戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理

摘要：[目的/意義]戰(zhàn)略學者通常把戰(zhàn)略治理作為戰(zhàn)略管理的有機組成部分進行論述。戰(zhàn)略治理的內容主要聚焦于治理結構分析，結果造成不少組織戰(zhàn)略管理很出色，戰(zhàn)略績效卻很差。在長期的戰(zhàn)略教學和研究過程中，經(jīng)過系統(tǒng)深入觀察、調研、思考和分析研究，本文提出了“戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理”的論斷，即任何組織缺乏有效的戰(zhàn)略治理則必然導致長期戰(zhàn)略管理的失效。本文的研究可為各類組織完善戰(zhàn)略治理、有效實施戰(zhàn)略管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景等提供參考。[方法/過程]本文主要應用案例分析方法，通過對聯(lián)合國與全球治理、黃炎培歷史周期率與中國國家治理、華為的戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理、科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效等典型案例進行深度剖析，驗證了本文提出的戰(zhàn)略論斷。[結果/結論]本文提出三方面建議：一是各級各類組織必須通曉戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略管理的關系，并能夠加強和不斷完善戰(zhàn)略治理；二是上級組織或第三方組織應提供戰(zhàn)略治理評價和監(jiān)督服務；三是戰(zhàn)略相關領域應持續(xù)加強戰(zhàn)略治理的研究，并為各類組織提供戰(zhàn)略治理咨詢服務。

關鍵詞：戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)律 全球治理 國家治理

分類號：C933

DOI： 10.19318/j.cnki.issn.2096-1634.2024.04.02

1 引言

1962年，美國戰(zhàn)略管理學者錢德勒（Chandler）[1]出版了《戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》，通過對杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和西爾斯公司4個最具代表性企業(yè)的案例分析，其提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的著名論斷。這是戰(zhàn)略管理領域最著名的定理之一，對戰(zhàn)略管理研究和實踐產(chǎn)生了深遠的影響。筆者在近30年的戰(zhàn)略管理教學、研究和咨詢服務過程中，發(fā)現(xiàn)有一種戰(zhàn)略管理規(guī)律比錢德勒定理更重要，即“戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理”。也就是說，沒有正確和完善的戰(zhàn)略治理體系，任何組織都不可能實施正確的戰(zhàn)略管理和造就偉大的戰(zhàn)略績效。

本文首先分析和界定了戰(zhàn)略治理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效等核心概念；其次，提出了戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理的邏輯機理；再次，通過對聯(lián)合國與全球治理、黃炎培歷史周期率與中國國家治理、華為的戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理、科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效等典型案例進行深度剖析，驗證了本文所提出的戰(zhàn)略論斷；最后，就完善戰(zhàn)略治理以保障戰(zhàn)略管理從而取得卓越的戰(zhàn)略績效提出了策略建議。

2 戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理類專著和教材大多探討的是企業(yè)戰(zhàn)略管理，其中戰(zhàn)略治理（準確地說是公司治理）通常只是其中的一章，如美國戰(zhàn)略管理學者希特（Hitt）[2]等編著的《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化（概念）》教材在第十章談到了公司治理，核心內容是確?；谖写黻P系的所有者和經(jīng)營者的利益一致化問題，并沒有特別分析公司治理與戰(zhàn)略管理的關系，根據(jù)章節(jié)安排，公司治理屬于戰(zhàn)略執(zhí)行階段的內容。國內外其他戰(zhàn)略管理教材也大同小異，通常把公司治理視為戰(zhàn)略實施的組成部分。戰(zhàn)略管理比較集中的另一個領域是軍事領域，這類戰(zhàn)略管理著作主要單純談戰(zhàn)略管理，甚少涉及戰(zhàn)略治理，如國防大學副校長肖天亮[3]主編的《戰(zhàn)略學（2020年修訂）》，全書都聚焦于軍事戰(zhàn)略管理的內容。

1994年，美國戰(zhàn)略管理學者柯林斯（Collins）和波勒斯（Porras）[4]的《基業(yè)長青：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則》一經(jīng)出版，隨即風靡全球，得到戰(zhàn)略管理學者、企業(yè)家和戰(zhàn)略愛好者的高度肯定。兩位作者請700位全球著名公司的首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，CEO）從《財富》和《公司》雜志評選的世界500強企業(yè)中選擇可以被稱為“高瞻遠矚的公司”，這些公司最少須生存50年以上，結果選出18家公司作為研究對象，每家企業(yè)又選擇了一個對照公司（同行業(yè)中原本發(fā)展很好的公司，由于不夠高瞻遠矚，發(fā)展結果不盡如意）。結果發(fā)現(xiàn)，這18家公司成功的奧秘在于公司領導者都是務實的理想主義者，都有追求卓越的驅動力，都具有永不滿足的膽大包天的目標，并且公司領導大都是內部成長起來的等。這本書關注和研究的是企業(yè)如何才能長壽或可持續(xù)發(fā)展，其中的內容多與戰(zhàn)略治理有關，而很少談及具體的戰(zhàn)略管理。

