體系。同時(shí)，還應(yīng)不斷完善該體系，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和員工需求，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。