從業(yè)財融合視角看管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用

摘 要：在競爭日益激烈的環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展，不僅要從產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量提升入手，還應(yīng)對管理會計應(yīng)用力度做到不斷加大，保證企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)活動有序開展，讓各項決策制度具有科學(xué)性，從而將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益擴(kuò)大化。為此，企業(yè)要帶著前瞻性思維，將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行有效融合，助推管理會計職能的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，完成未來市場趨勢預(yù)測，幫助企業(yè)適時調(diào)整各時期的營銷計劃，減少企業(yè)可能遇到的各種風(fēng)險。基于此，本文從業(yè)財融合視角下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用價值入手，探討了管理會計有效應(yīng)用的策略，力求為企業(yè)穩(wěn)步與健康發(fā)展帶來有力推動。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；管理會計；價值鏈管理

在業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理模式已成為現(xiàn)代企業(yè)得以持續(xù)前行的必然趨勢，業(yè)財融合的推進(jìn)可以改變傳統(tǒng)財務(wù)管理工作方法，助推財務(wù)管理工作的改革，使其朝著管理會計方向不斷發(fā)展。企業(yè)可以借助先進(jìn)的管理理念與科學(xué)的管理會計工具，完成業(yè)務(wù)流程的細(xì)致劃分，同時開展全面預(yù)算管理，為企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)化帶來幫助，成功實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提升。因此，企業(yè)必須從業(yè)財融合視角入手，加快業(yè)財之間的融合，通過管理會計的合理應(yīng)用，讓企業(yè)在市場中占據(jù)更多的市場份額?？梢姡瑢I(yè)財融合視角下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用探討十分必要，具有一定現(xiàn)實意義。

一、業(yè)財融合視角下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用

價值

（一）為企業(yè)價值助力

現(xiàn)階段，社會對管理會計發(fā)展提出新要求，需要在業(yè)財融合視角下開展相應(yīng)的管理會計工作，使其與企業(yè)各工作環(huán)節(jié)有效融合，實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)化。因此，在管理會計應(yīng)用過程中，業(yè)財之間的融合可以幫助管理會計發(fā)揮出自身的職能作用，從而為企業(yè)價值增值帶來助力。在業(yè)財融合視角下，管理會計理論與實踐相結(jié)合，將以往管理工作與實際需求脫節(jié)的問題有效解決，保證管理會計為企業(yè)決策提供重要的數(shù)據(jù)支持，通過各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集與財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，讓各部門之間協(xié)調(diào)合作，通過有效溝通保證各部門配合默契，確保在通力合作下為企業(yè)價值助力[1]。

（二）加強(qiáng)監(jiān)督與管控

管理會計是為企業(yè)各項管理工作的開展而服務(wù)，是以企業(yè)各階段管理目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，重視企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以會對各類數(shù)據(jù)加以分析與應(yīng)用，為管理決策的制定與實施提供足夠的數(shù)據(jù)支撐，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益擴(kuò)大化。在業(yè)財融合背景下，管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用可以對財務(wù)管理工作做到嚴(yán)格管理與實時監(jiān)督。企業(yè)在未來發(fā)展過程中，勢必會遇到不同類型的問題及風(fēng)險，需要相關(guān)人員做好風(fēng)險問題的分析、識別與規(guī)避等工作。業(yè)財融合下的管理會計可以保證部門之間的溝通具有深入性與實時性，實現(xiàn)全員風(fēng)險意識提高，有助于部門監(jiān)管力度加大，憑借對風(fēng)險的認(rèn)識能力推動企業(yè)各項活動正常運行。

