事業(yè)單位人力資源管理及績效考核策略研究

事業(yè)單位內部績效考核是人力資源管理的最重要工作之一。新時代事業(yè)單位面向不同崗位職工的績效考核評估，需根據社會公共服務內容、崗位工作職責及任務、崗位薪資水平等內外部要素情況，組織制定更為科學合理的人力資源績效考核制度。學者王曉琛在相關研究中指出，機關事業(yè)單位的人力資源績效考核不僅與績效管理制度、管理方式密切相關，也與不同崗位的工作職責、勞動報酬存在著緊密關系。學者于歡則圍繞“大數據下事業(yè)單位的人力資源管理方向”，提出運用大數據云服務平臺開展職工績效考核管理，可大幅度提升單位內部的人力資源管理效率和質量。因而深入推進事業(yè)單位職工績效考核制度、績效考核指標建設，運用數字手段創(chuàng)新績效考核流程、考核評價體系，指導單位人力資源管理模式、流程、方法的不斷優(yōu)化完善，有助于實現事業(yè)單位內部人力資源管理的科學規(guī)范、公平公正性。

一、新時代事業(yè)單位完善內部人力資源管理與績效考核的重要意義

（一）有助于推動人力資源管理與績效考核的數字化發(fā)展

大數據時代ERP信息資源管理平臺的不斷發(fā)展完善，為事業(yè)單位人力資源管理、績效考核評估的數字化轉型發(fā)展提供了軟件支持，部分事業(yè)單位已利用金蝶云星空、浪潮易云、Oracle ERP、用友暢捷通等數字化管理軟件，開發(fā)設計面向人力資源管理的專業(yè)技術培訓、崗位績效考核、職位調整晉升、社保繳納、薪酬福利發(fā)放等功能模塊。由管理人員針對采集統(tǒng)計的各部門人力資源數據信息，進行自動化的人力資源基本信息管理、招聘與培訓管理、工作績效考評、薪酬待遇管理，可有效推動事業(yè)單位人力資源管理的數字化轉型發(fā)展。

（二）有助于優(yōu)化人力資源管理與績效考核的工作流程

當前部分事業(yè)單位仍遵循傳統(tǒng)的人力資源管理、績效考核模式，按照“德、能、勤、績、廉”的五大定性指標對職工進行績效考評，但這一考核模式涉及的職業(yè)道德、崗位履職能力、公共服務意識、工作社會效益、廉潔自律程度等指標往往難以量化，且部門領導參與到人力資源管理與績效考核過程中的行政可操作性過大。而通過明確不同人力資源管理方向的定量指標，制定更為嚴格的、科學合理的人力資源績效考核制度體系，且由單位領導、部門領導、行政人事部門人員、基層職工共同參與管理，開展包括人力資源績效范圍劃定、內審外審考核、過程程序監(jiān)督、問題反饋等的考評管理，能夠極大地優(yōu)化人力資源管理與績效考核的流程，減少管理流程中的干預操作，以避免出現績效考核結果不符合實際情況的問題。

（三）有助于人力資源管理、績效考核與社會服務對接

事業(yè)單位人力資源管理、績效考核的根本目標，在于為社會公眾提供更加完善高效的公共服務、社會保障服務。在事業(yè)單位行政管理體制改革的大背景下，依據2014年國務院出臺的《事業(yè)單位人事管理條例》，在某一季度/年度時間范圍內，對單位各部門職工進行公共服務參與度、崗位培訓學習、崗位工作能力、工作效率和質量的績效考核評價，按照優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格的檔次對其打分，可實現事業(yè)單位人力資源管理評審、社會公共服務要求間的有效對接，有助于為基層職工提供更加合理的績效考評、薪酬待遇、晉升機會，保證人力資源管理的公平性、客觀性。

二、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核工作存在的問題

（一）人力資源管理的績效考核指標體系不健全

根據不同部門崗位工作屬性的區(qū)別，可將事業(yè)單位的崗位分為黨政管理崗、行政管理崗、專業(yè)技術崗和工勤技術崗位。然而地方性事業(yè)單位在人力資源管理中更偏向于定性指標，也即以“德、能、勤、績、廉”作為黨組織干部、部門主任、職工的績效考核標準，且按照此標準覆蓋事業(yè)單位的所有部門崗位，由高層領導、部門主任負責對各職級人員進行工作績效考核，這一模式有著多方面的不合理之處。

（二）人力資源管理與績效考核制度設計不到位

市場化經濟環(huán)境下，部分事業(yè)單位內部的人力資源管理，包括崗位人員招聘、專業(yè)技術培訓、崗位績效考核、職位調整晉升、社保繳納、薪酬福利發(fā)放等管理，仍存在著人力資源管理、績效考核制度設計不合理的問題，制度設計缺乏面向公共服務、社會保障服務、職工實際需求的彈性化調整，使得整個考評周期內人力資源管理體系過于固化。

