外資零售業(yè)進入中國市場的發(fā)展歷程
——以沃爾瑪為例

李思潔

（沈陽師范大學(xué)，沈陽 110034）

1 引言

沃爾瑪作為全球領(lǐng)先的零售巨頭，一直以來都以其出色的供應(yīng)鏈管理和低價策略聞名于世。1992 年7 月，國務(wù)院做出《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》（國函〔1992〕82號），批準在北京、上海、天津、廣州、大連、青島6 個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南5 個經(jīng)濟特區(qū)各試辦一至兩個中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)[1]，這標志著我國零售業(yè)正式對外資開放。沃爾瑪于1996 年進入中國市場，并在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。中國是世界上最大的消費市場，進入中國市場是沃爾瑪?shù)闹匾獞?zhàn)略之一，這將為沃爾瑪提供巨大的發(fā)展機會。然而，沃爾瑪在中國市場的進程并非一帆風(fēng)順。隨著政策紅利的逐漸消退、新零售業(yè)態(tài)的崛起，沃爾瑪引以為傲的超級品類大賣場不再具備競爭優(yōu)勢。沃爾瑪通過創(chuàng)新和改進，提升差異化商品競爭力，重塑線下門店定位，打造全渠道零售矩陣，滿足中國消費者不斷變化的需求，為中國人民帶來更多的便利和選擇，并確定其穩(wěn)定的市場地位。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗也為其他外資零售企業(yè)在中國市場的發(fā)展提供啟示和借鑒。

2 文獻綜述

外資零售業(yè)進入中國市場的發(fā)展歷程是一個備受關(guān)注的研究領(lǐng)域。沃爾瑪是全球知名的零售巨頭，也是外資零售業(yè)進入中國市場的一個典型案例。2016 年10 月，馬云在阿里云棲大會的演講中首次提出“新零售”概念?！靶铝闶邸?，就是企業(yè)應(yīng)用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和銷售理念，將傳統(tǒng)的零售方式和零售過程加以改良，最終將貨物和服務(wù)出售給消費者[2]。在相關(guān)文獻中，研究者從不同的角度探討外資零售業(yè)進入中國市場的成功經(jīng)驗。Wojciech & Richard[3]指出實體零售業(yè)和電商行業(yè)之間是存在聯(lián)系的，如果能將二者結(jié)合起來，能夠為顧客帶來不一樣的購物體驗。王寶義[4]指出，新零售主要是通過創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新模式、創(chuàng)新服務(wù)、創(chuàng)新流程等區(qū)別于傳統(tǒng)的零售。此外，外資零售企業(yè)在中國市場的成功也與其供應(yīng)鏈管理和本土化戰(zhàn)略密切相關(guān)。

3 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程

3.1 1996- 2001 年，緩慢低調(diào)擴張期

初入中國時的沃爾瑪，作為世界500 強，憑借品類齊全、價格低廉、較好品質(zhì)、購物便捷的特點，成為國內(nèi)零售行業(yè)競相學(xué)習(xí)和模仿的對象。相比于20 世紀80 年代興起的農(nóng)貿(mào)市場和各類專賣店，沃爾瑪經(jīng)營的大賣場模式在當時具有極大的競爭力。當時的政策規(guī)定，外資零售公司進入中國市場必須和中國公司合作，不能設(shè)立外商獨資零售企業(yè)，當時的深圳國際信托投資有限公司是沃爾瑪?shù)闹匈Y股東，沃爾瑪僅持股35%。1997-2004 年，恰逢國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)進入快速發(fā)展期，需要客流吸附能力強的零售業(yè)態(tài)進駐。沃爾瑪與背景強大的國資企業(yè)有深度合作，又作為世界500 強，強大的品牌效應(yīng)使得沃爾瑪成為一、二線較發(fā)達城市招商引資的重點目標。因此，沃爾瑪在中國早期開設(shè)的大賣場多位于各大城市的黃金地段，且租金低廉。然而，在進入中國初期，沃爾瑪由于缺乏對中國市場和消費者的認知，較為保守地套用了美國的現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在國內(nèi)自建物流與配送中心，并將采購與門店運營分離，使其長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)，嚴重制約其開店擴張速度。截至2001 年，沃爾瑪旗下在營的大賣場僅5 家。

