集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施結(jié)算中心資金集中管理信息化的相關(guān)問題研究

摘要：在全球化和信息化的經(jīng)濟(jì)背景下，為了提高資金使用效率、降低財(cái)務(wù)成本、加強(qiáng)內(nèi)部資金控制，集團(tuán)化企業(yè)越來越多地采用資金集中管理的模式。資金集中管理不僅是一種資金運(yùn)作方式，更是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要表現(xiàn)。文章旨在深入探討集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施結(jié)算中心資金集中管理信息化的相關(guān)問題，通過對資金集中管理的模式進(jìn)行闡述，分析比較結(jié)算中心模式的優(yōu)劣，針對結(jié)算中心模式的劣勢探討引入資金管理平臺，分析其在引入過程中所面臨的困境，最終提出構(gòu)建集團(tuán)資金管理平臺的策略。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，集團(tuán)內(nèi)部資金流動日益頻繁，如何高效、安全地進(jìn)行資金管理，成為企業(yè)管理者必須面對的重大挑戰(zhàn)。結(jié)算中心作為集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理的重要模式，通過集中處理集團(tuán)內(nèi)部及對外的結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)度和優(yōu)化配置，已被越來越多的集團(tuán)企業(yè)所采納。然而，在實(shí)施過程中，如何借助信息化手段提高結(jié)算中心的運(yùn)作效率和資金管理的透明度，同時(shí)解決結(jié)算中心運(yùn)作中可能遇到的各種問題，成為實(shí)施結(jié)算中心資金集中管理的關(guān)鍵。引入資金管理平臺，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金流動的實(shí)時(shí)監(jiān)控、資金結(jié)算的自動化和資金調(diào)配的智能化，不僅可以進(jìn)一步提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還可以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。但是，資金管理平臺的構(gòu)建和運(yùn)營也面臨著眾多困難和挑戰(zhàn)，如高昂的技術(shù)投入、復(fù)雜的系統(tǒng)對接、敏感的數(shù)據(jù)保護(hù)等問題。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；結(jié)算中心；資金集中管理；信息化

當(dāng)下嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢給企業(yè)的資金管理帶來了更大的挑戰(zhàn)，其中大型國企尤為盛之。在市場化經(jīng)營的壓力下，大型國有企業(yè)越來越傾向于資金集中管理，但一方面由于其自身主體資金管理理念同世界先進(jìn)理念之間還存在一定的差距，另一方面大型國有企業(yè)由于自身體量較大，一般采用集團(tuán)化的組織模式與架構(gòu)，層級較多，該種模式會使得內(nèi)部資源的配置效率降低，集團(tuán)資金較為分散，在資金集中管理的過程中會面臨更大的阻礙。對于集團(tuán)化企業(yè)而言，采取何種方式和如何利用該種方式進(jìn)行高效的資金集中管理成為其擺在當(dāng)下亟待解決的難題。本文主要對在結(jié)算中心模式下，通過信息化手段對資金集中管理過程中遇到的各項(xiàng)問題進(jìn)行研究。

一、資金集中化管理的概念與方式

資金集中化管理是指將分散的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理、使用及合理調(diào)度，從而整體降低企業(yè)融資成本。以集團(tuán)企業(yè)為融資主體，更好地提升企業(yè)資金使用效率，管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)利潤。作為融資主體的集團(tuán)企業(yè)，借助多種資金集中管理模式，如結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司以及資金池等，可以更有效地提高資金利用效率，進(jìn)而提升企業(yè)的盈利水平。

