現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院績效管理的策略探討

［摘 要］隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展，醫(yī)院績效管理工作在內(nèi)部占據(jù)重要地位，尤其是現(xiàn)代醫(yī)院面臨激烈的市場競爭，提升管理質(zhì)量能夠有效提升醫(yī)院自身綜合競爭力。同時，醫(yī)院不僅要認(rèn)識到績效管理對自身發(fā)展的意義，也要明確內(nèi)部績效管理工作的復(fù)雜性，其涉及眾多信息數(shù)據(jù)，需要醫(yī)院依據(jù)各部門員工的實際工作情況，在平衡經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的基礎(chǔ)上合理制定各項績效管理指標(biāo)。當(dāng)前，醫(yī)院在現(xiàn)代管理制度下，績效管理實踐環(huán)節(jié)存在較多問題，需要醫(yī)院予以關(guān)注并及時解決。本文闡述現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院開展績效管理工作的重要性，分析醫(yī)院績效管理工作中存在的各項問題，制定相應(yīng)的解決方案，以期提升醫(yī)院績效管理質(zhì)量，推動醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］現(xiàn)代醫(yī)院管理制度；績效管理；優(yōu)化意見

2021年8月27日，人社部等五部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導(dǎo)意見》，對深化公立醫(yī)院薪酬制度改革作出了相應(yīng)的要求，要求公立醫(yī)院薪酬制度改革要遵循以下原則：一是堅持公益導(dǎo)向，健全激勵約束機(jī)制；二是堅持按勞分配，完善按生產(chǎn)要素分配；三是堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，注重協(xié)調(diào)發(fā)展；四是堅持動態(tài)調(diào)整，合理引導(dǎo)預(yù)期。為發(fā)揮薪酬管理制度的作用，需要開展高效的績效管理。績效管理是醫(yī)院內(nèi)部管理制度的重要環(huán)節(jié)，需要醫(yī)院制定完善的績效管理計劃、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核工作計劃，并合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，約束內(nèi)部各個科室及員工的行為，從而在保障為患者提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)上推動醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。但醫(yī)院也要意識到，當(dāng)前由于存在缺乏科學(xué)的績效管理目標(biāo)、績效考核指標(biāo)不夠完善、績效管理方法落后、績效反饋不足及信息系統(tǒng)建設(shè)不完善等問題，難以有效發(fā)揮績效管理工作的價值。因此，鑒于醫(yī)院績效管理工作中存在較多的不足，對此加強研究具有重要意義。

1 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院績效管理的重要性

一方面，立足于現(xiàn)代醫(yī)院管理制度背景，醫(yī)院開展績效管理工作能夠有效促進(jìn)其實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。在醫(yī)院實施績效管理過程中，管理者以醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)為核心，制定各部門績效目標(biāo)，進(jìn)而分解員工的績效目標(biāo)，依據(jù)工作內(nèi)容細(xì)致劃分相應(yīng)的工作指標(biāo)，通過加強績效管理，考核指標(biāo)能夠影響員工的切實利益，促進(jìn)員工落實自身工作職責(zé)，及時將個人的執(zhí)行情況與目標(biāo)對照，調(diào)整執(zhí)行過程中的偏差，以保障實現(xiàn)個人目標(biāo)，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)。

另一方面，能夠全面提升醫(yī)院的管理水平。績效管理制度涉及多個科室和員工，在進(jìn)行績效管理的過程中管理者及時與員工展開溝通，了解員工的工作狀態(tài)以及生活情況，幫助員工解決工作中遇到的難題，避免傳統(tǒng)的工作模式難以實現(xiàn)閉環(huán)管理，減少問題擱置，推動各項工作有序開展。同時，員工也能及時了解管理者的想法，加深管理層與員工之間的理解與互信，減少雙方之間的矛盾，通過有效溝通，協(xié)調(diào)好各項工作，提升醫(yī)院自身管理水平［1］。