美國戰(zhàn)略管理學者埃爾斯沃斯（Ellsworth）[5]在《公司為誰而生存》一書中更是開宗明義地談到，“企業(yè)須從股東利益至上回歸顧客利益至上”“以顧客為中心的追求目的能讓公司取得最佳業(yè)績”“一個公司能否確立新的追求目的，將決定著它在未來全球市場中的競爭能力”。公司為誰而生存的實質就是公司的戰(zhàn)略治理，公司目的是公司戰(zhàn)略治理的具體體現(xiàn)，而戰(zhàn)略管理就是要把公司目的轉化為行動，埃爾斯沃斯明確論述了戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略管理的關系。

我國古代著名軍事學家孫武[6]在《孫子兵法》中談到，戰(zhàn)爭是國家的頭等大事，預測戰(zhàn)爭走向需要從五個方面著手：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。其中，“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也”，“道”談的就是國家治理，而“天、地、將、法”更多涉及戰(zhàn)略管理。也就是說，早在2，500多年前，孫武已把戰(zhàn)略治理置于戰(zhàn)略管理之上。

治理在漢語中有兩種涵義：一是統(tǒng)治（如治理國家）；二是處理（如治理霧霾或數(shù)據(jù)）。戰(zhàn)略治理一般是指統(tǒng)治。在公共管理學領域，治理理論主要創(chuàng)始人之一美國學者羅西瑙（Rosenau）[7]認為，治理是通行于規(guī)制空隙之間的那些制度安排；英國學者斯托克（Stoker）[8]認為“治理的本質在于，它所偏重的統(tǒng)治機制并不依靠政府的權威和制裁”；1992年，由28位國際知名專家發(fā)起成立的全球治理委員會[9]認為，治理“是使相互沖突或不同的利益得以調和并且采取聯(lián)合行動的持續(xù)的過程”；中國聯(lián)合國協(xié)會理事蔣振西[10]認為，“全球治理是主權國家、國際組織、民間機構為解決全球性問題共同采取的治理行動，包括進行談判協(xié)商、制定國際條約、建立法制法規(guī)、實施強制性措施等多種形式”。這些專家或組織所強調的共同點在于治理不同于行政管理，治理更多是通過參與方協(xié)商解決問題。

治理不同于管理。《解放軍報》理論部主任劉新如[11]認為，管理是一元的、垂直的、隨意的和單向度的，治理是多元的、扁平化的、法治化的和體系化的。北京大學教授豐子義[12]在《人民日報》撰文指出：管理的主體是政府，多采用自上而下的強制性方式，主要訴諸行政手段；治理的主體包括政府、社會組織乃至個人，更多采用水平型或網(wǎng)絡型的合作方式，更多依靠法律手段。兩篇文章所討論的主題顯然屬于戰(zhàn)略層面的治理，并指出了戰(zhàn)略治理的若干特點。

綜上所述，可以認為，戰(zhàn)略治理是指一個組織的各利益方通過協(xié)商合作方式來解決重大問題的過程或體制機制安排；在戰(zhàn)略治理框架內，無論強弱、無論貴賤、無論貧富、無論性別，利益方一律以平等方式參與問題的解決；戰(zhàn)略治理探究和解決的是國家或組織的長治久安問題。戰(zhàn)略管理則是在戰(zhàn)略治理規(guī)制下制定、選擇、實施、評價和持續(xù)優(yōu)化解決方案的方法或過程；戰(zhàn)略管理通常是自上而下的過程，下級通常需要無條件地執(zhí)行戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理探究和解決的是國家或組織的價值或利潤最大化問題。

3 戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理的邏輯機理

治理有多種涵義，在現(xiàn)代社會有泛化趨勢，泛化的治理與管理沒有太多的區(qū)別，本文主要論述戰(zhàn)略治理。早在原始社會時期就出現(xiàn)了戰(zhàn)略治理，國家行政學院教授許耀桐[13]談到，“古代社會以氏族議事會形式出現(xiàn)的處置集體事務的活動，可以說是治理的原始形態(tài)，體現(xiàn)了平等、公正、民主、大眾參與的本原意義”。原始社會的氏族議事會更多屬于治理而不是管理，人類進入奴隸社會后，管理才替代治理成為國家和社會的主導方式，但即便在最黑暗的中世紀，治理也沒有消失，仍然以不同方式或不同程度地存在著。

