我國央企人力資源管理現(xiàn)狀及提升路徑

央企在促進國家安全和保障國民經濟命脈中占據(jù)支配地位，是國民經濟的重要支柱。人力資源管理作為央企組織能力建設的關鍵一環(huán)，人才成為提升央企競爭力的重要因素。本文以我國央企人力資源管理的現(xiàn)狀為出發(fā)點，重點分析其不足之處，并從戰(zhàn)略性人力資源管理、人才選拔、人才培養(yǎng)、人力資源數(shù)字化轉型等方面提出了提升措施，旨在強化央企人力資源管理，促進央企的可持續(xù)發(fā)展。

我國央企人力資源管理的重要性

首先，有助于建立一支專業(yè)化人才隊伍。人力資源管理工作能夠對央企各個部門和組織的人員進行分析，及時發(fā)現(xiàn)人員在專業(yè)素質和專業(yè)能力方面的不足，并針對不足采取有效的解決方案，比如組織培訓教育、實踐活動等。在人力資源管理的推動下，央企人才隊伍將會更加健全，專業(yè)素質和專業(yè)能力都會得到顯著的提升。

其次，有助于實現(xiàn)央企改革創(chuàng)新。央企的發(fā)展離不開人才的支持，在人力資源管理工作的作用下，央企的各個組織機構和部門得到優(yōu)化，激發(fā)了企業(yè)員工的工作積極性和工作熱情，企業(yè)員工可以樹立高度的責任感和主人翁意識，將央企的利益與自身的利益緊密結合在一起，不斷創(chuàng)新工作理念，將現(xiàn)代化的管理方式應用于企業(yè)管理，為推動央企改革創(chuàng)新奠定了基礎。

最后，有助于拉動國家經濟發(fā)展。央企是促進國民經濟總產值發(fā)展的重要保障，如果央企做好人力資源管理工作，將會激發(fā)企業(yè)員工的潛能，提高國有企業(yè)的工作效率，并保障國有企業(yè)朝著更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展，央企的發(fā)展也會帶動國家經濟的發(fā)展，進而形成良性循環(huán)與互動。

我國央企人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理未及時適應企業(yè)戰(zhàn)略 隨著內部和外部競爭的加劇，央企的各項工作都發(fā)生了巨大調整，也面臨著發(fā)展挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略的調整、企業(yè)的轉型，必須依靠具備勝任能力的人執(zhí)行和落實，所以企業(yè)戰(zhàn)略與內外部環(huán)境、內部資源、內部能力的相匹配相適宜是央企在深化改革中必須面對的問題。但是目前部分央企管理者在人力資源管理方面謀篇布局的前瞻性還不夠，不能迅速響應企業(yè)的發(fā)展需求、緊跟企業(yè)發(fā)展方向。根本原因是央企的人力資源管理觀念守舊，沒有形成真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，無法從根本上使人力資源管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略。觀念守舊有下面兩個表現(xiàn)，一是部分央企管理者忽視了人力資源管理的作用，認為人力資源工作僅僅是招幾個人、做幾場培訓、算一下工資；二是央企內部職能化，各職能板塊相對獨立，導致人力資源管理無法與企業(yè)的發(fā)展相接軌。

人力資源管理制度體系有待完善 目前央企的人力資源管理制度體系建設還停留在有沒有、做沒做的階段，沒有關注做得好不好、可執(zhí)行性強不強。人力資源管理制度體系有待完善集中表現(xiàn)在三個方面，一是制度體系建設存在相互矛盾的問題，制度體系的邏輯和相互關聯(lián)不強；二是存在滯后的情況，大多是“需要什么制度才建設什么制度”；三是制度繁雜，流程不清晰，對人力資源業(yè)務管理的指導有待加強。