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的機(jī)構(gòu)，雖然不具備獨(dú)立法人地位，卻在資金調(diào)度與結(jié)算中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。為滿足資金管理需求，企業(yè)集團(tuán)在總部設(shè)立結(jié)算中心，各成員單位通過在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部往來賬戶，進(jìn)行內(nèi)部收支結(jié)算通過設(shè)立內(nèi)部往來賬戶，各成員單位可以在結(jié)算中心進(jìn)行便捷的內(nèi)部收支結(jié)算，大大簡化了資金流轉(zhuǎn)流程。結(jié)算中心可根據(jù)成員單位的日常經(jīng)營狀況，通過內(nèi)部賬戶在其內(nèi)部循環(huán)成員單位的往來收支，同時(shí)將可分配的備用金儲備存放在成員單位的對外支出賬戶中。如有資金缺口，成員單位可向結(jié)算中心提出申請。這種方式有利于集團(tuán)總部監(jiān)督管理資金運(yùn)作。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行實(shí)際上是將銀行管理體系融入集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的結(jié)算中心模式，將銀行的“金融信貸”與財(cái)務(wù)部門的“財(cái)務(wù)管理”合并，可視為結(jié)算中心的升級版。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心、融資中心、資金中心一體化，統(tǒng)一核算、調(diào)度、使用和監(jiān)管所有內(nèi)部資金，從而達(dá)到統(tǒng)籌全集團(tuán)資金，降低集團(tuán)整體融資成本的作用。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是大型集團(tuán)企業(yè)根據(jù)資金管理需要向監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出設(shè)立的非銀金融機(jī)構(gòu)，這是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)成立并擁有獨(dú)立法人資格的金融機(jī)構(gòu)。因此，財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人主體，適用于大型且成熟的集團(tuán)企業(yè)。在這種情況下，財(cái)務(wù)公司不再僅僅是集團(tuán)公司內(nèi)部類似財(cái)務(wù)部的機(jī)構(gòu)，而是具備與商業(yè)銀行相當(dāng)?shù)娜谫Y權(quán)利的資本市場進(jìn)入機(jī)構(gòu)。這種模式有利于大型集團(tuán)更好地發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融，提升資金利用效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司具備獨(dú)立法人資格，完整公司架構(gòu)，使其對資金管控有更大自主權(quán)，為集團(tuán)提供金融服務(wù)，提高資金效益，其他模式無法媲美。

（四）資金池模式

最初，大型跨國企業(yè)與國際銀行聯(lián)手提出了資金池模式，其涵蓋范圍包括公司內(nèi)部賬戶余額、日常資金流動以及委托貸款的轉(zhuǎn)移。這一模式是一種全新的集中管理方式，專為大型企業(yè)集團(tuán)量身定制的綜合性銀行服務(wù)。它有助于優(yōu)化集團(tuán)的流動性管理，最大程度地減少集團(tuán)持有的凈頭寸。具體而言，“金庫”模式通過在商業(yè)銀行先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對接的基礎(chǔ)上，設(shè)置一系列上下聯(lián)動的銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)了賬戶余額自動轉(zhuǎn)賬、賬戶透支、子公司間委托貸款、資金統(tǒng)一調(diào)度等功能。引入合作銀行后，資金高度集中，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域資金的流動。因此，這一模式適用于業(yè)務(wù)遍布廣泛的大型集團(tuán)公司，特別是跨國企業(yè)。

二、結(jié)算中心模式的優(yōu)劣分析

結(jié)算中心是集團(tuán)發(fā)展到一定階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資金管理的需求而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，通過集團(tuán)內(nèi)部賬戶為成員企業(yè)辦理資金流動和結(jié)算。相較于其他資金管理模式，結(jié)算中心模式無須申請任何牌照，企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部可迅速搭建，從組織架構(gòu)設(shè)置和人員管理上都更為簡單，對集團(tuán)原有的信息化要求較低，且能夠適應(yīng)各種體量大小的企業(yè)集團(tuán)，可應(yīng)用于絕大多數(shù)企業(yè)。

（一）結(jié)算中心模式的優(yōu)勢

結(jié)算中心作為集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的專門機(jī)構(gòu)能夠集中管理集團(tuán)各子公司的現(xiàn)金收入和支出，更好的監(jiān)控企業(yè)資金流向，降低企業(yè)成本、提高資金使用效率、優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流情況，進(jìn)一步更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營。集團(tuán)內(nèi)部各組織通過內(nèi)部賬戶完成業(yè)務(wù)往來結(jié)算，能夠促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行分配統(tǒng)籌，提升企業(yè)集團(tuán)資金利用效率和內(nèi)部單位現(xiàn)金流量控制。

在實(shí)際工作運(yùn)行中，我們可將結(jié)算中心視為集團(tuán)企業(yè)的核心財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，即“總出納”。其日常結(jié)算業(yè)務(wù)顯著特征在于結(jié)算筆數(shù)繁多、銀行流水龐大以及銀行賬戶眾多。在處理這些日常結(jié)算任務(wù)時(shí)，不僅核算工作量繁重，而且高度依賴于人員的專業(yè)技能與嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，以確保付款和賬務(wù)處理得準(zhǔn)確無誤。相較于單體企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在大量復(fù)雜的內(nèi)部交易活動，而集團(tuán)層級的資金結(jié)算中心在這些交易中發(fā)揮著至關(guān)重要的角色。若企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心，各組成部分之間的內(nèi)部交易便能通過該中心順暢進(jìn)行，從而有效避免不必要的交易成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用的產(chǎn)生。此外，集團(tuán)內(nèi)部各組成部分間的內(nèi)部交易活動所產(chǎn)生的資金流，能在資金結(jié)算中心的統(tǒng)籌下高效流轉(zhuǎn)，這不僅有助于節(jié)省財(cái)務(wù)成本，更能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的高效、有序流動。

