構(gòu)建適度分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐研究

莫敏冬

近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)有企業(yè)改革的深化提升，財(cái)務(wù)管理模式的選擇成為國(guó)企財(cái)務(wù)的重要課題。D煙草公司在煙草行業(yè)提出高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)境下，基于公司的組織架構(gòu)和內(nèi)部的職能定位，探索出支撐公司發(fā)展的適度分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，通過組建工作專班、差別授權(quán)放權(quán)、明確事前審批與資金支付權(quán)限等方法，實(shí)現(xiàn)分層分類精準(zhǔn)放權(quán)，同時(shí)利用預(yù)算手段建立財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，做到“放得下”的同時(shí)“管得好”，提升了基層管理者的積極性和決策效率，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理工作聚焦重點(diǎn)和關(guān)鍵，同時(shí)也減輕了公司管理層日常事項(xiàng)的審批負(fù)擔(dān)，提升了審批質(zhì)量，推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理的高質(zhì)量發(fā)展。

一、引言

財(cái)務(wù)管理模式一般可分為“集權(quán)”“分權(quán)”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”三種類型，三者沒有絕對(duì)的好壞之分，財(cái)務(wù)管理模式的選擇需要結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)自身的發(fā)展階段，并以權(quán)力的性質(zhì)和大小是否與責(zé)任的性質(zhì)和大小相匹配、是否能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等作為選擇的判定標(biāo)準(zhǔn)。D煙草公司根據(jù)行業(yè)的發(fā)展，結(jié)合自身的內(nèi)部組織架構(gòu)和職能定位，及時(shí)調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)支撐職能，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、D煙草公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

D煙草公司為中國(guó)煙草總公司的3級(jí)子公司，屬于卷煙銷售行業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為從全國(guó)購(gòu)進(jìn)卷煙、在本市進(jìn)行批發(fā)銷售，同時(shí)肩負(fù)著維護(hù)本市煙草市場(chǎng)的煙草專賣行政職能。D煙草公司內(nèi)設(shè)有13個(gè)綜合業(yè)務(wù)部門和7個(gè)管理中心，其中7個(gè)管理中心按照全市管理區(qū)域的劃分，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)具體的卷煙銷售和煙草專賣工作。各管理中心及部門之間在管理上相互獨(dú)立，共同接受公司管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)。

D煙草公司設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)管理全公司的財(cái)務(wù)工作，各管理中心及部門內(nèi)部設(shè)置報(bào)銷員崗位，主要負(fù)責(zé)報(bào)銷和預(yù)算等與財(cái)務(wù)對(duì)接的相關(guān)工作。D煙草公司資金的收支由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，各管理中心及部門沒有獨(dú)立的資金賬戶，不具備獨(dú)立運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)核算的職能。

D煙草公司財(cái)務(wù)管理模式在轉(zhuǎn)型前是較為明顯的集權(quán)管理，對(duì)各管理中心及部門的費(fèi)用開支情況實(shí)行嚴(yán)格的管控。一方面，對(duì)費(fèi)用開支的事前審批管控嚴(yán)格：對(duì)于開支1000元（含1000元）以內(nèi)的費(fèi)用開支，各管理中心及部門無需經(jīng)過申請(qǐng)流程而直接執(zhí)行；開支在1000元以上、10000元（含10000元）以下的費(fèi)用，則需經(jīng)過財(cái)務(wù)部門及市公司的分管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能執(zhí)行；超過10000元的費(fèi)用開支還需要經(jīng)過公司的主要負(fù)責(zé)人審批。另一方面，對(duì)費(fèi)用的報(bào)銷管控嚴(yán)格：10000元以下（含10000元）的費(fèi)用開支，需要財(cái)務(wù)部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批；10000元以上的費(fèi)用開支還需要公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，過于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式逐漸顯露弊端，導(dǎo)致財(cái)務(wù)不能很好地發(fā)揮業(yè)務(wù)支撐的作用，甚至阻礙了公司業(yè)務(wù)的順利開展，主要表現(xiàn)在：1000元的費(fèi)用開支權(quán)限過窄，隨著物價(jià)水平的不斷提升，日常的費(fèi)用開支大多都超過1000元，審批流程的繁瑣嚴(yán)重壓制了管理中心及部門主動(dòng)作為的積極性，同時(shí)也容易導(dǎo)致緊急事情處理的及時(shí)性差；公司管理層審批事項(xiàng)過多，導(dǎo)致日常審批時(shí)間過長(zhǎng)，或者審批流程流于形式。