2 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院績效管理存在的問題

2.1 績效管理缺乏正確的導(dǎo)向

公立醫(yī)院具有社會公益性質(zhì)，為人民群眾提供必要的醫(yī)療服務(wù)，承擔(dān)著治病救人的職責(zé)，是維持社會和諧穩(wěn)定的重要力量。因此，要想切實體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性質(zhì)，需要以績效管理作為引導(dǎo)，為各項工作開展指明方向。在績效管理中，只有形成正確的導(dǎo)向力才能保障工作明確開展。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下，因部分醫(yī)院缺乏正確的績效目標(biāo)，在績效考核中側(cè)重經(jīng)濟(jì)利益，對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、公益性質(zhì)兼顧不足，產(chǎn)生績效考核與核心價值偏離的現(xiàn)象。在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)，雖增加了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，但醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量無法提升，難以有效兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。甚至部分科室因?qū)?chuàng)收過于關(guān)注，出現(xiàn)相互搶收搶治的現(xiàn)象，因而后期床位分配不合理，嚴(yán)重影響醫(yī)院的管理秩序。此外，個別科室出現(xiàn)輕癥患者入院騙取醫(yī)?；稹⒋畵Q醫(yī)療服務(wù)項目等違規(guī)收費的現(xiàn)象，這嚴(yán)重違反了醫(yī)保管理規(guī)定，使得醫(yī)院績效考核難以達(dá)到預(yù)期理想效果［2］。

2.2 績效考核指標(biāo)合理性不足

當(dāng)前，部分醫(yī)院雖設(shè)置了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，但因考核指標(biāo)的合理性不足，難以收獲理想的績效考核效果。具體而言表現(xiàn)在以下三個方面：一是醫(yī)院績效考核指標(biāo)量化不足，定量指標(biāo)、定性指標(biāo)難以有效平衡，容易產(chǎn)生績效考核不公平的現(xiàn)象，增加了員工的不滿情緒，績效考核效果難以有效發(fā)揮；二是績效考核與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略匹配度不足，且考核的結(jié)果與實際情況存在差異，可執(zhí)行性不足，也并未明確由誰考核，是現(xiàn)階段績效考核中存在的重要問題；三是部分醫(yī)院針對考核指標(biāo)的控制不足，設(shè)置了較多的考核指標(biāo)，導(dǎo)致科室人員疲于考核，產(chǎn)生適得其反的效果。

2.3 績效溝通反饋不足

當(dāng)前，醫(yī)院執(zhí)行單項的績效考核程序，績效部門依據(jù)醫(yī)院運行狀況確立績效目標(biāo)，將目標(biāo)分解并下達(dá)于各部門，要求各科室以績效目標(biāo)為方向開展各項工作。在這種管理模式下，針對醫(yī)院職工的考核是被動的，管理層、基層員工之間溝通反饋不足，難以及時發(fā)現(xiàn)績效結(jié)果反映出來的各項問題，影響醫(yī)院整體的績效管理效果。此外，在績效反饋中對現(xiàn)代化工具的應(yīng)用不足，導(dǎo)致績效反饋效率低下，受到員工工作時間等各方面因素影響，在過程中產(chǎn)生的各項問題容易被擱置。

2.4 績效管理系統(tǒng)建設(shè)不足

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)不完善是影響績效管理工作高效開展的重要原因。因績效管理涉及眾多內(nèi)容及數(shù)據(jù)，若缺乏信息系統(tǒng)支持，會增加績效管理人員的工作量，在人工處理的過程中也容易出現(xiàn)各項偏差，影響績效考核的權(quán)威性。一方面，部分醫(yī)院雖進(jìn)行了相應(yīng)的信息系統(tǒng)建設(shè)，但由于各個系統(tǒng)之間較為獨立，在績效考核工作開展中難以及時獲取到所需的各項數(shù)據(jù)，降低了醫(yī)院績效管理工作開展的效率。另一方面，部分醫(yī)院不重視信息系統(tǒng)安全建設(shè)，導(dǎo)致信息在傳遞的過程中容易受到各項風(fēng)險因素的影響，不利于醫(yī)院的穩(wěn)定運行［3］。

