中國職業(yè)足球體制化管理及俱樂部可持續(xù)性發(fā)展的研究

裴麗珊 錢春宇 顧晨光（.廣西大學體育學院 廣西 南寧 530003；.南寧學院通識教育學院 廣西 南寧 54699）

1、中國職業(yè)足球現(xiàn)狀分析

1.1、職業(yè)足球俱樂部體制管理現(xiàn)狀

中國足球于1994 年進行足球職業(yè)化改革，主要分為三個階段：第一個階段，中國足球協(xié)會與政府機構的同構階段（1955-1991 年）；第二個階段，中國足球協(xié)會與足球運動管理中心的同構階段（1992-2014 年）；第三個階段，中國足球協(xié)會與國家體育總局脫鉤階段（2015 年至今）。足協(xié)自身缺乏一定的社會合法性，從政府部門分離出來就具有較強的官方合法性，會延緩其自身的實體化過程，直至今日，足協(xié)與政府仍保持著“脫鉤不脫離”的垂直管理關系。足協(xié)必須向足管中心上繳一定比例的收益，在符合法律、法規(guī)和協(xié)議的基礎上，允許足協(xié)經營和管理職業(yè)足球市場，只有把市場做大做強，足管中心也可以獲得更大的“蛋糕”。中國足球在俱樂部組織方面經歷了從分層到更高程度專業(yè)化的改變，但還沒達到在歐洲更大聯(lián)賽所見的商業(yè)化階段，中國社會的一般意識形態(tài)具有民主集中國家的歷史根源，以及國家協(xié)會所堅持的舉國體制體育模式，也可視為中國足球向商業(yè)化過渡的抑制因素。

1.2、職業(yè)足球俱樂部產權結構現(xiàn)狀

我國職業(yè)足球的產權結構主要包括政府所有、政府與企業(yè)所有、企業(yè)獨立所有、政府和企業(yè)參股等形式。而根據(jù)調查顯示，政府在70%的俱樂部中全部或部分持股，企業(yè)主要以現(xiàn)金資本出資，其中國有企業(yè)資本投入比率較大，其次是中小民營企業(yè)資本，甲乙雙方簽訂合作合同與協(xié)議，雙方共同派人經營管理俱樂部。國有企業(yè)的投資效用函數(shù)看中的是地方政府或企業(yè)自身聲望，投入雄厚的資本力量。據(jù)調查顯示我國超過90%的中超俱樂部處于絕對控股狀態(tài)，在俱樂部運營管理中大股東操縱著公司的重大決策，缺乏有力的外部干涉及約束，并且絕大多數(shù)的俱樂部是作為企業(yè)集團的子公司存在，其股權性質單一，一股獨大，雖然登記為“足球俱樂部有限責任公司”或者“足球股份有限公司”，但產權結構和產權所有制性質有著嚴重的缺陷，屬于偽股份制公司。

1.3、職業(yè)足球俱樂部的經營現(xiàn)狀

我國足球俱樂部經營收益來源于球隊冠名權、商業(yè)賽事廣告、賽事轉播、賽事門票、球員轉會、球隊產品開發(fā)、俱樂部無形資產開發(fā)等收入。據(jù)相關調查顯示，目前我國職業(yè)俱樂部主營收入依賴于球隊的冠名權，占據(jù)俱樂部全部收益的30%-50%，甚至有的俱樂部占到70%。目前我國一個中超俱樂部每年的資本投入在3000 萬元以上，而經營最好的俱樂部總收益也不到2500 萬元，基本處于“全軍覆沒”的艱難境地，經營現(xiàn)狀及運營模式非常令人擔憂；其次是商業(yè)賽事廣告收入，職業(yè)俱樂部的本質為商業(yè)化從而賺取利潤，而商業(yè)比賽是主要的營銷產品，意味著高質量的賽事表現(xiàn)將直接對俱樂部的經濟效益產生主要影響。高水平競技和精彩的比賽會吸引源源不斷的球迷及贊助商，即所謂的投資者，無形資產的價值不斷攀升，使其商業(yè)價值在電視轉播、門票收入、球迷產品、球員轉會及相關經營開發(fā)上獲取豐厚的商業(yè)利潤。俱樂部一切經營活動及其延伸的經營范圍都圍繞著高質量的商業(yè)賽事表現(xiàn)而展開。國外職業(yè)俱樂部還在對自身無形資產的認識和研究的基礎上充分挖掘相關的經營渠道，不斷延伸開發(fā)新的商業(yè)產品來滿足職業(yè)足球市場的需求。