回顧人類發(fā)展史，可以認為，無論世界還是國家，無論社會組織還是社會團體，其戰(zhàn)略治理都應具備以下特征。

①全民性。戰(zhàn)略治理必須所有成員參與，所有成員為此都有強烈的主人翁感和歸屬感。

②平等性。無論強弱、貴賤、貧富、性別，所有成員都一律平等地參與戰(zhàn)略治理，享有公平的機會和權利。

③協(xié)商性。戰(zhàn)略治理的主導方式是協(xié)商與合作，而不是強權和沖突，允許合理競爭。

④可持續(xù)性。戰(zhàn)略治理更關注兼顧所有人的利益，所追求的是長治久安而不僅僅是短期繁榮。

⑤權威性。戰(zhàn)略治理本身必須對戰(zhàn)略管理具有約束性，戰(zhàn)略管理必須符合戰(zhàn)略治理的基本原則。

戰(zhàn)略治理是戰(zhàn)略管理的先決條件。戰(zhàn)略治理與一個組織的目的有關，簡言之，戰(zhàn)略管理就是“目標+手段”，“目標”是目的的具體化，戰(zhàn)略管理更多的是探討戰(zhàn)略的思維、方法、路徑、程序等“戰(zhàn)略手段”。進一步分析，戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略目標的關系如同太極圖中的陰和陽（圖1），相互促進又相互制約：僅僅有卓越的戰(zhàn)略治理而戰(zhàn)略管理能力較弱，則戰(zhàn)略績效必然差；反之，亦然。

一個組織的戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理哪個更具決定性，其戰(zhàn)略績效是重要的衡量標準。由于國內外學術界亂象叢生，關于戰(zhàn)略績效的理解及其指標體系的構建眾說紛紜，不少觀點可謂貽笑大方。本文認為，真正的戰(zhàn)略績效可以用對社會和世界的發(fā)展做出了重要的貢獻、受人尊敬、長盛不衰等三個指標來衡量，這三個指標還可以細分為更多可具體測度的指標；如果短期指標很亮眼而長期指標不顯著，則表明戰(zhàn)略治理弱而戰(zhàn)略管理強；不符合這些指標或指標值很低的組織，則表明戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理都很弱。戰(zhàn)略治理、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略績效的邏輯機理如圖2所示。

由圖2可知，戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理都有強、弱、無三種狀態(tài)，只有戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理都強的情況下，戰(zhàn)略績效才會持續(xù)顯著；戰(zhàn)略治理弱的情況下，無論戰(zhàn)略管理強弱，戰(zhàn)略績效都不會理想或很差；極端情況下，如果戰(zhàn)略治理缺失，戰(zhàn)略績效必然不穩(wěn)定、不盡如意或者是負數(shù)。這些組合及其結果說明了戰(zhàn)略治理對戰(zhàn)略管理的決定作用。

4 聯(lián)合國與全球治理

1945年10月24日，在中、法、蘇、英、美和其他50多個國家簽字批準了《聯(lián)合國憲章》后，聯(lián)合國正式成立，這是全球戰(zhàn)略治理開天辟地的大事，由于此前從來沒有能夠深度影響全球所有國家的國際組織，1945年可以稱為全球戰(zhàn)略治理元年，世界從此進入了全球戰(zhàn)略治理年代。

聯(lián)合國符合戰(zhàn)略治理的所有特點[14]。

①全民性。聯(lián)合國現(xiàn)有193個成員國，除印度尼西亞于2023年負氣退出外，幾乎所有獨立的國家都參與了聯(lián)合國的工作。

②平等性?！堵?lián)合國憲章》第二條第一款開宗明義地指出，“本組織系基于各會員國主權平等之原則”，除五大常任理事國擁有一票否決權外，其他國家在表決時，無論大小都是一國一票。

③協(xié)商性。聯(lián)合國解決全球重大問題均采用會議表決方式，《聯(lián)合國憲章》第十八條第二款指出，“大會對于重要問題之決議應以到會及投票之會員國三分之二多數(shù)決定之”。

④可持續(xù)性。聯(lián)合國的主要作用是維護國際和平與安全、保護人權、提供人道主義援助、促進可持續(xù)發(fā)展、捍衛(wèi)《國際法》，這些都是涉及全球可持續(xù)發(fā)展的大事。

⑤權威性。聯(lián)合國是全球事務最具權威性的組織，盡管美國和曾經(jīng)的蘇聯(lián)都曾挑戰(zhàn)聯(lián)合國的權威，但大多數(shù)成員國還是能夠積極維護聯(lián)合國的權威，確保聯(lián)合國在全球化進程中發(fā)揮重要作用。

