股權激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機制構建

［摘 要］企業(yè)通過股權激勵來對核心人才進行管理，一方面可以顯著提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，另一方面也可以有效提升企業(yè)核心人才的工作積極性和主動性，增強核心人才對企業(yè)的忠誠度，幫助企業(yè)留住人才，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標筑牢堅實基礎。本文對常見的股權激勵模式進行了簡單闡述，分析了股權激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機制建設現(xiàn)狀，并結合實際問題提出具體的處理對策，以期為優(yōu)化企業(yè)的激勵機制提供一定的參考。

［關鍵詞］股權激勵 ；企業(yè)應用 ；存在問題 ；解決策略

股權激勵機制作為一種常見的員工激勵機制，是指企業(yè)以股權激勵為核心，實現(xiàn)資本、產品及人力資源的有效銜接，通過資源和價值交換來有效緩解企業(yè)人力資源管理工作中產生的矛盾，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)動能。但是，企業(yè)普遍采取的股權激勵方式在實際實施中還存在一定問題。任何事物都具有兩面性，股權激勵機制雖然有較多優(yōu)勢，但也存在一定的風險，企業(yè)要因地制宜對股權激勵機制進行優(yōu)化，依托股權激勵機制實現(xiàn)企業(yè)人力資源的有效配置，在達成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的同時幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟收益［1］。

1 股權激勵模式

1.1 業(yè)績股票

業(yè)績股票主要是指企業(yè)在每年年初設置合理的業(yè)務目標，若激勵對象在年末達成業(yè)務目標，企業(yè)就給予激勵對象一定比例的股份或激勵基金來購買公司股票。對比其他股權激勵模式，業(yè)績股票的流通和變現(xiàn)時期在數(shù)量和時間上均受到限制。

1.2 股票期權

股票期權主要是指企業(yè)給予激勵對象一定的權利，讓其有權在規(guī)定期限和價格內購買或放棄一定數(shù)量的企業(yè)流通股票，期權股票的行權均受時間和數(shù)量限制，股票期權需要激勵對象行權支出現(xiàn)金。

1.3 虛擬股票

虛擬股票主要是指企業(yè)給予激勵對象的虛擬股份，激勵對象可以從股份中獲得升值和分紅收益，雖然其不享有虛擬股票的所有權、表決權，但可以轉讓和出售股票。當激勵對象離職后，虛擬股票自動失效。

1.4 股票增值權

股票增值權主要是指企業(yè)給予激勵對象一定的權利，當企業(yè)股價上漲之后，激勵對象可以獲得與之匹配的股價升值收益。若激勵對象需要行權，無須支付現(xiàn)金，在行權完成后可以獲得同等份額的企業(yè)股份或現(xiàn)金。

1.5 限制性股票

限制性股票主要是企業(yè)將部分股份給予激勵對象，但這類股份在出售和轉讓時有特殊的限制條件，只有激勵對象達到經(jīng)營目標后，才能通過出售股票獲得收益［2］。

1.6 延期支付

企業(yè)在實施延期支付的過程中，會根據(jù)激勵對象實際情況設計對應的薪酬發(fā)放計劃，薪酬中包含部分股權激勵收入，但是該部分不會在當年發(fā)放，而是根據(jù)企業(yè)的股票市價折算為股票數(shù)量，經(jīng)過一段時間后，企業(yè)會以現(xiàn)金或股票市價形式支付給激勵對象。

1.7 經(jīng)營者、員工持股

企業(yè)可采取各種方式給予本單位員工一定數(shù)量的企業(yè)股票，當企業(yè)股價上漲時，激勵對象可從中獲益，當企業(yè)股價下跌時，員工的收益可能會減少。

1.8 管理層、員工收購

該方式主要是指企業(yè)管理層或員工采取杠桿融資方式購買本企業(yè)股票，由企業(yè)管理層、員工和其他股東共同承擔經(jīng)營風險，獲取企業(yè)經(jīng)濟利益，管理層和員工可以通過控股、企業(yè)資產結構優(yōu)化等方式參與企業(yè)持股經(jīng)營［3］。