（二）結(jié)算中心模式下存在的問題

1. 銀行賬戶多，資金流水大對賬難度高

目前，基于大的企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心都將管理著集團(tuán)及下屬數(shù)十家公司的各自數(shù)十家銀行賬戶，這就使得于結(jié)算中心而言銀行賬戶數(shù)量眾多，如果在后續(xù)對賬中只能依靠最原始的人工核對每次支付的情況，那就會導(dǎo)致結(jié)算中心的工作量大且十分冗余，并且會帶來許多機(jī)械性重復(fù)工作。

2. 下屬單位資金需求的滯后性

企業(yè)集群的分散布局導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理碎片化，各部門的設(shè)置也較為復(fù)雜妨礙內(nèi)部溝通，同時(shí)子公司與集團(tuán)也難以深入了解，不利于形成有效協(xié)作。隨著成員單位增多，結(jié)算中心業(yè)務(wù)量增加，為減輕轉(zhuǎn)賬負(fù)擔(dān)，常設(shè)會員單位就會在賬戶備付金限額，盡管減少小額支出工作量，但也減少了資金集中管理。同時(shí)，銀行普遍采用承兌匯票來增加企業(yè)單位匯票量，這部分交易結(jié)算中心未能獲取交易細(xì)節(jié)，也在一定程度上減少了資金聚集。特別是，企業(yè)為整合高質(zhì)資產(chǎn)上市，導(dǎo)致母公司結(jié)算中心的融資能力下降，使得其他成員單位可能面臨資金短缺，業(yè)務(wù)狀況惡化，進(jìn)一步增加了母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在以上諸多分散集群條件下，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控、優(yōu)化交流、增強(qiáng)資金集中、靈活應(yīng)對上市變動，對維護(hù)企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營至關(guān)緊要。

3. 缺乏必需的管理機(jī)制和程序

我國許多企業(yè)集團(tuán)普遍存在著財(cái)務(wù)信息報(bào)告和傳遞方面的難題，會存在財(cái)務(wù)報(bào)表制作不規(guī)范以及缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)評估。這些問題根源于企業(yè)的悠久歷史和龐大規(guī)模，導(dǎo)致了大量的歷史遺留問題。同時(shí)，一些組織和部門仍然堅(jiān)持使用傳統(tǒng)的管理方法和體制，與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展理念不相符。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門在資金業(yè)務(wù)的催收管理方面與業(yè)務(wù)部門合作不足，并且與銀行的溝通不暢，就會使得主副賬戶和額度設(shè)置常常被忽視，資金預(yù)算與總行賬目不相符，資金歸集難以達(dá)到預(yù)期效果。為解決這些難題，公司集團(tuán)需進(jìn)行財(cái)務(wù)管理改革，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與合作，提升財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和專業(yè)評估水平。更需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)和管理，提升業(yè)務(wù)能力和積極性。建立與銀行的溝通機(jī)制，優(yōu)化賬戶設(shè)置和額度管理，保障資金預(yù)算準(zhǔn)確無誤，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供有力支持。

4. 集團(tuán)企業(yè)缺乏基本資金歸集和管理意識

長期以來，我國的大型企業(yè)未能充分重視資金歸集和管理工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在這些企業(yè)中并未得到應(yīng)有的重視。財(cái)務(wù)部門主要專注于日常的核算和記賬工作，但缺乏對資金歸集和管理的深入思考和有效實(shí)踐。在實(shí)際操作中，集團(tuán)公司的管理層往往也未能充分認(rèn)識到資金業(yè)務(wù)歸集管理的重要性。他們對資金管理的理解僅限于滿足企業(yè)短期經(jīng)營的需要，而忽視了長期的資金來源規(guī)劃和合理配置。這種短視的管理思路導(dǎo)致企業(yè)無法對長期經(jīng)營做出合理的預(yù)測和規(guī)劃，進(jìn)而影響了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。此外，各子公司和分公司之間的業(yè)務(wù)對接也可能出現(xiàn)準(zhǔn)備不足的情況，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。通過建立健全的資金管理制度和流程，優(yōu)化資金配置，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長期發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)保障。