不可否認，聯(lián)合國確實在二戰(zhàn)后國際秩序建立、國際問題解決以及國際和平維護等方面發(fā)揮了不可替代的作用，但由于聯(lián)合國固有的缺陷，自成立伊始，“聯(lián)合國無用論”就一直沒有停歇。“聯(lián)合國過時論”近年來也時不時被提及[15]，特別是蘇聯(lián)解體后，美國一家獨大，肆無忌憚地奉行單邊主義，藐視國際規(guī)則和協(xié)定的權威性，拖欠聯(lián)合國會費，經(jīng)常繞過聯(lián)合國擅自行動，這些行徑使聯(lián)合國這一天生就羸弱的全球治理體系日漸處于風雨飄搖之中。回顧聯(lián)合國成立以來的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，但凡世界大國能夠相互制衡且愿意遵守《聯(lián)合國憲章》，聯(lián)合國戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理的成效就比較顯著；反之，就較差。譬如，當前俄烏沖突、巴以戰(zhàn)爭以及潛在的核戰(zhàn)威脅，暴露了聯(lián)合國的短板，聯(lián)合國的戰(zhàn)略績效可謂降到了二戰(zhàn)后的“冰點”。需要指出，聯(lián)合國的地位是當前乃至可預見的未來任何國際組織都無法替代的，盡管具有天然的不足，但聯(lián)合國在很多國際事務中仍發(fā)揮著重要作用，全球所有國家必須竭盡全力維護聯(lián)合國的合法性和權威性，這樣世界才會更加安全和更具可持續(xù)性。

中國是聯(lián)合國的創(chuàng)始國之一，在聯(lián)合國發(fā)展和運行過程中，一直發(fā)揮著極為重要的作用。中國始終自覺維護聯(lián)合國的權威性和合法性，同時也在創(chuàng)造性地完善全球治理方面做了很多卓有成效的工作。其中，以習近平總書記倡議的“人類命運共同體”最具有影響力，已得到全球很多國家的響應和支持。2017年1月18日，習近平總書記在聯(lián)合國日內瓦總部發(fā)表演講，呼吁全球各國攜起手來，“堅持對話協(xié)商，建設一個持久和平的世界；堅持共建共享，建設一個普遍安全的世界；堅持合作共贏，建設一個共同繁榮的世界；堅持交流互鑒，建設一個開放包容的世界；堅持綠色低碳，建設一個清潔美麗的世界”[16]，充分展示了中國人民愛好和平的光榮傳統(tǒng)和負責任大國的擔當。“人類命運共同體”是中國提出的全球治理解決方案，是聯(lián)合國全球治理的補充和發(fā)展，未來將為全球的和平與福祉做出不可估量的貢獻。

5 黃炎培的歷史周期率與我國的國家治理

1945年7月4日，民主人士黃炎培先生應邀走進延安毛澤東主席的窯洞，提出了著名的“窯洞之問”——如何跳出歷史周期率？黃炎培先生說：“我生六十多年，耳聞的不說，所親眼看到的，真所謂‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一團體，一地方，乃至一國，不少單位都沒有能跳出這周期率的支配力……中共諸君從過去到現(xiàn)在，我略略了解的了。就是希望找出一條新路，來跳出這周期率的支配。”面對黃炎培先生振聾發(fā)聵的提問，毛主席略作思考，回答說：“我們已經(jīng)找到新路，我們能跳出這周期率。這條新路，就是民主。只有讓人民來監(jiān)督政府，政府才不敢松懈。只有人人起來負責，才不會人亡政息?！盵17]黃炎培之問道出了我國上下五千年歷史無非就是在“治”與“亂”的反復循環(huán)中度過的，哪個朝代都跳不出，為什么呢？歸根結底是戰(zhàn)略治理缺失問題。

自夏朝建立，到清代滅亡，我國歷朝歷代都實行“家天下”的制度，國家是國王或皇帝的家產(chǎn)，所謂“率土之濱莫非王臣，普天之下莫非王土”，既然國家只是皇室的私產(chǎn)，就談不上全民性了，更無論平等性?；实鄣闹螄烙泻艽蟮牟淮_定性，由于皇帝不會與他人分享國家權力，國家治理完全寄希望于皇帝的“德行”，凡是皇帝能夠體恤百姓、讓利于民，戰(zhàn)略管理就是有效的，戰(zhàn)略績效也是顯著的，那就是妥妥的盛世；但凡皇帝自私一些，只顧自己享樂，縱容腐敗，大權旁落，戰(zhàn)略管理必然是無效的，戰(zhàn)略績效慘淡，那就是民不聊生的亂世。我國從夏朝到清朝的歷史，基本上沒有國家治理體制，如果說曾出現(xiàn)過一些輝煌的時代，必然原因是當時的皇帝具有國家治理的思想或思維。國家治理的缺失可以解釋黃炎培先生的歷史周期率，同時也能夠驗證本文提出的“戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理”的論斷。

辛亥革命之后，我國很快成為國民黨和共產(chǎn)黨角逐天下的格局，共產(chǎn)黨最后能夠戰(zhàn)勝國民黨，建立新中國，關鍵在于建立了有效的戰(zhàn)略治理體制并使之成為共產(chǎn)黨成功的法寶。深入分析，新中國建國以來，我國所建立的國家治理體制完全符合戰(zhàn)略治理的特征。