2 實施核心人才股權激勵的優(yōu)勢分析

2.1 解決委托代理問題

應用股權激勵機制，可以最大限度避免代理人為了謀求自身利益損害委托人利益的問題，讓雙方達成統(tǒng)一的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，在降低代理成本的同時助力企業(yè)健康發(fā)展。

2.2 減少核心人才流失現(xiàn)象

面對全新的經(jīng)濟發(fā)展形勢，人才是企業(yè)最為寶貴的資源，企業(yè)核心員工通過發(fā)揮自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新精神，可以持續(xù)優(yōu)化和改進企業(yè)的經(jīng)營產品，進而增強企業(yè)的市場核心競爭力。較多企業(yè)都存在核心人才流失問題，企業(yè)針對核心人才采取股權激勵模式，一方面可以提高核心人才的經(jīng)濟收入，另一方面也可以增加核心員工同企業(yè)之間的聯(lián)系，有效降低核心人才流失率。

2.3 吸收優(yōu)質人才

薪資、福利、待遇是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要指標，企業(yè)通過應用股權激勵機制可以顯著提升企業(yè)的人才吸引力，在合理、健全的股權激勵機制下，只要相關人員達成經(jīng)營管理目標就可以獲取企業(yè)的股票，并從中獲取豐厚的收益，切實增強企業(yè)的人才吸引力，并間接提升企業(yè)的人才競爭力。

3 股權激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機制構建現(xiàn)狀

3.1 人才構建機制不完善

第一，企業(yè)的部分管理層激勵意識匱乏，企業(yè)管理層制定的核心人才管理、留用和吸引機制相對落后，往往是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)核心人才大量流失后才認識到激勵機制存在的問題。例如，部分企業(yè)的管理層未能緊密迎合企業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源管理模式，沒有及時對企業(yè)的人才激勵機制進行優(yōu)化和調整，削弱了激勵效果。

第二，企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平有限。參與企業(yè)股權激勵制度制定的人員主要為企業(yè)管理層和人力資源部門，但是部分人力資源管理人員缺乏專業(yè)的股權激勵知識，對企業(yè)現(xiàn)在的激勵模式了解程度不深，由此導致企業(yè)難以有效協(xié)調各方利益關系，難以達成企業(yè)預期的激勵目標。

3.2 激勵機制存在盲點

第一，部分企業(yè)未能制定具有針對性、客觀性的評估激勵機制，導致部分核心人才對股權激勵機制的公正性和合理性產生懷疑，一些核心人才不愿意接受股權激勵機制。個別企業(yè)只重視員工工作績效考核結果，不重視員工在其他工作上付出的努力，一定程度上削弱了企業(yè)股權激勵機制的公平性，難以有效調動企業(yè)員工的工作主動性和積極性。

第二，企業(yè)內部缺乏健全、完善的信息溝通和反饋機制。企業(yè)在落實股權激勵機制的過程中，沒有及時和核心人才進行溝通，難以發(fā)現(xiàn)股權激勵機制存在的問題，削弱了激勵的效果。

3.3 股權激勵實施存在道德風險

部分企業(yè)在落實股權激勵機制的過程中，未能設置合理的股權激勵考核指標，增加了股權激勵考核的道德風險。個別企業(yè)管理者為了謀求個人利益，存在濫用職權等問題，對企業(yè)的健康發(fā)展造成負面影響。綜合來看，企業(yè)在實施股權激勵工作的過程中，存在兩種風險：其一，存在財務信息操控風險；其二，經(jīng)營者行為存在道德風險。

3.4 企業(yè)穩(wěn)定性股權流通性較弱

不同企業(yè)的經(jīng)營范疇不同，面對全新的經(jīng)濟形勢，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，如果企業(yè)未能做好戰(zhàn)略目標決策制定工作，必然會對企業(yè)的健康發(fā)展產生負面影響。部分中小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，可能會出現(xiàn)股份并購、分立等問題，降低企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性，加劇企業(yè)核心人才流失，最終降低企業(yè)的市場核心競爭力［4］。

