如何判斷首席執(zhí)行官辭任的時機(jī)到了

有些事物是否到期，一目了然，例如股票期權(quán)是否到期、雞蛋是否過了賞味期、處方藥物是否過了保質(zhì)期，以及信用卡是否應(yīng)該還款了。但長期以來，美國企業(yè)界一直難以確定首席執(zhí)行官何時應(yīng)該離職，這一時間難以捉摸。奇聞軼事層出不窮。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）是《財(cái)富》美國500 強(qiáng)中任期最長的首席執(zhí)行官，他執(zhí)掌伯克希爾- 哈撒韋公司（Berkshire Hathaway） 長達(dá)54 年之久，而該公司的股價仍然屢創(chuàng)新高。相比之下，金樂（Fred Kindle） 擔(dān)任首席執(zhí)行官僅三年時間（2005 年至2008 年），就扭轉(zhuǎn)了久負(fù)盛名但虧損嚴(yán)重的瑞士工業(yè)集團(tuán)ABB 的頹勢，并為股東帶來了262% 的總回報(bào)率。

在這兩個極端值之間，許多董事會都默認(rèn)任期為平均值。標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)（S&P500）的成分股公司的首席執(zhí)行官的平均任期為9.2 年，盡管偶爾會有文章宣稱首席執(zhí)行官的任期正在縮短，但事實(shí)并非如此；在過去20 年里，他們的任期一直相當(dāng)穩(wěn)定。史賓沙（Spencer Stuart）的繼任專家羅伯特·斯塔克（RobertStark）認(rèn)為，“任期平均值本身可能會成為一種自證預(yù)言”。在對首席執(zhí)行官應(yīng)該任職多長時間沒有高明見解的情況下，他們認(rèn)為，‘哦，我的任期應(yīng)該在平均值附近。’”

但那些以研究首席執(zhí)行官為生的人似乎找到了更精確的答案—他們發(fā)現(xiàn)，任期屆滿往往在首席執(zhí)行官們似乎達(dá)到最佳階段時到來。波士頓大學(xué)（BostonUniversity）、科隆大學(xué)（University of Cologne）、圣加侖大學(xué)（University ofSt. Gallen）和卡爾斯魯厄理工學(xué)院（Karlsruhe Instituteof Technology）的研究人員在2021 年進(jìn)行了一項(xiàng)研究，對標(biāo)準(zhǔn)普爾綜合1500 指數(shù)（S&P 1500） 的成分股公司進(jìn)行了為期25 年的調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，平均而言，一家公司的價值在首席執(zhí)行官任職的第10 年左右達(dá)到頂峰，然后趨于平穩(wěn)。大約在14 年之后，公司的價值開始下降，起初下降幅度極其小，然后大幅下降，只要首席執(zhí)行官一直在位，公司的價值就會持續(xù)下降。

為了驗(yàn)證他們的研究結(jié)果，研究人員進(jìn)行了一項(xiàng)巧妙卻病態(tài)的測試：投資者如何應(yīng)對首席執(zhí)行官突然去世的消息？數(shù)據(jù)顯示，如果首席執(zhí)行官的任職時間不超過13 年，投資者就會認(rèn)為這一事件對公司來說是一個壞消息。但是，如果首席執(zhí)行官的任職時間超過13 年，投資者就會因?yàn)槠渫蝗浑x世的消息而推高股價；他們認(rèn)為，老頑固離世了，公司的發(fā)展前景更好。

然而，對于公司董事會來說，任期平均值提供的幫助有限。考慮到任期在10 年以上和10 年以下的首席執(zhí)行官都表現(xiàn)優(yōu)異，因此，不能僅僅因?yàn)槠淙纹谶_(dá)到10 年就一錘定音，做出解雇的選擇。由于董事會面臨著前所未有的壓力，需要正確處理繼任問題，圍繞何時應(yīng)該表明首席執(zhí)行官任期屆滿的新領(lǐng)導(dǎo)力框架已經(jīng)出現(xiàn)。史賓沙的克勞迪厄斯·希爾德布蘭德（Claudius Hildebrand） 和羅伯特·斯塔克根據(jù)他們與該公司的6XrulruZhrOedtfWRcTY2A==首席執(zhí)行官業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人吉姆·西特林（Jim Citrin）早先共同撰寫的一篇頗具影響力的文章，在《首席執(zhí)行官的生命周期：領(lǐng)導(dǎo)者成功的神話與真相》（The Life Cycle of a CEO：The Myths and Truths ofHow Leaders Succeed ）里闡述了這一矩陣。他們的模型包括五個階段。