三、D煙草公司財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的動(dòng)因

近年來，煙草行業(yè)提出高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，指出經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式必須由主要依靠數(shù)量拉動(dòng)的“外延式”增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)、更為安全的“內(nèi)涵式”增長(zhǎng)。高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提出，要堅(jiān)持把創(chuàng)新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，推進(jìn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新等各領(lǐng)域創(chuàng)新，建立健全有利于激發(fā)人才創(chuàng)新活力的體制機(jī)制，構(gòu)建活力迸發(fā)的煙草創(chuàng)新體系。

對(duì)照高質(zhì)量發(fā)展的要求，D煙草公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與高質(zhì)量發(fā)展仍有差距?；谪?cái)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，D煙草公司必須重塑財(cái)務(wù)管理流程，以賦權(quán)增能、減負(fù)增效和體制機(jī)制創(chuàng)新為抓手，有效發(fā)揮基層管理中心作用，推動(dòng)員工隊(duì)伍更加活力迸發(fā)，基礎(chǔ)管理更加規(guī)范高效，切實(shí)提高財(cái)務(wù)管理效能，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式更加貼合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)發(fā)展效益與發(fā)展質(zhì)量提高，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

四、D煙草公司財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的路徑

D煙草公司針對(duì)過于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式帶來的弊端，經(jīng)過調(diào)研走訪、歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、模擬測(cè)試等方法，構(gòu)建起一套適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)公司的日常經(jīng)營(yíng)和高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略要求，充分調(diào)動(dòng)基層干事創(chuàng)業(yè)的積極性，釋放基層創(chuàng)新活力和沖勁，提高財(cái)務(wù)管理效能，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理根基。

（一）搭建以一把手牽頭的工作專班

企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變是企業(yè)內(nèi)部管理的重要舉措，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視、充分認(rèn)識(shí)和大力推動(dòng)，搭建以“一把手親自抓、財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓”的工作專班，從上往下進(jìn)行有效推動(dòng)，為財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型工作的有效開展奠定堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

工作專班除了需要獲得領(lǐng)導(dǎo)層的管理支持，財(cái)務(wù)管理模式的順利轉(zhuǎn)型還有賴各個(gè)管理中心和部門的大力支持。管理中心和部門是簡(jiǎn)政放權(quán)的主要服務(wù)對(duì)象，深入了解他們的經(jīng)營(yíng)情況和對(duì)資金申請(qǐng)及支付的需求，對(duì)轉(zhuǎn)型方案的制定和落地至關(guān)重要。因此，各管理中心和部門的主要負(fù)責(zé)人也是工作專班的成員。

（二）全面梳理業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)分層分類精準(zhǔn)放權(quán)

D煙草公司面向全體員工對(duì)擴(kuò)大基層費(fèi)用開支權(quán)限的方案征求意見和建議，廣泛聽取各管理中心和部門的聲音，匯聚集體智慧，確保方案調(diào)研的廣度和深度，為方案質(zhì)量的提升及方案的順利落實(shí)奠定群眾基礎(chǔ)。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，D煙草公司全面梳理開支事項(xiàng)，對(duì)59種不同費(fèi)用類型的應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行深入分析，并從不同維度對(duì)擴(kuò)大基層費(fèi)用開支進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)分層分類精準(zhǔn)授權(quán)放權(quán)。

1.對(duì)管理中心和機(jī)關(guān)部門進(jìn)行差別授權(quán)放權(quán)

管理中心和部門在職能定位上存在差異，管理中心主要對(duì)轄區(qū)內(nèi)的卷煙營(yíng)銷和卷煙專賣進(jìn)行管理，是與卷煙市場(chǎng)接觸的最前線，代表了D煙草公司的形象，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，涉及的費(fèi)用支出項(xiàng)目多，需要在金額上放權(quán)，以及時(shí)響應(yīng)需求；對(duì)于機(jī)關(guān)部門，職能定位較為專業(yè)，涉及的業(yè)務(wù)范圍較窄，但重復(fù)性高，因此，對(duì)于機(jī)關(guān)部門的授權(quán)放權(quán)，重在對(duì)日常事項(xiàng)上的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化。

D煙草公司根據(jù)管理中心和機(jī)關(guān)部門的不同職能定位，制定更貼合業(yè)務(wù)需求、有效提高工作效率的專屬方案，并通過與管理中心和機(jī)關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人反復(fù)磋商，最終確定了授權(quán)放權(quán)的具體金額和流程。