人才培養(yǎng)效率和質量不到位 培訓是最直接和最有效地幫助企業(yè)培養(yǎng)人才的一種方式。在人才培養(yǎng)方面，央企往往投入大量的人力、財力，可是培訓效果卻并不理想，或者說培訓的效果與預期差距較大。雖然廣泛開展了人才相關培訓，但重形式輕效果、重課堂輕實踐的情況仍然存在，系統(tǒng)性遞進式培養(yǎng)不夠，培養(yǎng)方法理念需要改進，培訓策劃的長期性、針對性有待進一步提升。如何進一步加大央企本身人才培養(yǎng)力度，下大力氣發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)內人才，把外來引進與本土培育相結合，力求做到人盡其才、才盡其用，是央企管理者一個值得深入思考和持續(xù)探索的課題。

缺乏系統(tǒng)科學的人才工作標準 通過科學的績效考核和相適應的激勵機制，從企業(yè)戰(zhàn)略整體層面規(guī)劃人才配置及能力素質，推動干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減的市場化機制成為常態(tài)化工作，這也是央企深化改革的關鍵。但是，目前大多數(shù)央企缺乏系統(tǒng)科學的人才選拔、留用標準，進而導致人才引進和退出渠道不暢通，優(yōu)秀的人才不愿進入企業(yè)，能力不足的人員無法退出。一方面，在制定人才配置計劃時，僅側重人員短缺的補員配置，較少思考內部人員的儲備、人力資源優(yōu)化配置和人才培養(yǎng)，這就可能導致央企出現(xiàn)勞動力短缺或者員工過剩的情況。另一方面，在人才引進中，多數(shù)的央企關注候選人的學歷、學校等，仍然存在“唯學歷”“唯名?！钡膯栴}，缺少人崗適配的選擇標準，人力成本提高、人力資源浪費現(xiàn)象十分普遍。

人力資源管理數(shù)字化轉型緩慢 雖然央企大多人員已經認識到人力資源管理數(shù)字化轉型對企業(yè)而言非常重要，但是依然存在“不會轉”“不能轉”“不敢轉”“隨意轉”等現(xiàn)實困境。部分央企對數(shù)字化轉型的理解往往局限于信息化或IT系統(tǒng)的升級和擴展，即通過購買專業(yè)化軟件系統(tǒng)，運用信息工具來優(yōu)化人力資源管理的功能和業(yè)務，實現(xiàn)將傳統(tǒng)人事業(yè)務單純從線下轉移到線上，但是對未來的運用和設想不夠，不能發(fā)揮數(shù)字化對人力資源管理的持續(xù)支撐作用。另外，央企的人力資源轉型的推動僅局限在人力資源管理部門內部，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化等脫節(jié)，相關管理人員不具備深度分析數(shù)據(jù)能力，很難通過數(shù)據(jù)的挖掘、整理等活動加強對數(shù)據(jù)的應用，獲得價值增值，嚴重限制了人力資源數(shù)字化轉型工作的進程，且難以產生相應的價值和效能。

我國央企人力資源管理提升路徑

加強戰(zhàn)略性人力資源管理 首先，央企內部各級都要全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念，將人力資源視為一切資源中最寶貴的資源，即“人力資源是第一資源”，真正認識到企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展是相互依賴的，鼓勵員工不斷提高自身綜合能力，以增強企業(yè)的核心競爭力。其次，科學制定與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃應緊緊圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行謀劃，根據(jù)公司內部實際、外部環(huán)境的變化，運用科學方法手段，對人才數(shù)量、質量和結構的需求和供給進行預測，確保與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相適應，不斷強化人力資源對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。最后，要做好人力資源規(guī)劃的不定期更新，跟隨戰(zhàn)略變化適時評估規(guī)劃，并及時調整規(guī)劃相關內容。

完善人力資源管理制度 首先，建立運行評估制度機制，擯棄制度建立了任務就完成了的觀念，適時開展制度運行評估，就制度的完備性、規(guī)范性等進行評估，深入剖析制度短板和實際執(zhí)行中存在的問題，對癥下藥修訂完善制度，以便人力資源管理更好適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，做到企業(yè)與員工個人共同發(fā)展。其次，建立人力資源管理制度清單，定期制定制度修訂計劃，緊跟企業(yè)戰(zhàn)略及員工需求修訂、完善人力資源管理制度。最后，建立人力資源管理制度流程看板，讓制度流程化、流程可視化，驅動人力資源管理活動的高效運轉，進一步支撐企業(yè)業(yè)務順利開展、支撐戰(zhàn)略落地，流程的運行情況也可作為制度評估的依據(jù)。