階段一 第一年，投資者、董事、員工和首席執(zhí)行官通常都充滿熱情。股票通常會上漲。

階段二 第二年左右，熱情消退。采取措施可能會比制定計(jì)劃花費(fèi)更長的時間，壞消息也會得到更多的關(guān)注。首席執(zhí)行官面臨新考驗(yàn)。

階段三 接下來的兩三年是首席執(zhí)行官從階段二恢復(fù)過來的時期，他們將重塑自我，更加自信地與董事會和華爾街打交道。

階段四 史賓沙的研究人員把第6年至第10年稱為自滿陷阱。已經(jīng)步入這一階段的首席執(zhí)行官可能會開始防守，而不是進(jìn)攻。他們可能會就為什么公司的現(xiàn)狀適合未來發(fā)展給出合理解釋，而不是推出新舉措。處于這一階段的另外一些首席執(zhí)行官則恰恰相反：他們意識到自己必須對組織進(jìn)行重組。

階段五 如果首席執(zhí)行官能夠堅(jiān)持到第11年及更長的時間，往往就會在第14年左右取得優(yōu)異的業(yè)績。多年前的巨額賭注可能終于開始獲得回報(bào)。許多首席執(zhí)行官都在思考如何留下遺產(chǎn)。

在階段四和階段五，如果首席執(zhí)行官可以走到這一步，董事會就必須保持高度警惕。首席執(zhí)行官們通常是通過每隔幾年的晉升來達(dá)到巔峰的。到了階段四，作為首席執(zhí)行官，他們已經(jīng)把屢試不爽的管理方法付諸實(shí)踐。如今如何進(jìn)行下一步呢？在哈佛商學(xué)院（Harvard BusinessSchool）教授首席執(zhí)行官課程的美敦力（Medtronic）的前首席執(zhí)行官比爾·喬治（BillGeorge）表示，以財(cái)務(wù)業(yè)績來評估首席執(zhí)行官“可能使用了錯誤的標(biāo)準(zhǔn)”。他指出，在階段四，公司需要的是“思維敏捷、靈活多變的人，以適應(yīng)日新月異的環(huán)境”。喬治具備這些能力，而且更上一層樓。當(dāng)他成為美敦力的首席執(zhí)行官時，他宣布自己的任期不會超過10 年：“我表明，我們公司是高科技公司，也是創(chuàng)新型公司。我們每十年都需要新人才來引領(lǐng)。”

拉姆·查蘭（Ram Charan）長期為世界各地的董事會和首席執(zhí)行官提供顧問服務(wù)，他認(rèn)為精神僵化是首席執(zhí)行官任職時間過長的顯著標(biāo)志。他說，作為一位首席執(zhí)行官，當(dāng)“你在現(xiàn)有核心競爭力的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略和進(jìn)行資本配置時，你就知道自己陷入了困境。這是在向前推進(jìn)的同時，通過查看后視鏡來進(jìn)行管理?！?/p>

但假設(shè)一位處于階段四的首席執(zhí)行官接受了新現(xiàn)實(shí)，并且公開推翻了在數(shù)年之前做出的合理決策。華爾街對此表示贊同。然后，這位首席執(zhí)行官就可能成為階段五的專屬俱樂部成員。聽起來前景明朗，但卻很難確定首席執(zhí)行官是否達(dá)到了巔峰。