二、業(yè)財融合視角下管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用

策略

（一）應(yīng)用于日常經(jīng)營管理

業(yè)財融合是指現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與非業(yè)務(wù)部門之間通過先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)與信息平臺完成業(yè)務(wù)流、信息流與資金流等環(huán)節(jié)的有效融合，借助數(shù)據(jù)共享與應(yīng)用，基于創(chuàng)造價值的目標(biāo)而開展的規(guī)劃、控制與決策等各種管理活動。在業(yè)財融合前提下，管理會計必須發(fā)揮出自身真正作用，積極融入企業(yè)各項業(yè)務(wù)，同時對管理會計工具與方法進(jìn)行靈活使用，促進(jìn)企業(yè)在競爭環(huán)境下的發(fā)展。因此，管理會計需要融入企業(yè)日常經(jīng)營管理，主要有采購、生產(chǎn)與銷售等各項活動，為每一項活動的開展提供專業(yè)建議。具體而言，一是管理會計要做好企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的分析，掌握供應(yīng)商財務(wù)相關(guān)指標(biāo)，參與各類材料采購方案的設(shè)計和合同財務(wù)條款評審。管理會計還應(yīng)借助數(shù)據(jù)技術(shù)完成行業(yè)價格的分析，將其與材料歷史采購價格進(jìn)行對比，為采購部門采購工作提供輔助，保證通過最經(jīng)濟(jì)的方式完成批量采購，從而將企業(yè)生產(chǎn)與運營成本做到最有效地降低。二是管理會計要參與日常生產(chǎn)活動，不僅要完成采購成本的控制與降低，還應(yīng)借助作業(yè)成本分析法進(jìn)行成本計算，結(jié)合制造流程與質(zhì)量管理需要，運用管理會計工具實現(xiàn)制造成本的進(jìn)一步降低，從而達(dá)到控制成本的目的。三是在日常銷售活動中管理會計需要對市場變化趨勢與競爭對手等信息進(jìn)行收集與分析，了解客戶需要、替代品等各種信息，為銷售部門的客戶定位帶來幫助，輔助銷售部門完成定價策略、售后承諾等各種決策[2]。例如，國內(nèi)某公司，其業(yè)務(wù)模式為定制家裝工程，在應(yīng)用管理會計之后相關(guān)工作人員便可定期完成對虧損產(chǎn)品的穿透分析，具體做法是從材料成本與人工成本入手，分析銷售價格與費用分?jǐn)偟纫蛩?。一是從材料成本角度，分析采購單價與實際用量兩方面的數(shù)據(jù)，對其合理性進(jìn)行判斷；二是從人工成本角度，了解各工序工時情況，分析產(chǎn)出效率，結(jié)合技術(shù)部門的支持從工藝角度開展全方位分析，加強(qiáng)部門之間聯(lián)合；三是從銷售價角度，將公司產(chǎn)品與市場同類產(chǎn)品的實際價格進(jìn)行認(rèn)真對比，判斷公司售價是否存在偏低的情況；四是從費用分?jǐn)偨嵌?，從分?jǐn)偟膶嶋H費用入手，分析產(chǎn)品相關(guān)的分?jǐn)傓k法所具有的合理性，找到當(dāng)中存在的不足?；趯Ω黝愐蛩氐姆治?，企業(yè)能夠找到虧損產(chǎn)品存在的各種問題，從而依托業(yè)財之間的融合與管理會計的應(yīng)用，對虧損產(chǎn)品銷售與生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)能夠進(jìn)行及時調(diào)整。