提高人才培養(yǎng)效率和質量 首先，加強培訓教育。央企要根據(jù)員工的崗位勝任力模型和能力需求，建立系統(tǒng)的培訓體系，制定科學的培訓計劃，開展針對性的培訓活動，豐富員工專業(yè)知識儲備，提升管理技能，培養(yǎng)創(chuàng)新能力等。同時，要充分利用現(xiàn)代信息技術，豐富培訓內容和形式，如在線課程、微課程、案例分析、模擬演練等，提高培訓的效率和效果。此外，要加強對員工培訓的跟蹤評估，及時了解培訓效果和滿意度，不斷完善和改進培訓工作。其次，拓寬人才實踐鍛煉平臺。央企要根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和個性特點，為員工提供多元化的實踐鍛煉平臺，如輪崗交流、掛職鍛煉、項目參與、海外派駐等，讓員工在不同的崗位、部門、地區(qū)、國家等環(huán)境中獲取不同的經驗和見識，拓寬視野和思維，提升能力和水平。最后，促進人才交流互動。央企要充分利用自身平臺，鼓勵員工之間進行交流互動，分享經驗和心得，互相學習和借鑒，形成良好的學習氛圍。同時，要積極搭建人才交流互動的平臺和機制，如組織各類學習沙龍、研討會、論壇等活動，邀請內外部專家、學者、企業(yè)家等進行授課或分享，為員工提供獲取新知識、新思想、新方法的機會，拓展人才交流互動的渠道和范圍。

建立系統(tǒng)科學的人才工作標準 一方面，基于崗位說明書，對人才原型進行生動、具體的描述，綜合表達所需人才的顯性特征和隱性特征，讓企業(yè)管理者及招聘人員對所需招聘的目標人才有一個最直觀、最精準的認知和判斷，提升人崗匹配的速度和精準度。然后進一步通過面試、筆試、測評、背調等方式對候選人進行綜合考察，得出人和職位、人和組織的匹配度。另一方面，央企要規(guī)范和完善勞動合同管理，明確依法解除勞動合同的情形，同時要建立量化的市場化退出標準以及相關流程，確保退出渠道的暢通。

加快人力資源管理數(shù)字化轉型 通過數(shù)字化方式構建基于現(xiàn)代公司治理制度的人力資源管理體系，一方面需要借助數(shù)字化工具作為底層基座，另一方面，也要認識到并非只要引入數(shù)字化工具就能推動轉型。央企可從以下三個方面加快人力資源數(shù)字化轉型：首先，央企要加快推進人力資源管理數(shù)字化轉型，思考數(shù)字化系統(tǒng)建設，在整體規(guī)劃時明確核心目標、推進主線、核心業(yè)務場景以及需要的保障，才能更好地驅動數(shù)字化轉型成功。其次，做好系統(tǒng)選擇工作。選擇系統(tǒng)要考慮適配央企業(yè)務戰(zhàn)略，能支持大范圍的組織架構調整和人員調配、業(yè)務流程重組、落實三項制度改革；同時適應央企特色管理場景，數(shù)智化員工管理的全流程提效，包括員工選拔任用、干部監(jiān)督等。最后，加強相關管理人員的數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析等能力，用日常形成的人事行為數(shù)據(jù)生成自己的數(shù)據(jù)資產，形成組織數(shù)據(jù)管理的核心競爭力，這也是數(shù)字化人力資源管理的基礎和關鍵所在。

在這個競爭激烈的新時代，央企面臨著新形勢、新使命、新任務，央企管理者必須轉變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念，深化內部三項制度改革，做好人力資源管理的變革，完善人力資源管理工作機制，明確人才工作標準，全方位引進、培養(yǎng)、用好企業(yè)發(fā)展需要的人才，真正讓人才強企發(fā)揮最大作用，促進央企可持續(xù)地發(fā)展。

（作者單位：東方電氣集團東方電機有限公司）