3.2 2001- 2012 年，快速圈地跑馬期

2001 年以后，中國正式加入WTO，承諾3 年內(nèi)開放國內(nèi)零售市場。2004 年以法規(guī)形式取消了外商投資零售領(lǐng)域的地域、股權(quán)、數(shù)量方面的限制，標志著我國零售市場全面對外開放。沃爾瑪以“天天平價”為經(jīng)營理念，在堅持低價的同時，注重商品質(zhì)量，所經(jīng)營的商品絕大部分是國內(nèi)知名品牌，質(zhì)量好、信譽高，其優(yōu)質(zhì)低價的品牌形象在消費者群體中形成了良好的“口碑效應(yīng)”[5]。沃爾瑪良好的企業(yè)形象為其在中國順利擴張掃清了一定阻礙，加快向全國多個省份和二、三線城市發(fā)展。在這一時期，面對廣闊的國內(nèi)零售市場，大賣場業(yè)態(tài)靠著極大的競爭優(yōu)勢快速跑馬圈地，門店擴張是這一階段外資零售搶占市場最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在2001-2006 年短短5 年時間里，沃爾瑪開設(shè)的門店已經(jīng)覆蓋18 個省份。2007年，沃爾瑪在中國開出23 家門店，第一次追平家樂福的開店速度。兼并收購的外延型擴張，沃爾瑪也在同步進行。2012年，沃爾瑪在全國擁有370 家門店（包括6 家山姆會員店）。高速擴張的門店，不僅擴大了沃爾瑪在全國的影響力，也加強了企業(yè)在物流、采購等多方面的規(guī)模優(yōu)勢，帶來了收入及利潤的快速增長。在此期間，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~不斷增長，曾一度成為中國市場上最大的外資零售企業(yè)。

3.3 2012- 2019 年，優(yōu)勢消失衰退期

近年來，隨著電子商務(wù)的發(fā)展和我國本土零售的快速崛起等因素的影響，外資零售企業(yè)發(fā)展紛紛進入瓶頸期。自2012 年以來，隨著阿里巴巴、京東等電商相繼崛起，移動互聯(lián)網(wǎng)的興起和普及，人們的消費習(xí)慣也發(fā)生著明顯改變，人們對線上購物的需求在相當程度上替代了線下購物的需求，曾經(jīng)大賣場的渠道優(yōu)勢、多品類齊全、高性價比、便利性強等大部分競爭力逐漸消失。2012 年至2019 年，沃爾瑪（中國）的客流量同比下滑，和新興業(yè)態(tài)相比，沃爾瑪有些跟不上消費者逐步提升的購物需求，在市場競爭中略顯疲態(tài)。從線上線下零售增速對比看，2012 年我國網(wǎng)絡(luò)零售額為1.26 萬億元，2019 年達到了10.63 萬億元，年復(fù)合增長率30.55%；2012 年我國線下零售額為23.45 萬億元，2019 年為41.2 萬億元，線下零售額年復(fù)合增長率僅為7.30%。從網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費品零售總額占比看，2012 年網(wǎng)上消費占比6.3%，而2019年11 月該值上升至20.7%，8 年間提升了近14 個百分點。而同期線下零售占社會消費品零售總額從93.7%降至80.3%。順勢者昌，逆勢者亡。特別是2017 年以來，隨著多元化零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，零售行業(yè)競爭日益激烈，沃爾瑪經(jīng)營表現(xiàn)持續(xù)走弱，其也著手收縮大賣場業(yè)務(wù)。截至2023 年，沃爾瑪大賣場已經(jīng)減少102 家。