2、中國職業(yè)足球困境分析

2.1、管理方面

（1）產權結構不平衡：中國足球俱樂部的產權配置中，國有企業(yè)憑借其雄厚的資本實力，常常采取所謂“高成本”的手段，強勢占據(jù)國內足球資源的核心地帶。這種資本力量的過度集中，引發(fā)了人力資源市場的惡性競爭，俱樂部之間為了爭奪頂尖球員不惜代價，導致轉會費和薪酬泡沫化，加劇了市場扭曲。中小民營資本在這樣的環(huán)境下難以與之抗衡，它們在追求資本效率和投資回報時，常因資源獲取能力有限而陷入被動，加劇了市場參與主體之間的不平等競爭，形成了明顯的市場分割和權力失衡，阻礙了足球市場的健康發(fā)展和公平競爭；

（2）管理機制尚需優(yōu)化：現(xiàn)行的管理制度框架下，決策效率低下、市場監(jiān)管不足、產權界限不明晰等問題凸顯，嚴重制約了中國足球職業(yè)化的進程。長期的計劃經濟思維模式導致足球市場的開發(fā)與運營過度依賴足球協(xié)會的行政指令，聯(lián)賽的產權歸屬不明確，俱樂部在運營中缺乏自主權，內部交易成本高，利益分配機制不透明，容易引發(fā)利益集團的壟斷行為，進一步抑制了市場競爭和創(chuàng)新活力。因此，優(yōu)化管理機制，明確產權，減少行政干預，提高決策效率，是推動足球市場健康發(fā)展的重要途徑；

（3）政策與監(jiān)管不穩(wěn)定：政策的頻繁變動給俱樂部帶來了極大的不確定性，增加了投資決策的難度和風險。這種不確定性在很大程度上抑制了投資者長期投資的積極性，因為投資者難以預測未來政策走向對俱樂部運營可能產生的影響。同時，監(jiān)管機制的不完善導致財務不透明、轉會市場秩序混亂、俱樂部管理混亂等問題時有發(fā)生，損害了行業(yè)的整體形象和信譽，影響了足球市場的公平競爭環(huán)境。增強政策的連貫性和穩(wěn)定性，提高監(jiān)管的有效性和透明度，對于保障足球行業(yè)的健康發(fā)展至關重要，是當前亟需解決的問題。

2.2、財務方面

（1）高成本投入與低收益產出：中國足球俱樂部正承受著成本與收益極端不對稱的壓力。隨著球員工資的水漲船高、轉會市場的瘋狂競價以及賽事組織成本的飆升，運營成本呈指數(shù)級增長。相比之下，傳統(tǒng)的收入支柱，包括門票銷售、商業(yè)廣告合作及轉播權收益，卻未能實現(xiàn)同步擴張，這種不匹配的財務狀況迫使俱樂部陷入嚴重的赤字旋渦，財務健康岌岌可危；

（2）投資者短期行為與長期規(guī)劃缺失：部分俱樂部背后的投資者更多聚焦于即刻的榮耀與成績，而非俱樂部的長遠建設與持續(xù)發(fā)展。這種急功近利的心態(tài)導致對青訓體系和基礎設施建設的忽視，不愿意或無力進行長期投資，進而錯失了構建穩(wěn)定人才供應鏈和提升俱樂部硬實力的黃金時機；

（3）財務收入渠道單一：中國職業(yè)足球俱樂部在財務收入上過度依賴單一的企業(yè)贊助模式，自身缺乏穩(wěn)定的盈利機制，經濟基礎顯得格外脆弱。與國際上成熟的俱樂部相比，后者能夠從門票銷售、電視轉播分成、球迷商品開發(fā)等多渠道獲得豐厚收入，而我國俱樂部在這些領域的收益幾乎微乎其微，反映出在收入多元化方面的嚴重不足；

（4）市場化程度不高：中國足球產業(yè)的商業(yè)化進程緩慢，俱樂部在市場營銷、品牌塑造及衍生品創(chuàng)新等方面的能力滯后，未能充分激活市場的內在潛力。加之，現(xiàn)有制度框架下的版權保護不力、俱樂部股權結構復雜、市場開放程度有限等因素，共同構成了制約足球產業(yè)市場化的堅固壁壘，影響了行業(yè)的整體競爭力和與國際接軌的步伐。因此，突破現(xiàn)有制度瓶頸，提升市場運作效能，成為推動中國足球職業(yè)化發(fā)展的迫切需求。

3、中國職業(yè)足球可持續(xù)發(fā)展研究

3.1、建立足球職業(yè)聯(lián)盟

國外職業(yè)足球堅持聯(lián)盟機制，保障聯(lián)盟所有俱樂部成員的共同利益和經營管理，高水平足球聯(lián)賽中都設立專門的管理機構。職業(yè)聯(lián)盟作為一個社會自治組織，作為政府和市場之間的橋梁，在向政府反饋俱樂部訴求的同時，通過制定聯(lián)盟內部的自治法規(guī)和條約，有效地避免了俱樂部成員之間的違法經營現(xiàn)象，積極維護了聯(lián)賽和俱樂部的合法利益。