2.5 缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制

當(dāng)前，隨著醫(yī)保支付改革逐步深化，需要調(diào)整現(xiàn)有的績效管理工作，但部分醫(yī)院缺乏動態(tài)的調(diào)整機(jī)制。在醫(yī)保政策發(fā)展變化的情況下，DRG/DIP等付費方式出現(xiàn)，但內(nèi)部績效管理方式并未及時調(diào)整，與醫(yī)院現(xiàn)階段各項工作開展不適應(yīng)，因而無法保障績效評價的客觀性，也容易引起內(nèi)部工作人員的不滿，甚至影響到各項工作的開展，是當(dāng)下績效管理中存在的重要問題之一。

3 現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下醫(yī)院績效管理改善策略

隨著醫(yī)療改革事業(yè)持續(xù)推進(jìn)，現(xiàn)代醫(yī)院應(yīng)重視提升自身競爭實力，以應(yīng)對改革帶來的各項調(diào)整。在醫(yī)院內(nèi)部的管理制度中，績效考核占據(jù)重要地位。通過績效考核提升員工的工作熱情、激發(fā)員工的工作潛力，是醫(yī)院提升自身價值創(chuàng)造能力的重要手段。但醫(yī)院不同于普通企業(yè)，其在發(fā)展的過程中不僅要重視經(jīng)濟(jì)效益，也要重視社會效益，履行好為患者、為社會服務(wù)的各項職責(zé)，而這也是醫(yī)院在績效考核工作中最難以平衡的內(nèi)容，需要醫(yī)院加以重點關(guān)注。醫(yī)院績效管理具有復(fù)雜性，在實際工作開展的過程中常表現(xiàn)出多樣化的問題，針對醫(yī)院績效考核中普遍存在的各項問題，提出以下解決方案。

3.1 科學(xué)設(shè)置績效管理目標(biāo)

當(dāng)前，醫(yī)院應(yīng)遵循現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，以此為基礎(chǔ)科學(xué)設(shè)立績效考核目標(biāo)，對績效管理過程加以嚴(yán)格把控，使得績效考核與醫(yī)院經(jīng)營管理方向保持一致。領(lǐng)導(dǎo)層需統(tǒng)籌兼顧，結(jié)合醫(yī)院實際運行狀況制定合理的總體績效目標(biāo)，有效平衡經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。在具體執(zhí)行過程中，醫(yī)院應(yīng)以經(jīng)濟(jì)性、公益性、戰(zhàn)略性為導(dǎo)向，將績效目標(biāo)加以分解，做好員工宣傳工作，確保員工理解到位，更好地依據(jù)目標(biāo)落實工作。同時，醫(yī)院堅持精細(xì)化管理理念，量化總體績效目標(biāo)，制定細(xì)致化的考核指標(biāo)，將責(zé)任劃分到具體員工層面，從根本上為醫(yī)院績效管理工作提供保障。

3.2 完善績效考核指標(biāo)

當(dāng)前，醫(yī)院應(yīng)對內(nèi)部績效考核指標(biāo)加以完善，以保障內(nèi)部績效考評結(jié)果客觀、完整且真實，從而在績效考核中及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中存在的各項管理問題并改進(jìn)，具體可從以下三個方面展開。一是重視將現(xiàn)有的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，做好考核指標(biāo)的定量與定性工作，實現(xiàn)兩者之間的平衡，并設(shè)立專項指標(biāo)。管理人員在分配指標(biāo)中，應(yīng)以科室性質(zhì)、工作內(nèi)容為依據(jù)，提升績效指標(biāo)的針對性，并及時向各個科室負(fù)責(zé)人反饋，及時吸取合理建議。二是，績效考核要匹配醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院實際情況，提升績效考核結(jié)果價值，從而更好地應(yīng)用績效考核結(jié)果，促進(jìn)各項工作高效、有序開展。三是績效考核工作要有重點，醫(yī)院可采用平衡計分卡的方式，設(shè)立重點維度的績效考核指標(biāo)，如財務(wù)管理、患者服務(wù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長層面。在財務(wù)管理方面，重視優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出比率；在患者服務(wù)方面，重視患者是否滿意、檢查人數(shù)及產(chǎn)生的投訴率；在內(nèi)部流程方面，關(guān)注病歷、入院及出院診斷符合率及是否達(dá)成相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)；在學(xué)習(xí)成長層面，設(shè)置論文發(fā)表、后備人才、培訓(xùn)時長等各項指標(biāo)，保障績效考核發(fā)揮應(yīng)有效果［4］。