首先，事業(yè)單位人力資源的績效考核、薪酬發(fā)放制度設計通常按照職工職位高低、年齡、工齡等要素設計相關制度體系，在季度/年度人力資源管理、績效考核過程中，往往那些職位高、資歷老、工齡長的職工有著更為優(yōu)秀的績效考核結果，而工作任務繁重、實際績效產出高的新入職職工得到的績效考核評價結果并不高，且不能與年輕職工的績效貢獻相匹配。同時部分事業(yè)單位高層領導由于思想觀念守舊、利益關聯等原因，不愿改進現有的人力資源管理與績效考核制度，不愿與社會企業(yè)“按崗定責”“多勞多得”的績效考核管理原則相對接，使得基層一線職工、專業(yè)技術人員的績效考核偏差過大，長此以往不利于事業(yè)單位人力資源管理的穩(wěn)定發(fā)展。

（三）人力資源績效管理的信息化平臺建設不完善

在大數據網絡技術、云計算服務平臺快速發(fā)展的時代，雖然已有部分事業(yè)單位把ERP企業(yè)資源管理平臺用于制定人力資源管理目標、績效考核管理工作流程，細化面向單位各部門、各職位人員的考核管理，但多數事業(yè)單位出于公共服務業(yè)務需求、數據安全的考慮，更傾向于由部門領導主導的人力資源管理、績效考核模式。特別是事業(yè)單位行政部門、人事部門職工對新事物的接受程度存在差異，部分職工由于年齡較大、學歷較低、數字化經驗等的匱乏，通常不能熟練使用ERP信息資源管理平臺系統(tǒng)，且單位領導也沒有定期開設面向網絡信息管理平臺應用的專業(yè)化培訓，這樣即便倉促安排人事部門職員從事ERP人力資源管理、績效考核工作，也可能由于多方面原因造成人力資源管理流程混亂、數據共享性差等問題，影響人力資源與績效管理的工作效率、質量。

（四）人力資源管理工作上下級溝通與落實不到位

面向人力資源管理、績效考核的溝通監(jiān)督機制建設不完善，是事業(yè)單位人力資源專業(yè)技術培訓、績效考核、職位晉升、社保繳納、薪酬福利發(fā)放等管理工作面臨的另一重要問題。一些地區(qū)事業(yè)單位領導由于“官本位”思想觀念重，往往部門領導以自身為中心下達人力資源管理任務，下級職工根據領導指示開展公共服務、社會保障服務的績效考核工作，以及其他技術崗位科技研發(fā)、職務科技成果轉化的績效考核，但基層職工卻很難將人力資源績效考核、薪酬管理的意見“上傳”，雙方溝通不到位的問題可能導致績效考核結果不客觀。

此外，部分事業(yè)單位沒有設置人力資源管理部門，更多由單位內行政部門、人事部門參與人力資源管理工作，包括人力資源管理流程、績效考核標準及流程、薪酬標準及流程的審查監(jiān)督，這種管理模式本身具有“自我審查”的意味，使得人力資源管理與績效考核監(jiān)督過于形式化。因而從人力資源績效考核管理的審查監(jiān)督角度出發(fā)，建立獨立于事業(yè)單位的監(jiān)督管理部門，優(yōu)化監(jiān)督流程，對當下事業(yè)單位內部的人力資源管理、績效考核至關重要。

三、事業(yè)單位人力資源管理、績效考核的改革原則

（一）集權與分權相結合的管理原則

傳統(tǒng)“集權”管理模式通常存在于大規(guī)模生產環(huán)境下，而事業(yè)單位人力資源管理、績效考核作為面向公共服務的管理，既要考慮多部門人員管理的系統(tǒng)化，又要關注崗位精細分工的績效情況，因而應采用“集權+分權”綜合管理方式指導單位內部季度/年度的人力資源管理工作。由單位領導起到“集權”掌舵作用、確定大的人力資源管理方向，各行政管理部門、人事部門、財務部門共同參與“分權”管理，簽訂《部門人力資源管理、績效考核責任書》，為不同職工人員分配相應管理任務，在各部門績效考核、人力資源管理完成后匯總最終結果，可有效保障事業(yè)單位人力資源管理戰(zhàn)略方向的一致性、細化考核管理的科學準確性。

（二）人力資源管理動態(tài)調整的原則

事業(yè)單位公共服務、社會保障服務的市場化改革，注定其內部的人力資源管理、績效考核管理模式也要經歷市場化調整。通過聘請具有企業(yè)人力資源管理經驗的專業(yè)人才，根據社會對事業(yè)單位的公共服務及業(yè)務需求，可在不同時期動態(tài)調整崗位技術培訓、績效考核、職位晉升、社保繳納、薪酬福利發(fā)放等人力資源管理機制，制定更為彈性化、規(guī)范化的績效考核標準，對各職級、各年齡或工齡職工進行公平的績效考核管理，能夠推動事業(yè)單位人力資源管理工作不斷向前發(fā)展。