三、引入資金管理平臺的必要性可行性分析

資金統(tǒng)一管理是企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金結(jié)算中心的核心目標(biāo)?；谏鲜龇治?，結(jié)算中心的模式優(yōu)劣并行，為了解決結(jié)算中心模式下的種種問題，信息化手段成為良方之一。為了解決結(jié)算中心銀行賬戶多，難以管理，對下屬單位資金掌控難度高等問題，引入資金集中管理平臺勢在必行。資金集中管理平臺是指以信息化的手段和銀行間銀企直連對集團(tuán)資金進(jìn)行管理的軟件工具。首先，他可以與各銀行之間打通銀企直連，將集團(tuán)及下屬單位所有銀行賬戶接入資金集中管理平臺，完成集團(tuán)對全集團(tuán)所有外部銀行賬戶的統(tǒng)一管理，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)所有外部銀行賬戶的統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)所有資金的管理。所謂銀企直連，是指企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)或?qū)I(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，借助銀行開放數(shù)據(jù)接口，與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)或現(xiàn)金管理平臺做到數(shù)字化連接。

借助銀行與企業(yè)的直接連接，企業(yè)能夠做到賬戶余額及明細(xì)的實(shí)時(shí)查詢、實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)賬以及電子票據(jù)的獲取。一些銀行正在逐步開放電子票據(jù)和票據(jù)池接口，這也給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了更多便利。其次，可以與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，從業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)、賬號等數(shù)據(jù)，減少財(cái)務(wù)人員的錄入等工作。最后，與財(cái)務(wù)軟件集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)憑證的推送，由于前端數(shù)據(jù)已經(jīng)存在，若實(shí)現(xiàn)平臺和財(cái)務(wù)軟件的集成，能夠大量節(jié)約財(cái)務(wù)人員對于賬務(wù)處理的工作量。具體來看，引入信息化的資金管理平臺主要可以有如下優(yōu)勢。

（一）增加經(jīng)濟(jì)效益，提高工作效率

資金管理平臺是將企業(yè)所有的資金業(yè)務(wù)都納入平臺，實(shí)現(xiàn)對資金流入流出的實(shí)時(shí)反應(yīng)、監(jiān)督和控制。一方面能夠提升資金運(yùn)用效益和效率，增加經(jīng)濟(jì)效益，資金管理平臺能夠?qū)崟r(shí)查詢所有納入管理的銀行賬戶的余額，增強(qiáng)資金管理的時(shí)效性，獲取資金收益。另一方面能夠降低人員工作量和錯(cuò)誤率，提升工作效益。付款是各下屬單位出納主要工作內(nèi)容之一，資金管理平臺是將企業(yè)所有銀行的賬戶都納入一個(gè)平臺進(jìn)行管理，建立統(tǒng)一的支付平臺，成員企業(yè)出納人員通過資金系統(tǒng)可以處理多家銀行的付款業(yè)務(wù)，無須頻繁登錄各家網(wǎng)銀系統(tǒng)，提高工作效率；若實(shí)現(xiàn)將資金管理平臺與OA系統(tǒng)中的流程模塊進(jìn)行對接，資金管理系統(tǒng)直接從OA系統(tǒng)審批結(jié)束后的流程中直接獲取收款人賬號傳遞，節(jié)約了出納錄入收款人信息的工作量，并能夠降低其錯(cuò)誤率。

（二）全面分析集團(tuán)資金情況與資金預(yù)算

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)信息流動與資金流動的高效統(tǒng)一，規(guī)范資金管理平臺至關(guān)重要，需將所有資金流通進(jìn)行統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)管理模塊作為核心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)信息，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確迅速獲取，提升統(tǒng)計(jì)效率。該平臺基于企業(yè)資金狀況制定精細(xì)預(yù)算，構(gòu)建全面預(yù)算動態(tài)管理體系，評估成員單位業(yè)績及預(yù)算執(zhí)行情況，激發(fā)全員參與積極性，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。預(yù)算管理需與市場同步調(diào)整，確保資金監(jiān)督與預(yù)算管控緊密結(jié)合，建立完整的滾動預(yù)算體系，有效編制資金使用計(jì)劃，合理配置資源，提高資金使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，推動集團(tuán)企業(yè)科學(xué)穩(wěn)健發(fā)展。