在醫(yī)院制定績效考核指標(biāo)的過程中，除了要關(guān)注以上三個方面，也要重點考量醫(yī)院特色，立足于醫(yī)院特色嚴(yán)格把握政策導(dǎo)向，制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。以中醫(yī)院為例，2019年國家衛(wèi)健委正式發(fā)布《關(guān)于加強二級公立醫(yī)院績效考核工作的通知》，中醫(yī)院在執(zhí)行績效考核指標(biāo)時，要以相關(guān)指導(dǎo)意見為基礎(chǔ)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定工作。中醫(yī)院在考核中應(yīng)以門診中藥處方比例、門診散裝中藥飲片及小包裝中藥飲片處方比例、中藥飲片使用率、中醫(yī)非藥物療法使用比例、以中醫(yī)為主治療出院的患者比例等各項指標(biāo)替代傳統(tǒng)考核中的手術(shù)占比指標(biāo)。同時，立足于合理用藥角度，重點監(jiān)控化學(xué)藥品、生物制品收入占比情況；立足于收支結(jié)構(gòu)考核層面，考量中藥飲片在藥品中的收入比例、中醫(yī)醫(yī)療服務(wù)項目在醫(yī)療收入中的比例；立足于人員結(jié)構(gòu)角度，不僅考量醫(yī)護(hù)占比，也考量麻醉、兒科、重癥、病理師等占比，關(guān)注中醫(yī)類別執(zhí)業(yè)藥師與執(zhí)業(yè)醫(yī)師之間的占比，不同于以往的指標(biāo)，更加強調(diào)醫(yī)院對常見病、多發(fā)病、慢性病的中醫(yī)診療以及急危重癥患者的搶救能力。

3.3 豐富績效反饋手段

現(xiàn)階段，醫(yī)院需要不斷完善績效反饋手段，保障各項工作順利開展。在工作開展中，可采用面談、申訴方式。其中，面談是指通過管理人員、員工單獨談話，及時掌握績效管理中存在的各項問題，及時分析背后原因，給出相應(yīng)的解決意見。申訴的反饋方式是績效管理部門設(shè)定相應(yīng)的申訴周期，時間可分為年度、半年度、季度等，各科室制作相應(yīng)的申訴材料，及時對自身現(xiàn)階段面臨的各項問題加以反饋，針對績效管理中存在的不足結(jié)合實際情況提出自身意見，以此為基礎(chǔ)，吸取相關(guān)合理建議，對內(nèi)部績效管理方案、制度加以修訂，提升內(nèi)部績效管理工作的科學(xué)性。此外，醫(yī)院也可通過相應(yīng)的應(yīng)急申訴渠道解決臨時申訴問題。例如，利用信息渠道提升績效反饋效率，以便更及時地解決績效管理問題，確?？冃瓿汕闆r不偏離預(yù)期管理目標(biāo)。

3.4 通過信息技術(shù)建設(shè)績效管理系統(tǒng)

