基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理路徑探討

董濤

國企預(yù)算管理是指國有企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求和自身經(jīng)營狀況，制定和執(zhí)行一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)測，并通過預(yù)算管理手段對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)籌、控制和評價(jià)的過程。而基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理則是將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩者緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的最大價(jià)值。結(jié)合實(shí)際情況來看，當(dāng)前基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理還存在管理體系不夠完善、預(yù)算編制缺乏前瞻性等問題，不僅會阻礙企業(yè)發(fā)展，還會降低管理水平。因此，本文首先分析了基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理存在問題，之后探索了管理路徑，以期對提高國企管理水平有所幫助。

基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理，不僅可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化，提高資源配置效率和效果，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)作，還可提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。因此，在國有企業(yè)管理中，應(yīng)積極倡導(dǎo)和推行基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理。

一、業(yè)財(cái)融合與國企預(yù)算管理之間的關(guān)系

業(yè)財(cái)融合對國企預(yù)算管理提出了更高要求，業(yè)財(cái)融合要求將經(jīng)營目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，因此國企預(yù)算管理不僅要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營層面，還要兼顧企業(yè)財(cái)務(wù)層面。在預(yù)算編制過程中，需要將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃結(jié)合，確保財(cái)務(wù)資源合理配置，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有力支持。國企預(yù)算管理涉及企業(yè)資金預(yù)算、成本控制、業(yè)績評估等多個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)為業(yè)財(cái)融合提供數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)。通過監(jiān)控和分析預(yù)算執(zhí)行情況，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)雙重平衡。業(yè)財(cái)融合通過將經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，減少會計(jì)數(shù)據(jù)誤差，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。同時(shí)，國企預(yù)算管理也可提供數(shù)據(jù)支持和分析工具，幫助企業(yè)將業(yè)財(cái)融合理念轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐。

二、基于業(yè)財(cái)融合國企預(yù)算管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略意識薄弱

在基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理工作中，存在戰(zhàn)略意識薄弱問題，主要表現(xiàn)為對市場環(huán)境的變化反應(yīng)不敏感。由于對市場變化缺乏敏銳嗅覺和深刻認(rèn)識，一些國有企業(yè)在預(yù)算編制過程中只考慮內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視外部環(huán)境變化。導(dǎo)致預(yù)算在實(shí)施中與實(shí)際情況脫節(jié)，無法滿足企業(yè)在市場競爭中調(diào)整戰(zhàn)略的需求。戰(zhàn)略意識的欠缺，致使一些國有企業(yè)在預(yù)算編制中只關(guān)注眼前利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算只針對當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)編制，忽略對未來幾年乃至更長期發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃。使得預(yù)算管理缺乏整體性和連續(xù)性，難以支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。預(yù)算管理必須考慮到各種風(fēng)險(xiǎn)情況，以便及時(shí)做出應(yīng)對措施。然而，由于戰(zhàn)略意識薄弱，一些國有企業(yè)在預(yù)算編制中忽略對外部風(fēng)險(xiǎn)因素的預(yù)見性分析，導(dǎo)致企業(yè)在面對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無法及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)一步加劇了企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）預(yù)算編制缺乏前瞻性

結(jié)合國企實(shí)際的預(yù)算管理執(zhí)行情況來看，部分國有企業(yè)的預(yù)算編制通常是基于往年數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表，缺乏足夠的前瞻性，導(dǎo)致預(yù)算編制只是對歷史數(shù)據(jù)的簡單化處理，沒有充分考慮市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)變化，使得國有企業(yè)在面對市場變化時(shí)無法靈活應(yīng)對。一方面，由于預(yù)算編制更多地基于歷史數(shù)據(jù)，無法準(zhǔn)確預(yù)測未來的發(fā)展趨勢和市場需求。這就導(dǎo)致部分國企在資源分配上過于保守，無法及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略和投資方向，錯失發(fā)展機(jī)會。另一方面，過于保守的資源分配也使得國有企業(yè)難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，造成經(jīng)營效益下降。另外，缺乏前瞻性的預(yù)算編制還導(dǎo)致國有企業(yè)項(xiàng)目管理水平低下。由于預(yù)算編制主要基于歷史數(shù)據(jù)，很難對新項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)算評估和分配，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算超支和資金短缺情況，影響項(xiàng)目順利推進(jìn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時(shí)

國企預(yù)算管理是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略制定的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過預(yù)算執(zhí)行與控制，實(shí)現(xiàn)資金合理配置和有效利用。然而，基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理在實(shí)踐中存在著一些問題，最為突出的就是預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時(shí)。部分企業(yè)在預(yù)算實(shí)施過程中，由于各種原因?qū)е骂A(yù)算執(zhí)行常常出現(xiàn)偏差。例如，在市場競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)在銷售額、成本控制等方面難以精確預(yù)測，在執(zhí)行過程中就會產(chǎn)生偏差。如果預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時(shí)，就很難第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)這些偏差，進(jìn)而無法采取及時(shí)有效的措施加以糾正，影響企業(yè)盈利能力和業(yè)績。預(yù)算管理的核心是通過與實(shí)際執(zhí)行情況做對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，然后做出分析和調(diào)整。如果預(yù)算執(zhí)行信息反饋缺乏及時(shí)性，管理者不能第一時(shí)間了解實(shí)際的執(zhí)行情況，也就難以有效應(yīng)對。這會導(dǎo)致預(yù)算管理失去應(yīng)有的指導(dǎo)作用，無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制，使得企業(yè)發(fā)展受到限制。由于管理者對企業(yè)的經(jīng)營狀況和問題缺乏準(zhǔn)確的了解，就可能做出錯誤決策。這不僅會影響企業(yè)的利潤和競爭力，還可能導(dǎo)致企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