2.根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)區(qū)分事前審批權(quán)限

D煙草公司對(duì)59種不同的費(fèi)用類型按照重要性進(jìn)行分類管理：對(duì)于需要重點(diǎn)管控或者上級(jí)有明確管理要求的費(fèi)用開支，依據(jù)合規(guī)原則，需嚴(yán)格按照具體的管理制度要求進(jìn)行事前審批；對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)所需的常規(guī)性費(fèi)用支出，如水電費(fèi)、排污費(fèi)、燃油費(fèi)等，則取消繁瑣的事前審批流程；對(duì)于一般的費(fèi)用支出，則按照金額劃分審批權(quán)限。分層分類管控有利于實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)管控，做到有的放矢，張弛有度。

3.根據(jù)預(yù)算情況區(qū)分事前審批權(quán)限

預(yù)算是財(cái)務(wù)管理和控制成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的重要財(cái)務(wù)手段。對(duì)于預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的事項(xiàng)審批流程，應(yīng)當(dāng)區(qū)別規(guī)劃：預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)可按照授權(quán)審批程序放寬處理，對(duì)于預(yù)算外的事項(xiàng)，則需要按照預(yù)算管理制度適度從緊設(shè)置。對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的事前審批，從提高審批金額上限、簡(jiǎn)化請(qǐng)示流程和減少審批層級(jí)等多方面賦予管理中心和部門更多自主辦事權(quán)限。同時(shí)，對(duì)于預(yù)算外和超預(yù)算的事項(xiàng)，除根據(jù)預(yù)算管理制度履行必要的預(yù)算調(diào)整程序以外，在審批金額、請(qǐng)示流程和審批層級(jí)等方面適當(dāng)從緊，以降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、確保預(yù)算指揮棒作用的發(fā)揮。

財(cái)務(wù)部門在根據(jù)預(yù)算情況區(qū)分事前審批權(quán)限的階段發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)部門需要對(duì)照各管理中心和部門的最新預(yù)算情況，判斷審批的事項(xiàng)是否已納入預(yù)算和金額是否超預(yù)算，在此過程中，不僅對(duì)審批事項(xiàng)做出審批流程的判斷，同時(shí)也對(duì)全公司的預(yù)算執(zhí)行情況有了更及時(shí)的管控，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行率低的事項(xiàng)，及時(shí)提醒相關(guān)部門盡快執(zhí)行，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行率高、有可能超預(yù)算的事項(xiàng)，提醒相關(guān)部門加強(qiáng)費(fèi)用的管控，降低成本，杜絕非必要支出，避免預(yù)算超支。

4.根據(jù)金額及費(fèi)用性質(zhì)區(qū)分資金支付審批權(quán)限

在最后資金支付環(huán)節(jié)，根據(jù)金額及費(fèi)用性質(zhì)，對(duì)管理中心和部門的審批流程進(jìn)行了區(qū)分。對(duì)于管理中心，主要是根據(jù)金額設(shè)置不同的審批流程，旨在給管理中心提供更大的資金支付權(quán)限、縮短審批流程和審批層級(jí)，以便及時(shí)滿足管理中心響應(yīng)市場(chǎng)的需求；對(duì)于業(yè)務(wù)部門，除了金額，還將費(fèi)用性質(zhì)納入資金支付審批流程的規(guī)劃：對(duì)于常規(guī)的經(jīng)常性費(fèi)用支出，如已納入年度采購(gòu)計(jì)劃的卷煙采購(gòu)、日常稅費(fèi)支出、符合薪酬規(guī)劃的薪酬支出等，無論金額大小，經(jīng)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批即可，無需企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)審批；對(duì)于其他事項(xiàng)，則根據(jù)金額大小來設(shè)定審批層級(jí)。

（三）堅(jiān)持放控結(jié)合，建立財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

對(duì)基層費(fèi)用開支進(jìn)行放權(quán)需要“放得下”，更需要“管得好”，不能“一放了之”。D煙草公司對(duì)基層費(fèi)用實(shí)行分層分類精準(zhǔn)放權(quán)的同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制作用，建立了以“預(yù)算”為抓手的監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)放權(quán)不放手，監(jiān)管不缺位。