醫(yī)院績效管理是一個復(fù)雜、煩瑣且具備較大工程量的工作，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視通過建設(shè)績效管理信息系統(tǒng)為績效管理工作賦能?，F(xiàn)階段，信息系統(tǒng)建設(shè)在各行各業(yè)中發(fā)揮著重要作用，能夠有效提升內(nèi)部工作效率，實現(xiàn)規(guī)范化管理。在建設(shè)績效管理信息系統(tǒng)中：一方面，醫(yī)院要重視信息共享，整合各個科室零散的信息，加快內(nèi)部信息傳遞，滿足績效管理工作對各項數(shù)據(jù)信息的需求，也能通過信息系統(tǒng)及時監(jiān)控各部門的績效指標(biāo)完成情況，通過動態(tài)監(jiān)督，提升各部門責(zé)任感，員工認(rèn)真履行自身職責(zé)，實現(xiàn)預(yù)期的績效管理目標(biāo)：另一方面，醫(yī)院需加強績效管理系統(tǒng)安全建設(shè)，系統(tǒng)中涉及多種數(shù)據(jù)信息，可招聘信息系統(tǒng)專業(yè)人才，在日常工作中負(fù)責(zé)醫(yī)院績效管理信息系統(tǒng)維護(hù)工作，及時解決系統(tǒng)風(fēng)險隱患問題，也可參與系統(tǒng)升級工作，對系統(tǒng)的各項功能加以完善，為醫(yī)院績效管理工作高效開展建立有效的基礎(chǔ)。

3.5 不斷優(yōu)化績效管理方案

當(dāng)前，現(xiàn)代醫(yī)院應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化績效管理方案，建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制，依據(jù)醫(yī)保政策和DRG/DIP等付費方式的變化及時調(diào)整內(nèi)部績效管理方式，以適應(yīng)醫(yī)院不同階段的發(fā)展需求。在DRG/DIP支付方式下，采取病組包干付費、超支不補、結(jié)余留用的方式，醫(yī)院需重視關(guān)注“收入、成本、效率、質(zhì)量”等多種因素，采用精細(xì)化管理模式，提升公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益。一是要重視底層價值驅(qū)動機(jī)制，側(cè)重于評價綜合效益。因收入確認(rèn)依據(jù)發(fā)生重大變革，若多做項目，超過了區(qū)域次均預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)保不結(jié)算，則會出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。因此，為提升未來價值，應(yīng)關(guān)注各個科室醫(yī)療行為的綜合效益，如醫(yī)療技術(shù)服務(wù)能力及學(xué)科建設(shè)貢獻(xiàn)度、成本控制及提高經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度、患者滿意度等。二是重視采用多維度積分制，對醫(yī)護(hù)人員的價值進(jìn)行綜合評價，通過平衡計分卡等建立完善的績效指標(biāo)考核體系，結(jié)合內(nèi)部質(zhì)量管理，建立有效的績效約束機(jī)制，建立公平的績效預(yù)算編制。三是導(dǎo)入差異化績效分配機(jī)制，確保內(nèi)部績效分配公平。對科室主任、護(hù)士長的管理績效應(yīng)以科室績效水平為參考，通過結(jié)合綜合管理目標(biāo)，關(guān)聯(lián)月度KPI考核，避免績效分配中“即當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員”的問題，便于各項工作順利開展。

4 結(jié)語

綜上所述，醫(yī)院應(yīng)關(guān)注績效管理，以全面調(diào)動各個科室員工的積極性，認(rèn)真落實自身工作職責(zé)。醫(yī)院需要設(shè)定科學(xué)的績效考核目標(biāo)，重視對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，保障目標(biāo)有效落實。設(shè)立績效考核指標(biāo)，建立專項指標(biāo)、合并重復(fù)指標(biāo)、增加績效考核指標(biāo)維度，以政策要求為基礎(chǔ)，合理設(shè)置相應(yīng)的績效管理指標(biāo)。創(chuàng)新現(xiàn)有的績效管理方法，采用多主體評價的方式，提升績效考評方法的科學(xué)性。豐富現(xiàn)有的績效反饋手段，通過面談及申訴的方式高效利用信息化管理手段，做好相應(yīng)的反饋工作，加強內(nèi)部各層級互信理解。建立完善的績效管理信息系統(tǒng)，及時解決信息系統(tǒng)運行過程中的各項風(fēng)險隱患，為績效管理工作高效開展提供工具；不斷優(yōu)化績效管理方案，依據(jù)付費方式的變化，建立動態(tài)化的績效調(diào)整機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡介］劉艷軍，女，安徽亳州人，蒙城縣中醫(yī)院，中級會計師，本科，研究方向：績效管理。