①全民性。毛主席于1949年撰寫了《論人民民主專政》一文，確立了新中國的國體，人民民主專政的本質是人民當家作主，人人都是國家的主人?！吨腥A人民共和國憲法》[18]第二條規(guī)定，“中華人民共和國的一切權力屬于人民”，這是完全徹底的全民性。

②平等性?！吨腥A人民共和國憲法》第四條和第三十三條分別規(guī)定，“中華人民共和國各民族一律平等”“中華人民共和國公民在法律面前一律平等”。再也沒有剝削和壓迫，人人享有憲法和法律賦予的權利，這是典型的平等性。

③協(xié)商性?！吨腥A人民共和國憲法》第二條和第三條分別規(guī)定，“人民行使國家權力的機關是全國人民代表大會和地方各級人民代表大會”“由民主選舉產(chǎn)生，對人民負責，受人民監(jiān)督”。同時，新中國還建立了政治協(xié)商制度，廣邀各民主黨派、各人民團體、各少數(shù)民族和社會各界的代表，共同參政議政，協(xié)商解決國家大事，這是協(xié)商性的真實寫照。

④可持續(xù)性。《中華人民共和國憲法》序言指出，我國將“逐步實現(xiàn)工業(yè)、農業(yè)、國防和科學技術的現(xiàn)代化，推動物質文明、政治文明、精神文明、社會文明、生態(tài)文明協(xié)調發(fā)展，把我國建設成為富強民主文明和諧美麗的社會主義現(xiàn)代化強國，實現(xiàn)中華民族偉大復興”。這是全國各族人民的偉大愿景，是追求長治久安和永續(xù)發(fā)展的誓言。

⑤權威性。我國的國家治理體制有法律保障，有中國共產(chǎn)黨的堅強領導，具有絕對和不可挑戰(zhàn)的權威性。新中國所確立的國家治理體制回答了中國共產(chǎn)黨為什么“能”，詮釋了新中國75年來為什么能夠取得舉世矚目的偉大成就，同時也完全可以預測未來將能夠從勝利走向更大的勝利。當然，新中國發(fā)展史上也有曲折，也出現(xiàn)了“文化大革命”之類的錯誤決策和深重災難，而這個時期恰恰是我國的國家治理體制出現(xiàn)了問題，發(fā)生了個人崇拜和決策專制的問題，好在中國共產(chǎn)黨有“自我革命”的優(yōu)良傳統(tǒng)，通過自我革命解決了國家治理體制出現(xiàn)的偏差，使我國發(fā)展重新回到了正確的軌道。

自黨的十八大之后，習近平總書記高度重視國家治理體制建設，提出了很多有關國家治理的名言，“人民對美好生活的向往，就是我們的奮斗目標”“江山就是人民，人民就是江山”“綠水青山就是金山銀山”“我國現(xiàn)代化是人與自然和諧共生的現(xiàn)代化。我國現(xiàn)代化注重同步推進物質文明建設和生態(tài)文明建設，走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路”“立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構建新發(fā)展格局、推動高質量發(fā)展，必須深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，完善國家創(chuàng)新體系，加快建設科技強國，實現(xiàn)高水平科技自立自強，”“中國共產(chǎn)黨執(zhí)政的唯一選擇就是為人民群眾做好事，為人民群眾幸福生活拼搏、奉獻、服務”“中國共產(chǎn)黨把為民辦事、為民造福作為最重要的政績，把為老百姓辦了多少好事實事作為檢驗政績的重要標準”“共同富裕是社會主義的本質要求，是人民群眾的共同期盼。我們推動經(jīng)濟社會發(fā)展，歸根結底是要實現(xiàn)全體人民共同富?！盵19]。習近平總書記的這些論述始終把人民放在第一位，把滿足人民的需要作為最高追求，把中華民族的偉大復興作為長遠目標，這正是國家治理的根本，是確保我國健康持續(xù)發(fā)展的關鍵。

6 華為的戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略管理

企業(yè)并非建立了股東會、董事會和監(jiān)事會就等于擁有戰(zhàn)略治理，幾乎大多數(shù)企業(yè)都有董事會等治理結構，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理形同虛設，戰(zhàn)略績效差強人意。為此，企業(yè)是否具備戰(zhàn)略治理，需要用本文提出的戰(zhàn)略治理“五性”進行衡量。需要指出的是，企業(yè)的全民性內部要兼顧所有管理者和員工，外部則要惠及所有重要的利益相關者，如美國一些企業(yè)的董事會就會邀請供應商、客戶或關聯(lián)企業(yè)的高管做董事，這樣做出來的決策就能夠得到更多的支持，就能夠形成協(xié)同效應和降低合作成本，從而確保企業(yè)的成功。