D煙草公司通過強(qiáng)化預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)向基層釋放權(quán)力過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。一是細(xì)化預(yù)算編制。實(shí)現(xiàn)預(yù)算范圍內(nèi)的精準(zhǔn)放權(quán)，前提是各管理中心、各部門提報(bào)的預(yù)算要足夠“細(xì)”。在預(yù)算編制階段，要求管理中心對(duì)每張預(yù)算表格中每個(gè)預(yù)算指標(biāo)填報(bào)的金額進(jìn)行詳細(xì)說明，列出具體的預(yù)算事項(xiàng)構(gòu)成，財(cái)務(wù)部門對(duì)基層提報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行深入分析，根據(jù)編報(bào)理由和計(jì)算依據(jù)逐一進(jìn)行復(fù)核，確保預(yù)算方案精確可行。二是嚴(yán)控預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，以事前審批為管控節(jié)點(diǎn)，逐條對(duì)照預(yù)算方案，對(duì)預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)進(jìn)行審批。各管理中心在申請(qǐng)過程中對(duì)照各自預(yù)算自查執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)部門按月編制預(yù)算執(zhí)行情況分析表，對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督檢查。三是強(qiáng)化預(yù)算考核。將預(yù)算執(zhí)行情況納入年度考核工作方案，以考促干，以考促效，把以預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)治理導(dǎo)向樹立起來，引導(dǎo)基層科學(xué)合理制定預(yù)算，自覺以預(yù)算為辦事用權(quán)的前提，提升辦事的規(guī)劃性和用權(quán)的規(guī)范性。每年對(duì)上年度各部門每項(xiàng)費(fèi)用的使用情況進(jìn)行全面復(fù)核評(píng)估，以預(yù)算使用情況驗(yàn)證簡(jiǎn)政放權(quán)措施的效果，作為進(jìn)一步修正的依據(jù)。

五、構(gòu)建適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式的成效

（一）提高基層管理者的積極性

適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，在金額上給予基層管理者更大的權(quán)限，在流程上縮短了審批的時(shí)間，提高了工作效率，通過賦予更大的權(quán)力，更好地提高基層管理者的參與感，充分調(diào)動(dòng)起基層人才的活力，激發(fā)他們干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)新性。同時(shí)，權(quán)力擴(kuò)大的同時(shí)也意味著責(zé)任增加，對(duì)基層管理者的放權(quán)不僅給予他們更大的發(fā)揮空間，而且也意味著他們需要承擔(dān)更大的責(zé)任和得到更多的鍛煉，以此充分提升他們的管理能力和責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)。

（二）促進(jìn)基層管理者快速?zèng)Q策

對(duì)基層進(jìn)行適度的放權(quán)，能充分發(fā)揮基層管理者在制訂和實(shí)施決策過程中迅速做出反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)基層管理工作的靈活性，及時(shí)滿足多變的一線工作需求，避免延誤最佳應(yīng)對(duì)時(shí)效、錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)遇，促進(jìn)基層管理團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的敏感性和及時(shí)處理問題的能力，提升基層管理團(tuán)隊(duì)的綜合能力。

（三）減輕公司管理層日常事項(xiàng)的審批負(fù)擔(dān)

通過財(cái)務(wù)管理的適度分權(quán)，擴(kuò)大了基層財(cái)務(wù)的自主權(quán)限，縮短了審批流程，使流轉(zhuǎn)到公司管理層的財(cái)務(wù)審批事項(xiàng)大大減少，促進(jìn)公司管理層將有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上，同時(shí)也能有效避免由于過于繁重的審批任務(wù)而放松審核標(biāo)準(zhǔn)的情況，有助于降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作抓重點(diǎn)抓關(guān)鍵

以財(cái)務(wù)預(yù)算為監(jiān)督抓手，建立防控結(jié)合的適度分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作指揮棒的作用，通過對(duì)預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的事項(xiàng)設(shè)立不同的審批流程，促使財(cái)務(wù)工作聚焦在預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算外的特殊事項(xiàng)，做到抓重點(diǎn)和關(guān)鍵，將主要的財(cái)務(wù)工作關(guān)注點(diǎn)集中在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵要素上，強(qiáng)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的支撐作用。

結(jié)語：

在實(shí)際工作中，公司的財(cái)務(wù)管理模式選擇集權(quán)還是分權(quán)，并不是一成不變的，這需要結(jié)合公司的發(fā)展階段和外部環(huán)境綜合考量。同時(shí)，也極少有公司會(huì)單純地選擇集權(quán)或者分權(quán)，大多數(shù)是結(jié)合兩者協(xié)調(diào)使用并略有側(cè)重。財(cái)務(wù)管理模式的具體實(shí)現(xiàn)路徑也要結(jié)合公司的實(shí)際而設(shè)定，這要以不斷提升財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造能力，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展為前提，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。