（二）應(yīng)用于籌資投資決策

在企業(yè)管理工作開展過程中，籌資決策往往是由財務(wù)部門工作人員共同完成。在業(yè)財融合視角下，企業(yè)應(yīng)將管理會計應(yīng)用于籌資決策環(huán)節(jié)，使管理會計發(fā)揮出真正作用，保證在滿足資金需求的前提下，對資金來源進(jìn)行綜合考慮。例如，對于股權(quán)、債券等籌資方式，應(yīng)對其長期、短期籌資期限進(jìn)行分析，了解籌資的優(yōu)先順序和投資報酬率，掌握金融市場狀況與變化趨勢，深入解讀國內(nèi)外相關(guān)政策，從而提出資金合用成本較低的方案，為管理層決策的制定帶來幫助。除此之外，業(yè)財融合下的管理會計還應(yīng)在投資決策中應(yīng)用。由于投資決策是對投入與產(chǎn)出的衡量，需要結(jié)合現(xiàn)金流量，以貨幣時間價值為重要依據(jù)，在投入小于實際產(chǎn)出時，才能進(jìn)行相應(yīng)的投資。因此，管理會計的應(yīng)用可以為投資決策提供數(shù)據(jù)支持，工作人員會收集與投資相關(guān)的各項信息并加以整理和分析，同時選擇使用現(xiàn)值指數(shù)法、動靜態(tài)投資回收期法、內(nèi)含報酬率法等不同方法，對擬投資項目預(yù)期投資回報情況進(jìn)行計算，還考慮分析投資項目可能遇到的敏感因素，可使用敏感性分析精準(zhǔn)找到各類敏感因素，再借助敏感因素測算的方式了解這些因素給投資項目帶來的影響程度，掌握項目所具有的抗風(fēng)險能力，從而結(jié)合各種分析結(jié)果為投資者提供相應(yīng)的決策建議[3]。例如，某公司財務(wù)部門每月都分析企業(yè)的投入產(chǎn)出情況，同時還重視設(shè)備稼動率的分析。因此，在業(yè)財融合下的管理會計可以發(fā)揮自身作用，相關(guān)工作人員會根據(jù)公司發(fā)展需要，借助管理會計工具分析企業(yè)各階段的經(jīng)營狀況，特別是在分析投入產(chǎn)出情況時，一旦發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)出率下降，馬上匯報總經(jīng)理，由企業(yè)管理層完成短期經(jīng)營決策方案調(diào)整，如通過提高零部件自制比例，達(dá)到增加利潤的目的。在該公司的木工車間生產(chǎn)中，需要完成三件套生產(chǎn)，但前一段時間產(chǎn)能不足，決定由供應(yīng)商來生產(chǎn)三件套。在該環(huán)節(jié)中，財務(wù)部門及時對木工車間所使用的設(shè)備稼動率進(jìn)行了全面分析，了解到現(xiàn)階段已出現(xiàn)產(chǎn)出效率低的情況，隨之減少了供應(yīng)商生產(chǎn)三件套的數(shù)據(jù)，采用自制方式，提高設(shè)備使用效率，也將生產(chǎn)成本有效降低。該公司還通過管理會計的應(yīng)用，對各工程項目盈虧情況進(jìn)行了核算，同時財務(wù)部門在多方考慮下重點關(guān)注項目全過程。公司管理層組織財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對已完成的項目存在問題進(jìn)行分析，為后續(xù)項目的改善帶來便捷[4]。