3.2、形成“公司法人制”管理

發(fā)展職業(yè)足球俱樂部較為成功的國家，如英國、意大利、德國等國的成功經驗之一就是進行“公司法人制”管理，形成了管理經營權與產權的分離，提高職業(yè)足球的管理效率?！肮痉ㄈ酥啤北举|上是一種相互制衡的管理結構，表現(xiàn)形式為俱樂部股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、總經理（執(zhí)行機構）之間的分離制衡關系，從立法和制度的層面將懂事決策受限于股東權利，在約束之下分開決策權和經營管理權。

3.3、完善俱樂部規(guī)范化、透明化的運營管理，強化市場自律和行業(yè)監(jiān)督

（1）規(guī)范內部管理機制：制定和完善俱樂部章程，明確俱樂部運營的各項規(guī)章制度，涵蓋財務管理、人力資源、賽事活動、青訓體系等多個方面，確保運營管理有章可循；（2）強化市場自律：加強俱樂部自我約束機制，遵守公平競爭原則，抵制違規(guī)行為，積極參與行業(yè)誠信體系建設。建立完善的轉會制度，遵循市場規(guī)律定價，避免哄抬物價、惡意競爭等不良現(xiàn)象；（3）加強行業(yè)監(jiān)督：引入第三方專業(yè)機構進行獨立審計和評估，提升監(jiān)管的專業(yè)性和公正性。建立信息公開制度，通過官方網站、媒體等渠道及時公開俱樂部的重要信息，接受社會公眾監(jiān)督。

3.4、建立健全財務監(jiān)管制度，引導俱樂部向理性投資、收支平衡的經營模式轉型

（1）制定并落實嚴格的財務管理制度：制定符合國際標準和中國足球實際情況的財務會計準則，建立完善的成本控制和收益管理機制，細化各類開支項目，尤其關注高額轉會費、薪酬成本等方面的支出；（2）建立風險預警機制：設立俱樂部財政公平規(guī)則，設定合理的負債率、凈投入上限等財務指標，對超出正常范圍的俱樂部進行警告或處罰，預防過度負債和財務風險；（3）引導理性投資理念：鼓勵俱樂部注重長期發(fā)展，加大對青訓、基礎設施、品牌建設等領域的投入，而非盲目追求短期成績和明星效應。推行多元化收入模式，鼓勵俱樂部拓寬收入來源，如門票收入、贊助商合作、衍生品銷售、球場周邊開發(fā)等，降低對單一投資方的依賴。

3.5、深化足球產業(yè)開發(fā)，豐富足球產業(yè)鏈條，增加俱樂部的多元化收入來源，打造具有中國特色的職業(yè)足球發(fā)展模式

（1）產業(yè)鏈延伸拓展：發(fā)展衍生產品市場：圍繞足球主題開發(fā)各類商品，如球衣、紀念品、球星卡、游戲等，利用線上線下的銷售渠道增加銷售收入。體育旅游融合：利用主場優(yōu)勢，開發(fā)足球主題公園、足球博物館、觀賽體驗游等項目，吸引球迷和游客，創(chuàng)造新的經濟增長點。教育培訓服務：建立足球學院，提供專業(yè)的青少年足球培訓、教練員培訓、裁判員培訓等服務，既滿足市場需求，又產生經濟效益；（2）賽事IP 開發(fā)：打造自有品牌賽事：除了參加常規(guī)聯(lián)賽外，俱樂部可以自行主辦或者聯(lián)合其他組織舉辦友誼賽、杯賽等，打造具有影響力的賽事IP。聯(lián)合營銷與贊助：積極尋求與大型企業(yè)合作，通過冠名權、廣告位、賽事推廣等形式，實現(xiàn)賽事價值的最大化；（3）數(shù)字科技應用：數(shù)字化轉型：運用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術，對賽事進行數(shù)字化改造，包括數(shù)據(jù)分析、智能訓練、虛擬現(xiàn)實觀賽等，提升用戶體驗，開拓新的盈利空間。社交媒體與內容營銷：通過短視頻、直播、社交媒體互動等方式，積累粉絲群體，拓展新媒體廣告和內容付費業(yè)務。

4、結語

中國職業(yè)足球體制化管理和俱樂部可持續(xù)性發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，需要多方面的努力和持續(xù)的改革探索。面對現(xiàn)有問題與挑戰(zhàn)，我們應立足國情，借鑒國際成功經驗，堅持體制創(chuàng)新與內涵式發(fā)展相結合，構建符合時代要求、具有中國特色的職業(yè)足球發(fā)展新格局，從而真正實現(xiàn)我國職業(yè)足球的長期繁榮和可持續(xù)發(fā)展。