華為成立于1987年，從誕生之日起就選擇了創(chuàng)新驅動發(fā)展的模式和道路，是改革開放以來我國最成功的企業(yè)之一。華為是民營企業(yè)，沒有任何官方背景，注定只能在市場的殘酷競爭中依靠智慧和勇氣求生存、謀發(fā)展。華為創(chuàng)始人和領導者任正非曾謙虛地講：“對于我個人而言，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標?；钕氯ィ肋h是企業(yè)的硬道理。”①正是因為沒有退路和試錯的機會，華為要追求長期的可持續(xù)發(fā)展，就必須探索和建立符合市場規(guī)律的戰(zhàn)略治理體制，從而確保華為持續(xù)、有效的戰(zhàn)略管理。

華為的戰(zhàn)略治理完全符合本文提出的戰(zhàn)略治理特征。

①全民性。華為創(chuàng)立初期就實施了“員工持股制度”，利益共同體的意識在華為根深蒂固。1995年，任正非談到，“華為文化是以愛祖國、愛人民、愛公司為基調，是以國家文化為依托的企業(yè)文化”。1998年通過的《華為基本法》確立了華為發(fā)展的基本綱領，其中提到，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)”“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”“早在2002年左右，華為內部就有要求，不能夠再稱呼競爭對手為‘敵人’，而要改稱‘友商’”。這些論述表明華為在做決策時不僅考慮到了國家、員工和客戶，而且兼顧了競爭對手，充分彰顯了華為的全民性。

②平等性。2002年之前，任正非個人所持有的華為股份僅占華為總股權的1.1%，其他98.9%的股權是以員工持股會的名義，由華為80%以上的員工共同擁有。這種股權安排能夠激發(fā)華為管理者和員工的主人翁精神和自豪感，這是真正平等的基礎。

③協(xié)商性。華為發(fā)展初期確實存在過度依賴任正非個人的戰(zhàn)略決策機制。2001年后，任正非著手改變這個局面，先后成立了投資決策委員會、戰(zhàn)略和營銷部門負責戰(zhàn)略決策，任正非談到，“要相信人必有一善，集百人之善，可以為賢人；人必有一見，集百人之見，可以決大計”。鑒于此，任正非注重向各類專家請教，請“人大六君子”制定《華為基本法》，請國際商業(yè)機器公司（International Business Machines Corporation，IBM）顧問團隊提供“集成產(chǎn)品開發(fā)”和“業(yè)務流程變革”咨詢，請合益集團（HayGroup，HAY）做人力資源管理咨詢。這些行為都充分說明任正非做決策時能夠充分吸收專家的智慧，通過協(xié)商的方式做出更正確的決策。

④可持續(xù)性。華為在還很弱小的時候就能夠通過《華為基本法》確立定位，那就是成為世界級領先企業(yè)，任正非談到，“一個企業(yè)能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具備自我批判的能力”“要為客戶服務好，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀的員工必須要奮斗。要使奮斗可持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康”“你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了”。華為沒有那么多口號式的豪言壯語，但華為確實在認認真真思考和建立可持續(xù)發(fā)展的機制，這才能夠真正保障華為的可持續(xù)發(fā)展。

⑤權威性?！霸谌A為員工、管理層甚至是華為的客戶和合作伙伴之中，都對任正非有著一種由衷的崇拜”，任正非就是華為戰(zhàn)略治理權威性的保證。任正非不專斷，尊重一切利益相關者，能夠以協(xié)商的思維和方式進行決策，這是華為戰(zhàn)略治理的典型特征。以任正非的智慧，其正在構建的戰(zhàn)略治理體系必將具有非凡的影響力。

華為卓越的戰(zhàn)略治理確保了華為戰(zhàn)略管理的有效性、高效性和可持續(xù)性。華為在創(chuàng)辦初期就確立了創(chuàng)新驅動、人才驅動和知識驅動的發(fā)展戰(zhàn)略，這在我國是絕對超前的，是華為成功的根本，而之所以能夠持續(xù)做出高瞻遠矚的戰(zhàn)略，根源在于其戰(zhàn)略治理。根據(jù)華為公司網(wǎng)站（www.huawei.com）的數(shù)據(jù)顯示：目前華為約有19.5萬員工，其中，研發(fā)人員約11.4萬人；2023年，研發(fā)費用支出為人民幣1，647億元，占全年收入的23.4%，這大約相當于中國科學院當年的研發(fā)經(jīng)費當量；2023年，實現(xiàn)銷售收入7，042億元人民幣，其中信息與通信技術（information and communications technology，ICT）基礎設施業(yè)務保持穩(wěn)健，終端業(yè)務表現(xiàn)符合預期，云計算和數(shù)字能源業(yè)務實現(xiàn)了良好增長，智能汽車解決方案業(yè)務開始進入規(guī)模交付階段；業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)，服務全球30多億人口。這些是非常震撼的數(shù)據(jù)，是符合世界級領先企業(yè)的戰(zhàn)略績效，是卓越戰(zhàn)略治理決定的卓越戰(zhàn)略管理的結果。