（三）統(tǒng)一扎口，協(xié)調(diào)與金融機(jī)構(gòu)的有效溝通

在企業(yè)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的合作談判中，需全面考慮各方利益，確保合作覆蓋所有成員單位，既保護(hù)基層成員企業(yè)的權(quán)益，又需要維護(hù)銀企保持良好溝通。全面資金管理有助于提升結(jié)算中心資金流動性管理能力，強(qiáng)化財(cái)務(wù)中心職能，增強(qiáng)流動性管理主動性，靈活調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化久期管理。同時(shí)，隨著金融市場發(fā)展，金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)集團(tuán)提供許多多元化的服務(wù)產(chǎn)品，如票據(jù)池協(xié)議，允許成員單位自由管理的承兌匯票等。結(jié)算中心則更應(yīng)當(dāng)依托資金平臺，掌握最新服務(wù)方式方法，通過內(nèi)外協(xié)同，加強(qiáng)對資金的集中管控，確保資金運(yùn)作高效安全。

四、引入資金管理平臺面臨的困難

（一）企業(yè)集團(tuán)銀行賬戶較多，工作量較大

企業(yè)集團(tuán)及下屬單位一般會有上百個(gè)銀行賬戶，共分布在十幾家銀行。從跟各家銀行了解的情況來看，實(shí)施資金管理平臺，一般最多接入的銀行數(shù)5～10家。因此，為了保證資金管理平臺歸集資金的有效性，勢必會要求成員單位對銀行賬戶進(jìn)行梳理，保證其開立賬戶均在資金管理平臺接入的銀行中，對其余銀行賬戶進(jìn)行銷戶處理，過程中具有較大的工作量。為了保證平臺運(yùn)行的高效率，對于硬件要求比較高。一般一臺前置機(jī)建議接入1～2家銀行，這樣既避免了不同銀行之間可能存在的沖突，也便于后期問題排查，但這樣硬件投入相對而言就較大。此外，若接入的銀企直聯(lián)銀行較少，并不能發(fā)揮資金管理平臺的賬戶管理和資金管理的優(yōu)勢。

（二）法律規(guī)章政策風(fēng)險(xiǎn)

從最新《民法典》的視角審視，結(jié)算中心與成員單位間的借款，只要滿足民事行為能力、真實(shí)意思表示以及不違反法律強(qiáng)制性規(guī)定等基本要素，即可視為合法。但人民銀行的《貸款通則》對于貸款業(yè)務(wù)的要求更為嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)貸款機(jī)構(gòu)需持有相關(guān)許可證并經(jīng)過工商行政管理部門核準(zhǔn)。這一要求自1996年沿用至今，對結(jié)算中心的業(yè)務(wù)操作構(gòu)成一定限制。結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖承擔(dān)類似銀行結(jié)算和信貸的職能，但其法律地位和業(yè)務(wù)范疇尚缺乏明確定義，這使得其在資金集中管理時(shí)面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，從稅務(wù)角度看，由于企業(yè)集團(tuán)非金融機(jī)構(gòu)，成員單位在結(jié)算中心的存款利息需繳納增值稅，且貸款利息的進(jìn)項(xiàng)稅無法抵扣，這增加了企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)，影響了資金運(yùn)作的效率和靈活性。因此，在推進(jìn)資金集中管理時(shí)，企業(yè)集團(tuán)需權(quán)衡法律風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)成本。

（三）下屬單位對資金歸集的不重視

我國集團(tuán)企業(yè)始終將財(cái)務(wù)管理置于重要地位，深知其在企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況量化和控制中的關(guān)鍵作用，對企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略制定具有預(yù)測價(jià)值。然而，盡管在財(cái)務(wù)管理方面投入了大量資源，但集團(tuán)企業(yè)在資金業(yè)務(wù)歸集管理方面的認(rèn)知仍有待加強(qiáng)。在實(shí)際操作中，部分企業(yè)管理層常將資金業(yè)務(wù)歸集管理簡化為滿足短期經(jīng)營資金需求，這種短視的管理方式導(dǎo)致企業(yè)難以對長期經(jīng)營進(jìn)行合理預(yù)測，無法為穩(wěn)健發(fā)展提供充足的資金保障。資金歸集業(yè)務(wù)管理的不足還可能影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測的準(zhǔn)確性，包括風(fēng)險(xiǎn)投資估量和融資規(guī)模預(yù)期的偏差等。就這些問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資金歸集業(yè)務(wù)管理的重視，提高管理層對資金管理的認(rèn)知。通過建立健全資金管理制度和流程，優(yōu)化資金配置，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通和協(xié)作，確保各子公司和分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)對接順暢，實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)部管理。