（四）缺乏完善的預(yù)算考評體系

在不少國有企業(yè)，預(yù)算編制只是一次例行公事，因?yàn)槿狈γ鞔_的考評標(biāo)準(zhǔn)和有效的考評方法，預(yù)算目標(biāo)與績效評估沒有有效連接，使得預(yù)算編制缺乏動力和有效性。在這種情況下，一些國企的預(yù)算管理只停留在報(bào)表填寫上，缺乏對實(shí)際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和支持。不少國有企業(yè)的預(yù)算編制只注重短期目標(biāo)，忽視中長期發(fā)展目標(biāo)。這就容易導(dǎo)致國企的預(yù)算管理過于短視，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和控制。如果沒有明確的目標(biāo)和指標(biāo)引導(dǎo)預(yù)算編制和管理，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，也會影響其競爭力和效益。

缺乏完善的預(yù)算考評體系也讓國企預(yù)算管理的績效評估難以做到客觀公正。在現(xiàn)實(shí)中，一些國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績之間存在較大差距。然而，由于缺乏有效的考評指標(biāo)和方法，很難對這些差距進(jìn)行客觀評估和反饋。不僅容易造成管理者對預(yù)算目標(biāo)敷衍塞責(zé)，也會導(dǎo)致員工對預(yù)算目標(biāo)不重視，最終影響企業(yè)的整體運(yùn)營和發(fā)展。

三、基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理路徑探索

（一）提高全體員工的戰(zhàn)略意識

為做好基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理，企業(yè)應(yīng)將業(yè)財(cái)融合作為前提，融合業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)目標(biāo)，使預(yù)算編制和執(zhí)行更加符合企業(yè)戰(zhàn)略方向。例如，在編制預(yù)算時(shí)，可以根據(jù)市場需求、競爭態(tài)勢等因素展開分析，結(jié)合財(cái)務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃。這樣一來，能夠提高全體員工對業(yè)務(wù)發(fā)展的理解和認(rèn)知，增強(qiáng)戰(zhàn)略意識。

第一，企業(yè)應(yīng)站在全局與未來發(fā)展的視角，充分發(fā)揮組織的引領(lǐng)和帶頭作用，在企業(yè)內(nèi)部營造濃厚的業(yè)財(cái)融合氛圍，加強(qiáng)各部門的溝通、協(xié)調(diào)，為業(yè)財(cái)融合的高效開展奠定基礎(chǔ)。第二，充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的職能優(yōu)勢，提高企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)配、監(jiān)管的靈活性。企業(yè)各級管理人員應(yīng)起到帶頭作用，帶動全體員工共同參與，提高業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施效果。第三，應(yīng)積極做好預(yù)算管理工作。通過走訪談心、宣傳教育等多種方式，培養(yǎng)全體員工的預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略意識，貫徹落實(shí)先進(jìn)的管理理念，使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)深度融合，積極地解決工作中存在的各種問題。第四，提升員工的自我管理意識?；跇I(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理，需要各部門參與和員工自我管理。每個(gè)員工都要更加關(guān)注自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而提高自身管理能力和績效表現(xiàn)。例如，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，及時(shí)反饋問題和改進(jìn)措施。通過這種方式，不僅可以提高預(yù)算管理的靈活性和適應(yīng)性，還能培養(yǎng)全體員工的自我管理意識和責(zé)任意識，進(jìn)一步提升企業(yè)的整體績效。

（二）完善管理制度

為解決基于業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理存在的問題，應(yīng)完善管理制度。在這個(gè)過程中，企業(yè)應(yīng)首先明確預(yù)算目標(biāo)和范圍。國企預(yù)算管理的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算范圍則包括企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動，如資金運(yùn)作、成本控制、收益分配等。通過明確目標(biāo)和范圍，可以為國企預(yù)算管理提供清晰的指導(dǎo)。國企應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身運(yùn)營特點(diǎn)，制定與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門需要密切配合各業(yè)務(wù)部門，提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析，為預(yù)算編制提供有力支持。另外，業(yè)財(cái)融合的國企預(yù)算管理制度還需要建立預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。預(yù)算的執(zhí)行需要明確責(zé)任和權(quán)限，確保各職能部門按照預(yù)算計(jì)劃實(shí)施各項(xiàng)活動。監(jiān)督機(jī)制應(yīng)當(dāng)建立在規(guī)范和透明的基礎(chǔ)上，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估和檢查，確保預(yù)算有效執(zhí)行。一方面，由于市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)狀況不斷變化，國企經(jīng)營情況也會發(fā)生變化。在這種情況下，預(yù)算計(jì)劃需要具備一定的靈活性，能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以適應(yīng)外部環(huán)境變化。另一方面，國企還要結(jié)合預(yù)算管理方案實(shí)際需求，完善管理制度，明確各部門的管理職能，使預(yù)算管理流程更加規(guī)范、科學(xué)，并且細(xì)分具體工作內(nèi)容、調(diào)整考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)剛性約束，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，落實(shí)預(yù)算管理。