四、事業(yè)單位人力資源管理、績效考核工作的創(chuàng)新策略

（一）建構系統(tǒng)化的人力資源管理、績效考核指標體系

在現有“品德、能力、勤奮、業(yè)績、廉政”等定性人力資源指標體系的基礎上，事業(yè)單位需面向不同崗位工作職責、業(yè)務及服務要求設計定量的績效考核指標，如對行政人員設置黨政政策執(zhí)行、公共事務辦理、公文處理的績效考核指標；對專業(yè)技術崗、工勤技術崗、財務會計崗等崗位人員，設置科技研發(fā)、職務科技成果轉化、財會審計、管理會計決策的績效考核指標。按照AHP（Analytic Hierarchy Process）層次分析法，建立多層級指標的模糊子集判斷矩陣，為各部門人力資源管理、績效考核的指標設置不同權重，對不同職工某一季度/年度的工作績效作出考核評估，整合定性與定量評估結果后，對職工進行“優(yōu)良、合格、基本合格、不合格”的管理評價，從而提高人力資源管理、績效考核的效率和準確度。

（二）制定科學公平的人力資源管理與績效考核制度

為實現人力資源管理、績效考核流程公開透明的目標，事業(yè)單位高層領導、人事或管理部門領導應圍繞新時代行政管理體制改革的要求，改革與健全內部人力資源管理、績效考核制度體系，通過具體的考核管理制度規(guī)范約束人為的行政干預活動，基本上依照不同崗位的職責進行“多勞多得”的績效考核管理，使基層一線職工能夠得到更加客觀的績效評價，獲得與其工作績效相匹配的薪酬待遇。

首先，事業(yè)單位可效仿政府公務員“職級并行”的行政管理模式，建立“職級+績效”的人力資源管理制度，依照在崗人員年齡、工齡、職級的高低制定績效考核制度，設計面向廣大一線基層職工的公平合理的績效考核制度，包括制定在編非編人員的同工同酬制度、完善按勞動或技術貢獻的績效考核制度，制定更為合理的職工基本工資、績效工資、職務津貼工資、福利待遇金等薪酬標準，將基層職工的基本工資上調5%～15%。另外，制定事業(yè)單位績效考核與人員招聘、專業(yè)技術培訓相對接的制度體系，針對新老職工的招聘背景、專業(yè)技術能力“定崗定績”，探索實施全員競聘的“能上能下”崗位晉升調級模式，確保特定崗位人員的思想覺悟、專業(yè)能力符合社會公共服務需求，進而實現科學、公平的人力資源管理的目標。

（三）加強人力資源績效管理人員培訓、信息化平臺建設

相比傳統(tǒng)的以單位領導為中心的各類報表統(tǒng)計管理模式而言，基于ERP信息管理平臺的人力資源管理模式有著更高的效率，因而事業(yè)單位需適應新時代數字化行政改革的要求，與時俱進，引入服務于人力資源管理、績效考核的網絡系統(tǒng)，設計涵蓋職工基本信息管理、人員招聘、專業(yè)技能培訓、績效考核、薪酬計量、社保繳納、福利發(fā)放等的功能模塊。利用網絡信息管理平臺開展事業(yè)單位管理人員培訓，或者從社會企業(yè)引入專業(yè)化管理人才，參與到單位“德、能、勤、績、廉”績效考核流程的優(yōu)化之中，輔助部門管理人員完成自動化的職工信息采集處理、人力資源管理，并經由在線交互或留言窗口收集基層職工的反饋意見，確保人力資源管理、績效業(yè)務考核的高效性與合規(guī)性。

（四）注重人力資源管理、績效考核的多向溝通與監(jiān)督

事業(yè)單位人力資源管理的績效考核、薪酬福利管理工作，需由單位領導組織成立人力資源管理委員會、績效管理委員會負責，同時為不同管理人員分配人資崗位招聘、人資技能培訓、職工績效考評、財務賬務/出納、薪酬發(fā)放等管理任務，依照“按勞分配、按效率產出分配”的改革規(guī)范，對各職級職工進行工作任務執(zhí)行、績效產出成果的考核評估，建立“上傳下達”的人力資源管理、績效考核管理溝通渠道，如通過設置網絡留言板或意見箱、召開全體職工會議，傾聽基層職工關于績效考核與薪酬管理的意見，在此基礎上提出更切合實際的績效權益解決方案。

結語：

面向事業(yè)單位不同崗位職工的人力資源管理、績效考核，應通過結合崗位的每項工作事宜、工作量，設計切合實際的績效考核指標，制定以職級績效、崗位產出績效為主的人力資源管理制度。開展黨政教育宣傳崗、行政事務崗、財務會計崗、技術科研崗的績效考核評估工作，對內部人力資源、績效考核工作進行系統(tǒng)化的客觀評價，有助于提升事業(yè)單位職工績效考核管理的工作效率和質量。