4 沃爾瑪?shù)膽?yīng)對策略

隨著政策紅利的逐漸消退、電商的猛烈沖擊、本土零售企業(yè)的陸續(xù)崛起，多數(shù)外資零售企業(yè)引以為傲的超級品類大賣場不再具備競爭優(yōu)勢，市場地位受到動搖。面對在華市場的劇烈變化，擁有悠久經(jīng)營歷史的沃爾瑪耗費大量資金做市場調(diào)研，頻頻更換CEO，試圖分析原因，重新把握消費者的需求，并做出針對性應(yīng)對策略。

4.1 原因剖析

從成本角度看，房租、人力、水電等逐年上升，其中房租又是主要支出項。2000 年左右正是大賣場擴張的高峰期，而大型商超的場地租金大多約為10 年至20 年。由于當初大面積門店布局，近幾年多處于“租賃到期”，同時，市中心、核心商圈的高昂租金讓低毛利的大賣場幾乎無法承受；從行業(yè)生命周期角度看，每個業(yè)態(tài)都有自己的成長周期，大賣場也有萌芽、成長、成熟、衰退的生命周期。就像當初大賣場逐步取代傳統(tǒng)百貨，隨著新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，大賣場業(yè)態(tài)將逐漸被電商所替代。

從消費角度看，占據(jù)核心商圈的大賣場原有的“一站式購齊”的優(yōu)勢不再，已經(jīng)失去當初對消費者的吸引力。從競爭角度看，大賣場物美價廉的優(yōu)勢也已經(jīng)不存在，同時在直播電商、社區(qū)團購、到家業(yè)務(wù)等新購物渠道的夾擊下，自身的變革又不及時，業(yè)績嚴重下滑，大賣場自然不斷喪失客流。

4.2 針對性應(yīng)對策略

面對市場的多樣化需求，實體零售的競爭態(tài)勢更加復(fù)雜，企業(yè)需要根據(jù)區(qū)域特點、目標客群、盈利模式等綜合考慮自身發(fā)展，市場的差異化趨勢將更加明顯。對于剩下正常經(jīng)營的300 多家門店，沃爾瑪積極對現(xiàn)有門店進行升級改造，提升門店差異化競爭力，通過更具有“價值感”的商品，主動迎合新興消費趨勢的變化，讓舊店換新顏，來滿足顧客不斷升級的品質(zhì)和服務(wù)的需求，吸引更多的消費者到沃爾瑪線下或線上消費。

4.2.1 提升差異化商品競爭力

首先，商品選擇上注重差異化，突出自由品牌和進口商品。沃爾瑪正在發(fā)生轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向是從全品類經(jīng)營向非全品類、大規(guī)模自有品牌商品的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變；低價好貨和高性價比成為其經(jīng)營宗旨[6]。沃爾瑪通過洞察消費者喜好，參與研發(fā)和生產(chǎn)，不斷打造出獨家“自有品牌”商品，如惠宜、沃集鮮等。以“惠宜”為例，沃爾瑪針對城市中產(chǎn)家庭的日常消費全場景需求，對選品、價格、包裝進行了多維度改變，除極具性價比外，惠宜還向消費者傳達了“值得信賴、高品質(zhì)”的品牌理念。其次，精選商品突出鮮食。針對近年來顧客對健康鮮食商品不斷攀升的需求，沃爾瑪擴大了門店鮮食區(qū)域，提供更多高品質(zhì)的預(yù)包裝鮮食，以及當季最新鮮的產(chǎn)地直采果蔬、品牌家禽、豬肉、高端牛肉等。此外，部分門店還特意升級了海鮮區(qū)域，銷售中高端活鮮，并提供烹飪加工服務(wù)。