7 科研組織“課題組長領導下的所長負責制”背后的治理失效

在國家科研經(jīng)費主導的我國科研組織中，有一個流行的說法，那就是“課題組長領導下的所長負責制”?？陀^地講，這種情況在我國大多數(shù)事業(yè)制科研組織包括大學中都不同程度地存在著。所謂“課題組長領導下的所長負責制”，是指研究所的多數(shù)項目都是由課題組長負責隊伍組建、項目申報、經(jīng)費管理、研發(fā)管理、成果管理和成果轉化對接。而研究所自有經(jīng)費較少，這樣會導致所長的權力有限，無法根據(jù)組織戰(zhàn)略統(tǒng)籌科研人員進行有計劃和規(guī)模性的研發(fā)，直接后果是科研組織的研究方向分散化、研究內容碎片化、研究成果無用化、研究組織無序化、研究人才功利化、研究戰(zhàn)略虛擬化，可謂亂象叢生。

深入分析我國科研組織亂象背后的原因，主要有三個方面。

一是由國家科研經(jīng)費資助模式?jīng)Q定的。我國的國家競爭性科研經(jīng)費的資助對象主要是作為個體的科技人員，其組建課題組，以課題組的名義申請經(jīng)費，課題申報成功后，可以在資助單位和管理單位的制度框架內，自主決定經(jīng)費的使用，結果架空了我國各類事業(yè)制科研組織的負責人。

二是由國家科技績效考核模式和激勵方式?jīng)Q定的。盡管我國三令五申反“五唯”，事實上，多數(shù)科研項目績效考核仍主要依據(jù)在人為確定的不同等級期刊上發(fā)表了多少論文或獲得了多少專利授權，這樣各類科研組織在招聘或使用科研人員時，主要考察其能否爭取更多的科研項目、發(fā)表更多的論文或申請更多的專利，而較少考慮這些論文和專利的真實價值，結果造成我國論文和專利數(shù)量飆升而科技創(chuàng)新競爭力卻沒有相應的多少進步。

三是多數(shù)科研組織負責人缺乏戰(zhàn)略領導力。在大背景不利于開展有組織科研的背景下，很多科研組織的負責人沒有發(fā)揮領導者的引領、動員和組織作用，沒有用戰(zhàn)略來統(tǒng)領科研人員，對現(xiàn)狀聽之任之，把科研組織當作自由市場經(jīng)營，結果科研組織的項目和論文不少，唯獨缺少核心競爭力。

進一步分析，導致這些亂象的主因是我國科研組織的戰(zhàn)略治理缺失。美國、英國、德國、日本、韓國、印度等國家的科研組織都采用理事會的治理體制，由主管機構、出資機構和利益相關方的代表組成理事會，負責研究方向等重大事項的決策，而研究所或實驗室負責人的主要任務是負責戰(zhàn)略實施。我國絕大多數(shù)事業(yè)制科研組織實行所長負責制，由于沒有外部利益相關方的參與和監(jiān)督，而項目經(jīng)費的資助者或者管理者本身也是代理人，很容易導致科研組織決策內部化，自覺不自覺地選擇對科研組織和科研人員最有利的戰(zhàn)略，以所謂科學引文索引（science citation index，SCI）論文或者頂級期刊論文作為績效考核和激勵的主要依據(jù)，就是典型的“內卷”和自利行為，直接表現(xiàn)就是科研人員缺乏客戶意識，不知道科研成果是為誰服務的，結果造成科研成果無法落地轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。由于戰(zhàn)略治理的缺失，我國科研組織基本上沒有推行真正的戰(zhàn)略管理，盡管每五年被要求做戰(zhàn)略規(guī)劃，但往往是“有規(guī)劃無戰(zhàn)略”，被課題組長“牽著鼻子走”。

新質生產(chǎn)力的發(fā)展要求我國的科研組織必須進行根本性變革，必須從戰(zhàn)略治理建設入手，堅定實施科研組織的戰(zhàn)略管理，逐步培育核心競爭力。為此，建議改革國家科研經(jīng)費資助模式，對于成建制的科研組織，不再面向科研人員個人開放申請權限，而轉向資助科研組織以促進有組織的科研；建議改革國家科研績效考核和激勵模式，堅決放棄以論文和專利作為績效指標，而以促進新質生產(chǎn)力的發(fā)展為指針，以科技成果轉化為主要績效指標；建議建立包括主管部門、資助者、客戶和合作伙伴在內的理事會作為科研組織的決策組織，科研組織的所有重大事項都須由理事會批準，所長必須具備戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略領導力，年終或定期或不定期向理事會匯報產(chǎn)出以及核心競爭力的變化，理事會有權建議聘請或更換所長。如果戰(zhàn)略治理能夠理順，那么課題組長領導下的所長負責制就失去了生存的土壤，我國的科研組織就會走向可持續(xù)發(fā)展的快車道。