4 股權激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機制建設策略

4.1 完善企業(yè)治理結構

第一，企業(yè)要對內部治理結構進行優(yōu)化和完善，合理有序的內部治理結構是推進企業(yè)股權激勵計劃落實的基礎，完善的內部治理結構可以為企業(yè)落實股權激勵機制創(chuàng)造有利環(huán)境。企業(yè)的管理人員可通過做好內部監(jiān)督，約束相關人員行為等方式來逐步健全和完善企業(yè)的治理結構，最大限度減少企業(yè)的經(jīng)營管理

風險。

第二，企業(yè)在健全內部治理結構的過程中，一定要確保內部管理流程的規(guī)范性和科學性，遏制違規(guī)管理行為，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)在落實股權激勵機制前期，可根據(jù)實際的經(jīng)營現(xiàn)狀推舉或聘請經(jīng)理人，在經(jīng)理人的指導下推進股權激勵政策。經(jīng)理人要以產權制度為依托，優(yōu)化企業(yè)的股權結構，避免大股東侵害小股東利益，增強股權穩(wěn)定性，為后期股權激勵機制的落實創(chuàng)造有利環(huán)境。

4.2 健全績效考評體系

第一，企業(yè)需要改進傳統(tǒng)的股權激勵模式，不能僅依靠財務指標來評定激勵對象是否擁有股權激勵資格。企業(yè)管理層要秉承公正、公平的原則開展人員績效考核工作，不得在考核階段隨更改考核指標，以免影響考核結果的精確性。第二，企業(yè)的績效考核評價體系要包括財務考核指標、被激勵對象專業(yè)職業(yè)道德素養(yǎng)、專業(yè)能力等考核指標，保障考核結果的全面性和合理性。第三，企業(yè)管理層要結合行業(yè)發(fā)展情況制定對應的股權激勵計劃考核評價指標機制，充分提升股權激勵工作成效。企業(yè)在明確股權激勵方案后，應根據(jù)市場發(fā)展情況做好激勵機制動態(tài)化評價工作，最大限度地提升股權激勵機制的應用價值。

4.3 構建具備激勵機制的人才隊伍

第一，企業(yè)要建設股權激勵機制下的核心人才培養(yǎng)機制，組建一支專業(yè)隊伍負責做好股權激勵機制執(zhí)行工作，該小組成員包括企業(yè)高層、各部門主管、人資工作人員、法務部門人員等。該小組成員不僅要熟悉企業(yè)的運營管理流程，還要具備股權激勵機制設計和掌控能力。例如，股權激勵小組內的工作人員要選擇合理的股權激勵方式，探尋股權激勵工作中存在的痛點和難點，做好核心工作人員的溝通和交流工作。面對政策變動，要及時調整激勵模式和相應的激勵內容。再如，企業(yè)可以開發(fā)或外采專業(yè)的股權激勵管理軟件，借助該軟件輔助開展企業(yè)股權激勵政策落實工作。小組成員可借助該軟件下發(fā)激勵制度、篩選合適的激勵對象并及時公布激勵結果［5］。

第二，全方位提升企業(yè)管理層人員的專業(yè)素養(yǎng)。部分企業(yè)可以定期組織業(yè)內股權激勵專家進駐企業(yè)內部進行宣講，采取案例分析、理論講授等方式向相關工作人員闡述股權激勵機制的目標、影響要素及實際操作方式。企業(yè)高層還要建立健全信息溝通機制，對股權激勵機制落實階段存在的問題進行梳理和總結。例如，企業(yè)可以在OA辦公系統(tǒng)或股權激勵管理軟件中增設信息反饋功能，定期和業(yè)內股權激勵專家進行溝通，及時處理企業(yè)落實股權激勵機制時存在的問題，更好地助力企業(yè)發(fā)展。

4.4 基于客觀原則建立遴選激勵對象評價制度

第一，企業(yè)要構建量化、操作性強、便于理解的激勵對象評價體系，針對激勵對象進行評價時，既要突出評價內容的合理性和公開性，又要確保評價結果的公正性，讓核心人才深刻意識到激勵機制的價值。企業(yè)在設置激勵對象考核內容的過程中，要對激勵對象的工作能力、職業(yè)道德素養(yǎng)、工作績效等情況進行全方位考核。在實際的評價環(huán)節(jié)，需要應用多樣化的評價模式。企業(yè)可借助人員自評、其他工作人員評價及上級領導評價等方式獲得全面的評價內容，削弱評價的主觀性。企業(yè)要構建定量評價和定性評價相結合評價模型，評價內容既要重視結果，又要兼顧過程，確保評價結果的合理性［6］。