第一，國企應(yīng)將員工的工作職責(zé)與預(yù)算指標(biāo)融合在一起，構(gòu)建具有明確針對性的管理制度，為相關(guān)工作人員梳理日常工作提供依據(jù)，確保階段性工作高效完成。還要做好驗(yàn)收，改進(jìn)后續(xù)的工作方案，形成良好的業(yè)財(cái)融合背景下的預(yù)算管理制度。第二，建立健全科學(xué)的預(yù)算管理制度。企業(yè)應(yīng)要求不同部門選派負(fù)責(zé)人做好預(yù)算管理的監(jiān)管與協(xié)調(diào)工作，提高預(yù)算管理開展的實(shí)效性、規(guī)范性，增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門工作銜接的緊密性，從根本上提升國企內(nèi)部控制水平。與此同時(shí)，還要強(qiáng)化預(yù)算審核與監(jiān)督機(jī)制及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化預(yù)算管理制度落實(shí)過程中出現(xiàn)的各種問題，協(xié)調(diào)與管理企業(yè)內(nèi)部各部門的運(yùn)營。第三，構(gòu)建考核激勵制度。這項(xiàng)制度以預(yù)算管理作為基礎(chǔ)，通過對比預(yù)算實(shí)際執(zhí)行狀況與預(yù)算目標(biāo)，可明確問題產(chǎn)生的原因，并對部門、個(gè)人業(yè)績形成精準(zhǔn)評價(jià)。同時(shí)，還要將其與激勵制度融合，獎勵優(yōu)秀員工，懲罰落后員工，從根本上提升員工的工作積極性，保障國企的經(jīng)營效益。

（三）建立科學(xué)的反饋機(jī)制

業(yè)財(cái)融合的意義在于將業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的反饋來完善預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)有效的信息閉環(huán)。為做好反饋機(jī)制建設(shè)，提高預(yù)算管理水平，國企應(yīng)做好以下工作：第一，建立科學(xué)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集和分析體系。國企業(yè)務(wù)涉及多個(gè)方面，如生產(chǎn)、銷售、人力資源等，需要收集全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析找出問題和改進(jìn)的空間。例如，可以通過分析銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品或地區(qū)存在銷售瓶頸，進(jìn)而調(diào)整預(yù)算分配；通過人力資源數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)哪些部門或崗位存在人員流動率高的問題，優(yōu)化人力資源預(yù)算分配。第二，制定明確的績效評估指標(biāo)?？冃гu估是國企預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，通過對各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)評估可以客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況。在制定指標(biāo)時(shí)，需要考慮企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)和目標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，確保指標(biāo)的全面性和準(zhǔn)確性。第三，建立溝通機(jī)制。國企的預(yù)算管理涉及多個(gè)部門和崗位，需要各個(gè)環(huán)節(jié)之間密切協(xié)作共享信息。為有效推動預(yù)算管理反饋機(jī)制，需要建立良好的溝通渠道，確保信息暢通。

（四）制定差異化指標(biāo)

所謂差異化指標(biāo)，是指對實(shí)際業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)情況進(jìn)行綜合分析和評價(jià)，確定業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而制定相應(yīng)的管理目標(biāo)和指標(biāo)。差異化指標(biāo)的制定本質(zhì)上是一個(gè)權(quán)衡與抉擇過程，旨在通過設(shè)定具體的差異指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理行為，進(jìn)一步推動業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合與協(xié)調(diào)。為此，國企應(yīng)做好以下工作：第一，明確業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)是指企業(yè)在市場經(jīng)營活動中追求的結(jié)果，包括市場份額、銷售額、客戶滿意度等。財(cái)務(wù)目標(biāo)則是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)健康度的指標(biāo)，如利潤、現(xiàn)金流、資本回報(bào)率等。通過明確業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以為制定差異化指標(biāo)提供明確方向。第二，綜合考慮業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互依賴、相互影響，二者之間深度融合可以提高企業(yè)運(yùn)營效率和績效水平。制定差異化指標(biāo)時(shí)，需要充分考慮業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，避免偏重某一方面而忽視另一方面。第三，結(jié)合實(shí)際情況與市場需求。每個(gè)企業(yè)都具有獨(dú)特的經(jīng)營環(huán)境和市場需求，制定差異化指標(biāo)時(shí)需要充分考慮企業(yè)自身實(shí)際情況和市場需求。只有符合實(shí)際情況和市場需求的差異化指標(biāo)，才能更好地引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位：衢州巨化錦綸有限責(zé)任公司）