4.2.2 重塑線下門店定位

沃爾瑪中國區(qū)CEO 朱曉靜曾提出：要穿越周期，創(chuàng)造韌性增長，其中變革的核心就是回歸顧客，回到“以顧客為核心”的經(jīng)營理念，回到以消費者需求、運營效率、企業(yè)核心能力構(gòu)建等百年零售內(nèi)功的修煉上。實體零售有著線上零售無法取代的優(yōu)勢。借由實體門店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯(lián)系、贏得信任，從而保證穩(wěn)定的復(fù)購。2022 年9 月，沃爾瑪全球購業(yè)務(wù)進行了升級，引入約300 種極具價格競爭力的國際知名品牌沃爾瑪全球購有效豐富了商品線，為消費者提供高效率購買海內(nèi)外高品質(zhì)商品的渠道。此外，沃爾瑪基于對“家有萌娃”這一消費群體的需求洞察，打造融合式新體驗。沃爾瑪與素質(zhì)教育頭部企業(yè)瑞思教育深入合作，將生活休閑購物場景與親子陪伴和素質(zhì)教育結(jié)合，為顧客提供親子互動、情景教育、休閑玩樂、家庭購物等多元化家庭生活方式。致勝的核心能力是回歸零售的根本，零售的商業(yè)本質(zhì)就是為顧客創(chuàng)造價值。新零售業(yè)態(tài)下，價值不再是價格，而是品質(zhì)和體驗。

4.2.3 打造全渠道零售矩陣

沃爾瑪一直致力于打造全渠道零售矩陣，以滿足消費者多樣化的購物需求。除購物場所之外，沃爾瑪?shù)木€下門店還是即時零售的履約中心和電商業(yè)務(wù)的展示窗口。2019 年以后，沃爾瑪紛紛入駐了抖音、小紅書、快手、微信視頻號等熱門社交平臺，建立了內(nèi)容營銷矩陣，發(fā)力線上種草。例如，年貨節(jié)高峰，沃爾瑪推出沃爾瑪年貨，新到想不到系列視頻，還邀請明星和達人共創(chuàng)，進一步擴大聲譽，加強門店周邊3 公里社區(qū)溝通，營造濃郁的春節(jié)氛圍。直播電商也是升級后沃爾瑪門店的重點之一。目前，沃爾瑪以門店為單位，已建立了39 個城市主力店直播間，直播的場景均為真實門店中取景和拍攝，實時且真實。不同于其他電商平臺和IP 以遠場直播為主，3～5 天發(fā)貨時效，沃爾瑪?shù)闹辈ゾ劢? 小時達的即時零售，主打一個所見所得、快速高效。

5 結(jié)論與啟示

沃爾瑪在中國市場的發(fā)展過程中，其他外資零售業(yè)可以從中學(xué)習(xí)和吸取到很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。

首先，本土化是關(guān)鍵。在面對顧客消費習(xí)慣巨變時，沃爾瑪始終保持“以顧客為中心”的經(jīng)營模式，深入了解中國消費者的需求和文化特點，并相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，多渠道銷售是趨勢。沃爾瑪通過線上線下的整合，構(gòu)建全渠道零售矩陣，整合物流管理，將門店、總部和配送中心的運營整合為一體，并自動分解為直供和配送，與第三方物流體系無縫鏈接，實現(xiàn)物流閉環(huán)[7]。這種模式為顧客提供了更好的購物體驗，并提供了更多的銷售機會。

再次，供應(yīng)鏈管理是保障。供應(yīng)鏈上的制造商、供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商之間存在著激烈競爭的同時也相互緊密合作，協(xié)同交換，促進協(xié)作創(chuàng)新，提高供應(yīng)鏈的整體集成能力和競爭能力[8]。沃爾瑪在中國市場建立高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并與本地供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，有助于降低成本，提高供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)速度。

最后，差異化商品是活力。沃爾瑪通過升級全球購業(yè)務(wù)，提供廣泛的商品選擇、高質(zhì)量和可靠性、價格競爭力、專有品牌和獨特產(chǎn)品、定制化和時尚導(dǎo)向等方式，促使其在市場中脫穎而出，吸引廣大消費者。