8 結論與建議

戰(zhàn)略治理是所有重要的利益相關者能夠平等地通過協(xié)商方式討論和確定組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，且這種決策機制和決策結果具有權威性；戰(zhàn)略管理是在不確定的環(huán)境中選擇對組織最有利的戰(zhàn)略，并堅定地執(zhí)行以取得最大的績效。本文通過觀察、思考、理論分析、案例分析等方法，對戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理的關系進行了深入研究，做出如下貢獻：①本文首次系統(tǒng)地總結和歸納了戰(zhàn)略治理的全民性、平等性、協(xié)商性、可持續(xù)性和權威性等五方面特征；②本文發(fā)現(xiàn)并提出了“戰(zhàn)略治理決定戰(zhàn)略管理”的規(guī)律，并對其機理進行了分析和解釋；③本文應用戰(zhàn)略治理的五性原則解釋了聯(lián)合國對于全球安全和可持續(xù)發(fā)展的重要作用以及聯(lián)合國作用變化的根源，重新詮釋了“黃炎培歷史周期率”并回答了中國共產(chǎn)黨為什么能夠戰(zhàn)勝國民黨并取得輝煌的勝利，解讀了華為成功的真諦，剖析了我國科研組織虛假繁榮背后的癥結；④本文認為，只有卓越的戰(zhàn)略治理才能夠造就高瞻遠矚的戰(zhàn)略并形成偉大的戰(zhàn)略績效，這個規(guī)律對世界、國家、各類組織甚至個人都適用。

根據(jù)本文的研究結果，要真正地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，就需要優(yōu)先建設和完善戰(zhàn)略治理體系，建議從以下方面著手。

①所有組織的領導者和管理者都需要學習和把握戰(zhàn)略治理與戰(zhàn)略管理的辯證關系，理解戰(zhàn)略治理對戰(zhàn)略管理的決定性作用，自覺地建設和完善組織的戰(zhàn)略治理，為組織的戰(zhàn)略管理提供指導、監(jiān)督和保障。

②所有組織都需要接受戰(zhàn)略治理方面的監(jiān)督或評價，大型組織中的下級組織要接受上級組織對其戰(zhàn)略治理的監(jiān)督或評價，獨立的組織則應該接受第三方組織提供的戰(zhàn)略治理監(jiān)督或評價服務。由于戰(zhàn)略治理很容易隨著強勢領導的“一股獨大”或弱勢領導的大權旁落而失效，組織的內視化也容易導致其忽視外部利益相關者的權益，因此，監(jiān)督或評價是必要的和有益的。

③戰(zhàn)略相關領域的專家學者應持續(xù)加強戰(zhàn)略治理的研究，提出戰(zhàn)略治理的標準，發(fā)現(xiàn)和歸納戰(zhàn)略治理的模式，總結和提煉戰(zhàn)略治理的案例，為各類組織提供戰(zhàn)略治理咨詢服務，為人類及其各類組織的可持續(xù)發(fā)展貢獻智慧。

戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略管理是相互促進、相互制約又相互矛盾的統(tǒng)一體，既不能把兩者混為一談，也不能把兩者割裂開來，要在戰(zhàn)略治理的框架下開展戰(zhàn)略管理，要在戰(zhàn)略管理的基礎上完善戰(zhàn)略治理，只有在兩者的螺旋式上升過程中，才能促進組織的高質量和可持續(xù)發(fā)展。

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Strategic Governance Determines Strategic Management

Huo Guoqing

School of Public Policy and Management of UCAS， Beijing 100086

Abstract： [Purpose/Significance] The strategy researchers usually regard strategic governance as organic components of strategic management. However， the focus of strategic governance often centers on the analysis of governance structures， leading to a paradox where many organizations exhibit excellent strategic management but poor strategic performance. Through long-term engagement in strategic teaching and research， the author has systematically observed， surveyed， reflected， and analyzed the relationship between strategic governance and strategic management. It means that invalid strategic governance will certainly result in long-term strategy failure in any organizations. The judgement of this paper is of great value to perfect strategic governance， to implement valid strategic management， and to achieve great foresight vision in any organizations. [Method/Process] This assertion is validated through in-depth case studies， including the United Nations and global governance， Huang’ historical cycle theory and Chinese national governance， HUAWEI’s strategic governance and strategic management， “director responsibility system under principal investigators leadership” and invalid governance of research organizations. And the judgement of this paper has been verified. [Result/Conclusion] Based on the aforementioned study， this paper offers three key recommendations. All levels and types of organizations must strengthen and continuously perfect strategic governance. The superior organizations or third-party entities should provide evaluation and supervision services for strategic governance. The strategic researchers should strengthen strategic governance study and provide relative services.

Keywords： strategic governance strategic management strategic rules global governance national governance

收稿日期：2023-12-27 修回日期：2024-01-17