問題幾乎完全出于個人情感。在任職的頭十年里，首席執(zhí)行官可能邀請過董事會的所有或者幾乎所有董事。公司業(yè)績可能相當(dāng)出色，因此董事們獲得了聲望，可能還會獲得可觀的薪酬。他們對首席執(zhí)行官心存感激，不想提起退休這個敏感話題。喬治表示，長期任職的首席執(zhí)行官“沉溺于我所說的外部偶像化”。查蘭同樣不留情面：“問題是，他們不知道什么時候應(yīng)該離職，而董事會也沒有勇氣告訴他們。除非出現(xiàn)危機(jī)，否則董事會就會袖手旁觀?！?/p>

在董事會不推動繼任的情況下，處于階段五的首席執(zhí)行官通常是自己決定離職的。光是想想就會讓人痛苦。希爾德布蘭德說：“人生的下一篇章與職業(yè)生涯的終結(jié)有很多相似之處：之后我應(yīng)該做什么？這一切將如何結(jié)束？”耶魯大學(xué)管理學(xué)院（Yale Schoolof Management） 的教授杰弗里·索南菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld） 在其經(jīng)典研究（描寫職業(yè)生涯后期的首席執(zhí)行官）《英雄的告別：首席執(zhí)行官在退休之后會發(fā)生什么》（The Hero's FarewellWhat Happens When CEOsRetire ）中寫道：“他們的個人身份與其角色緊密相連，因此退休往往意味著一場個人災(zāi)難：他們被迫步入一片空白?！?/p>

處于階段五的首席執(zhí)行官和董事會往往在業(yè)績巔峰期過后，就進(jìn)入下滑趨勢，并希望出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，這不足為奇。隨著時間的推移，累積的損失比看起來的更大。公司最具潛力的首席執(zhí)行官繼任者厭倦了等待，另謀高就—這是首席執(zhí)行官任期過長的強(qiáng)烈信號。此外，一項(xiàng)針對美國首席執(zhí)行官長達(dá)20 年的研究表明，長期擔(dān)任首席執(zhí)行官的繼任者的人通常表現(xiàn)不佳。來自英國薩塞克斯大學(xué)（Universityof Sussex）、芬蘭漢肯經(jīng)濟(jì)學(xué)院（Hanken School ofEconomics） 和瑞典隆德大學(xué)（Lund University） 的研究人員發(fā)現(xiàn)，在倒霉的繼任者的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的“業(yè)績和股票回報(bào)明顯降低，重組成本更高，巨額沖銷的規(guī)模更大，企業(yè)的復(fù)蘇速度更慢”。

當(dāng)任期很長（15 年或者更長的時間）的首席執(zhí)行官最終離任時，他們?nèi)温殨r間過長的可能性很大。但沒有人能夠確定任職時間究竟是多長；一路走來，總有希望。在做出這一決定時，無法做到一錘定音，只會面臨艱難的抉擇。

譯者：Zhy

領(lǐng)導(dǎo)力的五個階段

從滿腔熱情到成就卓著，大約需要十年的時間，而在第14 年之后，事情通常開始走下坡路。

階段一

新任首席執(zhí)行官一般都處于蜜月期。樂觀主義盛行。股票通常上漲，有時漲幅過大。

階段二

期望回歸現(xiàn)實(shí)。有時會有意外的挑戰(zhàn)考驗(yàn)新任首席執(zhí)行官——如果處理得當(dāng)，也是一個機(jī)遇。

階段三

從階段二恢復(fù)過來的首席執(zhí)行官會變得更強(qiáng)大、更自信。那些還沒有恢復(fù)過來的首席執(zhí)行官則承受著越來越大的壓力。

階段四

首席執(zhí)行官們面臨著自鳴得意、雄心減退、業(yè)績平平的風(fēng)險(xiǎn)。要想出類拔萃，他們就必須鼓足干勁，質(zhì)疑現(xiàn)狀。

階段五

少數(shù)堅(jiān)持過了階段四的首席執(zhí)行官，已經(jīng)為至少可以持續(xù)四年的卓越業(yè)績奠定了基礎(chǔ)。