麥肯錫：下一個“中國”，在中國

姚詠梅

很多外資企業(yè)的實踐證明：沒有一個經(jīng)濟體可以替代中國體量、中國效率。

2023 年11 月27 日，“2023 麥肯錫年度媒體日”活動在北京舉行。麥肯錫分享了關(guān)于中國經(jīng)濟發(fā)展的最新洞見：回望過去， 中國經(jīng)濟的快速發(fā)展給全球和中國企業(yè)帶來史無前例的增長機遇；展望未來十年，放眼全球，尋求經(jīng)濟增長點，依然不能忽視中國。

下一個“中國”在哪里 ？

麥肯錫認(rèn)為，在時代新章下，中國企業(yè)的經(jīng)濟增長模式需要從過去的“貝塔（beta）” 轉(zhuǎn)向“阿爾法（alpha）”，即通過精耕細(xì)作創(chuàng)造高于市場平均水平的利潤增長。以2021 年GDP 實際總量為基數(shù)，未來中國GDP 如果以每年2% 的速度增長，到2030 年中國GDP 累計增長總量將與今天印度的GDP 相當(dāng)；如果以每年5% 的速度增長，到2030 年中國GDP 累計增長總量將相當(dāng)于印度、日本和印度尼西亞的總和。2023 年中國經(jīng)濟大約占全球GDP 的18%，麥肯錫中國區(qū)主席倪以理于2023 年初在瑞士達沃斯接受采訪時表示，大家關(guān)心并尋找下一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟增長點在哪里，在越南、印度尼西亞， 還是印度？經(jīng)過調(diào)查研究有了答案：下一個“中國”（下一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟增長實體）， 依然在中國。

生成式AI 是當(dāng)前最重要的賽道之一

沒有任何一個經(jīng)濟體的體量和效率可以替代中國供應(yīng)鏈的位置，但是中國經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)階段，如何才能實現(xiàn)5% 的增速？麥肯錫認(rèn)為，通過對過去十年的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要獲得成功，選對“戰(zhàn)場”是最重要的戰(zhàn)略， 生成式AI 是當(dāng)前企業(yè)最重要的賽道之一， 它將對所有行業(yè)產(chǎn)生重大影響，尤其對高科技、零售、銀行這三個行業(yè)。

在過去的幾年里，很多中國企業(yè)是在數(shù)據(jù)環(huán)境里成長起來的，這也是中國企業(yè)為什么能在數(shù)字化領(lǐng)域成就世界領(lǐng)先的一個重要原因。數(shù)據(jù)化的經(jīng)營方式將助力中國企業(yè)比世界很多其他企業(yè)做得更好。因此，麥肯錫研究認(rèn)為整體生成式AI 應(yīng)該是最重要的賽道之一。

從“貝塔”走向“阿爾法”

很多外資企業(yè)的實踐證明：沒有一個經(jīng)濟體可以替代中國體量、中國效率。麥肯錫認(rèn)為，中國在過去二三十年里奠定了扎實的基礎(chǔ)， 其他國家不可能以今天的性價比、效率、成本來替代當(dāng)下中國的供應(yīng)鏈，除非消費者愿意承擔(dān)更高的成本。但對于中國企業(yè)來說， 經(jīng)濟增長模式需要從“貝塔”轉(zhuǎn)向“阿爾法”。

為什么會認(rèn)為中國企業(yè)要從“貝塔”走到“阿爾法”？麥肯錫表示在經(jīng)濟學(xué)里，“貝塔”是大勢， 反映的是大盤的表現(xiàn)情況，“阿爾法”是在大勢的基礎(chǔ)上超出市場的表現(xiàn)。企業(yè)在“貝塔”這個大勢里如果可以跑贏大勢，就會產(chǎn)生一個“阿爾法”。在過去的20 年，中國企業(yè)基本上是隨著市場規(guī)模的增長，參與市場競爭。比如，當(dāng)年投資房地產(chǎn)，最重要的是選擇在上海、北京買房，具體選擇哪個區(qū)、哪個樓盤的影響不會很大，有“貝塔” 的帶動已經(jīng)足夠了。如今，中國企業(yè)須重構(gòu)商業(yè)模式，過去敢參與、隨大流、快復(fù)制、跑馬圈地、規(guī)模為王的發(fā)展模式已經(jīng)成為過去式。面對“阿爾法”市場，企業(yè)要做什么？麥肯錫認(rèn)為，今后要更注重修煉內(nèi)功，提高企業(yè)效率、提升企業(yè)內(nèi)部管理能力，增強研發(fā)能力，打造真正的技術(shù)優(yōu)勢和差異化能力， 深耕細(xì)分市場，有的放矢，追求盈利性增長、現(xiàn)金流生成和高質(zhì)量收入。那么，當(dāng)經(jīng)濟增長從“貝塔” 走向“阿爾法”，企業(yè)要面臨哪些難點，麥肯錫總結(jié)出以下幾個方面。第一，沿用固有戰(zhàn)法。中國企業(yè)家在過去的20 年取得了輝煌成就，但未來20 年的制勝因素與過去的成功因素明顯不同，過去的打法、認(rèn)知、技巧，已經(jīng)不再適用。第二，缺少未來思維和人才儲備。部分企業(yè)“白手起家”，在從0 到1 的時候，積累了一些經(jīng)驗，但管理方式相對粗放，缺少面向未來做出改變的思維模式和人才的儲備，“下命令、強管控”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境下需要進行調(diào)整。第三，創(chuàng)新成果沒有形成規(guī)模效應(yīng)。新業(yè)務(wù)沒有形成體系，短期內(nèi)無法產(chǎn)生影響， 使得各項創(chuàng)新變革半途而廢，或在阻力增大時被叫停。第四，變革的勇氣不足。任何轉(zhuǎn)型都需要勇氣和韌性去探索未來，知易行難，但不破不立，企業(yè)家要接受挑戰(zhàn)，主動尋求破局的方法。當(dāng)前，中國面對的經(jīng)濟環(huán)境和市場機會，還是非常樂觀的。未來幾年將是中國經(jīng)濟從“貝塔”走向“阿爾法”的最重要時期，也是最關(guān)鍵的時期，麥肯錫表示愿意助力企業(yè)抓住機遇順利轉(zhuǎn)型，獲得成功。

（稿件來源：《企業(yè)家》雜志）