（三）應(yīng)用于企業(yè)績效評價

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)績效考核需要使用管理會計完成考核單元確定，保證資金方案設(shè)計合理與有效，同時做好經(jīng)濟(jì)效益等相關(guān)指標(biāo)的明確。因此，企業(yè)應(yīng)基于業(yè)財融合，加大管理會計在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用力度。首先，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合目前的組織架構(gòu)，完成責(zé)權(quán)利的全面分析，以分析結(jié)果為依據(jù)對績效考核單元進(jìn)行確定；其次，企業(yè)管理層從整體角度入手，利用管理會計完成績效評價指標(biāo)的確定，對平衡計分卡做到靈活使用，從業(yè)財融合視角入手，對內(nèi)部運營和客戶等多維度進(jìn)行全面考慮，保證績效評價指標(biāo)所具有的合理性、科學(xué)性與可行性得到極大程度提升；最后，管理會計的應(yīng)用可以做好資金結(jié)存情況分析，借助業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的分析對籌資成本與企業(yè)發(fā)展周期等情況全面了解，為資金方案設(shè)計提供科學(xué)的建議。例如，車間管理對制造企業(yè)的發(fā)展較為重要，車間績效指標(biāo)的確定十分關(guān)鍵。因此，管理人員要及時建立起與生產(chǎn)車間實際情況相符合的績效考核辦法，同時合理運用管理會計，從交期、質(zhì)量與成本三個主要方面入手完成績效考核的優(yōu)化。如某公司生產(chǎn)車間油漆混合率低，于是公司便結(jié)合質(zhì)量報表對不合理原因進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)打磨不到位和磕碰傷為主要原因，均非技術(shù)問題。于是公司便在后續(xù)管理過程中，根據(jù)相應(yīng)的崗位設(shè)置針對性的質(zhì)量合格率指標(biāo)，同步制定了獎懲辦法，油漆合格率大大提高。針對車間成本指標(biāo)和考核，企業(yè)管理層站在業(yè)財融合角度運用了管理會計，以定指標(biāo)為例，公司應(yīng)用管理會計收集各廠區(qū)與車間的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，分析戰(zhàn)略目標(biāo)與各階段的整體經(jīng)營目標(biāo)，將目標(biāo)合理細(xì)化并形成了具體指標(biāo)。如生產(chǎn)車間指標(biāo)為油漆耗用量指標(biāo)，還明確板材利用率指標(biāo)，同時考慮同行水平，結(jié)合實際生產(chǎn)需要發(fā)現(xiàn)海綿砂塊在車間耗材中的使用量最大，及時與同行使用情況對比，從而結(jié)合公司具體生產(chǎn)過程使用的工藝流程等內(nèi)容，制定了本公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)的海綿塊用量指標(biāo)。財務(wù)部門在月度終了時，開展事后評價工作，通過管理會計工具的應(yīng)用核算各部門指標(biāo)完成具體情況，借助信息平臺傳遞給管理人員，找出實際與指標(biāo)之間存在的偏差，為下一步工作改善措施的制定提供數(shù)據(jù)支持，經(jīng)過復(fù)盤與改善將企業(yè)運營成本進(jìn)一步降低[5]。

（四）應(yīng)用于價值鏈管理

在新時期下，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行需要管理會計的支持，必須基于業(yè)財融合視角運用管理會計，通過SWOT分析法和PEST分析法，對企業(yè)目前所處環(huán)境進(jìn)行分析，結(jié)合市場競爭格局為戰(zhàn)略選擇提供專業(yè)的建議，同時還應(yīng)考慮供應(yīng)鏈上下游的議價能力。在戰(zhàn)略執(zhí)行全過程中，管理會計的應(yīng)用要從業(yè)財融合角度出發(fā)，通過全面預(yù)算管理工具的使用，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，明確具有直觀性的績效目標(biāo)，將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差做到及時糾正，借助預(yù)算管控工作的開展，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。與此同時，企業(yè)要考慮到財務(wù)部門與其他部門之間的結(jié)合，讓財務(wù)部門人員深入業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)部門項目技術(shù)的開發(fā)與研制，還應(yīng)走入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，做好事前、事中與事后的管理，從中發(fā)現(xiàn)潛在問題，并及時解決。企業(yè)可以在銷售報價中采用事后跟蹤方式，前期使用成本加成法對銷售價進(jìn)行確定，后期由財務(wù)部門進(jìn)行兩次事后監(jiān)控。其中第一次監(jiān)控往往需要憑借經(jīng)驗核算成本，再結(jié)合客戶具體需要完成產(chǎn)品材料與人工成本的核算，完成初次報價的調(diào)整，完成銷售報價第一次事后監(jiān)控；第二次應(yīng)安排在根據(jù)客戶目標(biāo)價接單與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財務(wù)部門要根據(jù)BOM核算材料成本、人工成本，將其與報價時的成本核算結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)對比，根據(jù)對比結(jié)果進(jìn)行生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的調(diào)整，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，某公司生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)櫥柜使用的門框，有部分油漆門框采用外購方式，財務(wù)人員會根據(jù)采購與生產(chǎn)的實際特點開展供應(yīng)鏈價值分析工作，結(jié)合數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)直接采購方式成本相對較高，若不及時控制，勢必會給生產(chǎn)利潤帶來直接影響。管理部門隨之結(jié)合財務(wù)部門分析數(shù)據(jù)對采購與生產(chǎn)方案及時調(diào)整，將油漆自制與外購結(jié)合，選擇外購門框，通過有效方式將采購與生產(chǎn)成本做到了極大程度的降低。

參考文獻(xiàn)：

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