第二，企業(yè)要建立健全獎懲結合的股權激勵機制。股權激勵機制主要的激勵對象是企業(yè)的核心人才，為有效調動其工作熱情，企業(yè)要建立獎懲結合的股權激勵機制，避免部分核心人才“躺在功勞簿上吃老本”。例如，企業(yè)可采取虛擬股票或延期支付模式，在核心人才獲得股權激勵后，企業(yè)要定期對員工的工作情況進行監(jiān)督和管理，若員工在激勵期內離職或出現(xiàn)重大工作失誤，企業(yè)可以收回股權。再如，部分核心人才在取得股權激勵后，業(yè)績明顯下滑，相關人員要先分析其業(yè)績下滑原因，要求核心人才在限定期限內達成業(yè)績目標，若限期未達成目標，企業(yè)可以收回股權。針對工作表現(xiàn)穩(wěn)定的員工，可以適當上調其股權額度，充分調動員工的工作積極性。

4.5 立足實際情況設計構建股權激勵方案

第一，企業(yè)需要結合自身的經(jīng)營管理現(xiàn)狀及市場發(fā)展前景等因素，結合既定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，設計行之有效的股權激勵方案。在設計股權激勵方案的過程中，要結合核心人才的薪資待遇、企業(yè)股價等因素，確定行權價格、股票數(shù)額及激勵程序。企業(yè)管理層要嚴格控制行權價格，根據(jù)股市具體情況激勵員工，最大限度發(fā)揮股權激勵機制的價值，為企業(yè)留住人才。

第二，企業(yè)要結合內部管理制度和人力資源管理制度對股權激勵計劃進行靈活調整，保證企業(yè)構建的股權激勵機制必須符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。

第三，企業(yè)可以成立專門的薪酬委員會。企業(yè)在落實股權激勵機制的過程中，要發(fā)揮薪酬管理委員會的職能。采取的股權激勵模式要貼合人力資源激勵機制，彰顯企業(yè)的經(jīng)營特點，結合市場發(fā)展動態(tài)，制定科學、高效的激勵措施。企業(yè)在設計股權激勵機制的過程中，需明確自身經(jīng)營管理性質，確保激勵內容和方案的合理性，促進企業(yè)高質量穩(wěn)健發(fā)展。例如，企業(yè)可采取多層級的股權激勵模式，因地制宜落實股票期權、股票獎勵、虛擬股票、延期支付、股票增值權、限制性股票及持股計劃等激勵方案。

第四，企業(yè)要保障股權激勵方案的科學性，結合實際的核心人才激勵情況，定期對股權激勵方案進行優(yōu)化和改進，既要確保股權激勵方案符合相關的法律法規(guī)，又要保障核心人才的權益。例如，企業(yè)可以結合人力資源管理現(xiàn)狀適當延長核心人才激勵期限，充分發(fā)揮股權激勵方案的價值，有效避免其他部門人員為謀取股權利益出現(xiàn)舞弊問題。一般情況下，企業(yè)的股權激勵方案激勵時效應在五年以上，這樣才能充分發(fā)揮該機制的核心價值。

5 結語

綜上所述，企業(yè)通過落實股權激勵機制來留住核心人才，增強企業(yè)的市場核心競爭力，為企業(yè)筑牢人才基礎，幫助企業(yè)打造利益共同體，促進企業(yè)發(fā)展。全新的經(jīng)濟發(fā)展背景下，個別企業(yè)的股權激勵機制不符合企業(yè)的實際經(jīng)營管理情況，存在道德風險，不利于留住核心人才。鑒于此，企業(yè)要結合實際情況健全和完善股權激勵方案，制定科學、高效的人才績效考核機制，切實提升企業(yè)的股權激勵機制成效，助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻

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［作者簡介］邱文杰，男，廣東惠州人，廣州森恒管理咨詢有限公司，中級會計師，碩士，研究方向：股權激勵。