五、構(gòu)建集團(tuán)資金管理平臺策略

（一）集團(tuán)層面策略

從集團(tuán)層面而言，資金管理系統(tǒng)的資金模塊能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)相連接，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理，便捷支付，提高資金效率。相較于傳統(tǒng)銀行端的銀企直聯(lián)，財(cái)務(wù)ERP作為第三方平臺更加保護(hù)了企業(yè)的信息數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不共享給各銀行，并且各家管理模式都會有其特殊性，第三方平臺的財(cái)務(wù)ERP能夠通過一些定制化開發(fā)，與自身企業(yè)業(yè)務(wù)模式更加契合。確保集團(tuán)各個(gè)子公司的資金流動性良好，并且能夠進(jìn)行有效的資金調(diào)配。這需要建立一個(gè)統(tǒng)一的資金管理平臺，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司的資金情況。根據(jù)集團(tuán)的資金需求和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，包括資金來源的多樣化、債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率。建立統(tǒng)一的資金管理政策，包括資金使用、投資標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)配等方面的規(guī)定，以確保資金使用的合規(guī)性和效率性。建立完備的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括諸如市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)方面防范與管理，以確保集團(tuán)資金安全穩(wěn)健。根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和風(fēng)險(xiǎn)偏好，制定合適的投資策略，包括投資產(chǎn)品、投資久期、投資組合的錯(cuò)配等，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的保值增值。建立嚴(yán)格的資金監(jiān)管和審計(jì)機(jī)制，確保資金的流動和使用支付符合法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)定，防止資金挪用和濫用。通過不斷優(yōu)化和完善這些措施，可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。投入足夠的資源，建設(shè)先進(jìn)的資金管理平臺，利用技術(shù)手段提高資金管理的效率和精確度，同時(shí)加強(qiáng)信息安全保護(hù)，防止資金泄露和風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。資金管理是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過程，集團(tuán)需要不斷地評估和調(diào)整資金管理策略，根據(jù)市場變化和集團(tuán)內(nèi)部情況進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和優(yōu)化。

（二）局部推行策略

從局部推行而言，若忽視資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成工作，其效果將被大打折扣。但系統(tǒng)之間的集成往往會涉及更多的矛盾與沖突，因此，在構(gòu)建資金管理平臺之初，仍建議將搭建該平臺的重點(diǎn)傾向于完成資金和賬戶的管理。建議先梳理集團(tuán)內(nèi)部銀行賬戶信息，制定銀行賬戶管理規(guī)定，接入主銀行實(shí)現(xiàn)利用資金管理平臺進(jìn)行支付、歸集和計(jì)息。在企業(yè)集團(tuán)推廣資金管理平臺的，加強(qiáng)各單位對該系統(tǒng)使用度的編制銀行賬戶的管理制度，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行宣貫，要求下屬單位對自身的銀行賬戶進(jìn)行梳理，綜合考慮各方情況后，確定接入具體的其他銀行數(shù)量及情況。其次增加企業(yè)集團(tuán)OA系統(tǒng)中相關(guān)的報(bào)銷、對公支付流程，在企業(yè)集團(tuán)試推行資金管理平臺的各家銀行與IT部門溝通OA流程，IT部門同步就流程進(jìn)行開發(fā)。最終對接OA系統(tǒng)和資金管理平臺，實(shí)現(xiàn)資金管理平臺從OA系統(tǒng)獲取支付指令，完成支付。

六、結(jié)語

現(xiàn)階段，信息技術(shù)不斷迭代更新，財(cái)務(wù)管理信息化是大型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然要求與結(jié)果。推進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理，建立合適的信息管理體系，對企業(yè)的未來具有十分深遠(yuǎn)的意義。我們認(rèn)為建立跨銀行資金管理平臺應(yīng)當(dāng)按照“自上而下、分銀行接入、分步上線”推廣的原則施行。推行資金管理平臺能夠增強(qiáng)資金管理效益，降低基礎(chǔ)工作量，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)信息化管理。

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（作者單位：江蘇新華報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)有限公司）