企業(yè)費用體系管理探究

王希昆

摘?要：企業(yè)發(fā)展過程中不斷提升盈利能力、降本增效是永遠的主題，應(yīng)建立合理的分工和有效的管理機制和制度，使用與企業(yè)管理水平相匹配的工具和表單對企業(yè)費用進行管理，最終達成費用管理目標(biāo)的落地執(zhí)行。文章對費用的定義及分類、日常運行中存在的常見問題、費用管理關(guān)鍵事項，以及費用體系搭建推進方案進行逐一闡述，為企業(yè)完善和搭建自己的費用管理體系提供參考。

關(guān)鍵詞：費用管理體系；額度管理；投入產(chǎn)出

中圖分類號：F715.5文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）14-0082-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.14.020

1?引言

開源節(jié)流，即提高企業(yè)市場規(guī)模，擴大營收額，降低費用和成本，從而提高企業(yè)的盈利能力。一方面可以讓股東利益最大化，另一方面可以提高企業(yè)估值，進而延長企業(yè)存續(xù)時間。擴大營收屬于市場營銷專業(yè)研究項目，文章不做贅述，節(jié)流是大部分企業(yè)都需要關(guān)注的，也是企業(yè)老板最頭疼的事項，文章針對企業(yè)費用相關(guān)問題展開探討。

2?企業(yè)費用的定義及分類

費用是指企業(yè)在日常活動中發(fā)生的、會導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流出。從定義來看，費用的發(fā)生與企業(yè)所有活動、所有相關(guān)人員都具有相關(guān)性，且貫穿企業(yè)存續(xù)期間的每個時間點，只要企業(yè)有經(jīng)營活動，即使不產(chǎn)生任何收入或者收益，同樣會有費用的發(fā)生，有經(jīng)濟利益的流出。費用分為以下兩種。

其一，企業(yè)費用按企業(yè)會計準(zhǔn)則來分類，或者說按受益企業(yè)活動來分類，分為銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、研發(fā)費用、生產(chǎn)費用等。其二，費用支出按與銷售額相關(guān)程度進行分類，可分為變動費用和固定費用，其中，變動費用與銷售額相關(guān)性較高，如銷售費用，具有代表性的如銷售提成，基本與銷售額逐級變動，此部分費用相對便于管理，能夠?qū)ν度氘a(chǎn)出進行評估；固定費用與銷售額無直接關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)性不強，對于企業(yè)而言此部分費用的投入產(chǎn)出最難以管理，如管理費用、研發(fā)費用等，此部分費用屬于預(yù)測性投入，即是基于對未來判斷進行費用投入，也可以理解為先投入后收益，所以對于此部分費用管理是難度最大和風(fēng)險最高的部分。

3?企業(yè)費用管理存在的問題

第一，費用管理最大的困難來自各業(yè)務(wù)端人員對于相關(guān)管理行為的抵制。從期初的年度預(yù)算額度制定的合理性到執(zhí)行過程中的可操作性、時效性等都可以作為不執(zhí)行要求的理由，并時常以影響業(yè)務(wù)推進為理由進行威脅，矛盾往往會集中到財務(wù)部，其主要關(guān)鍵點在于考核力度不足、費用管理分工不明確。

第二，額度及標(biāo)準(zhǔn)只升不降。目前大部分企業(yè)使用的預(yù)算管理方式為增量預(yù)算，即基于年度銷量或銷售額的增幅來推算相關(guān)費用的增幅，同時基于市場需求、員工福利等需要逐步提升費用額度及標(biāo)準(zhǔn)，造成年度費用額度及標(biāo)準(zhǔn)不斷攀升，居高不下，費用投入產(chǎn)出性逐年降低，可以考慮使用零基預(yù)算的方式，不參照往年預(yù)算，從需求端確認預(yù)算額度。

第三，費用分類及標(biāo)準(zhǔn)難以完全覆蓋所有業(yè)務(wù)類型，造成在管理方面存在困難。根據(jù)需求企業(yè)所有發(fā)生的費用均有相關(guān)制度可以給予參照并進行管理。但隨著社會的不斷進步和企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴展，在費用管理實踐過程中新興事務(wù)層出不窮，所有在費用發(fā)生后，無相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進行管理，出現(xiàn)管理真空，其關(guān)鍵點在于相關(guān)費用管理制度應(yīng)定期更新并需基于業(yè)務(wù)情況不斷查缺補漏及時完善。

第四，費用投入產(chǎn)出關(guān)注較少，費用“跑冒滴漏”嚴(yán)重。大部分企業(yè)只關(guān)注費用使用的真實性和規(guī)范性，對于費用使用的有效性，對于實際發(fā)生費用金額與實際業(yè)績直接的匹配分析關(guān)注較少，造成費用投入產(chǎn)出較差，其關(guān)鍵點在于費用相關(guān)回顧機制及制度體系的搭建未形成。

第五，費用管理主責(zé)部門不清。費用主要使用和受益的部門不負責(zé)管理，負責(zé)管理的部門不負責(zé)使用，由于費用是財務(wù)部門負責(zé)報銷和支付的，造成大家普遍認為企業(yè)的費用管理的主管部門是財務(wù)部，費用利用率低，投入產(chǎn)出差的責(zé)任全部歸咎于財務(wù)部，完全沒有考慮業(yè)務(wù)端作為費用實際使用部門，對于費用實際投入產(chǎn)出更具有發(fā)言權(quán)和管理能力。

第六，費用管理缺乏總體規(guī)劃，總體統(tǒng)籌。比如只關(guān)注顯性成本而忽略了隱性成本，造成管控了顯性成本但實際隱性成本加大，企業(yè)總體收益為負；只關(guān)注短期目標(biāo)，過度關(guān)注費用管理為公司帶來的短期工作壓力或者效率降低，未注重長期費用管理效益及結(jié)果；再或者階段性的費用管理，造成費用管理無法最終落地執(zhí)行，問題的關(guān)鍵點在于一把手決心不足，同時費用管理責(zé)任部門對于費用體系搭建結(jié)果及收益評估能力欠缺。

4?企業(yè)費用管理關(guān)鍵事項

4.1?費用管理職責(zé)分工

所有的管理行為最終都是由紙質(zhì)單據(jù)或者信息化流程來承載，由人來執(zhí)行，所以企業(yè)費用管理需先進行分工及責(zé)任界定。

第一，按費用科目主責(zé)管理分工：財務(wù)費用主責(zé)管理部門為財務(wù)部，市場費用、促銷費用主責(zé)管理部門為銷售部，售后服務(wù)費主責(zé)管理部門為售后管理部，薪酬、員工福利、差旅費主責(zé)部門為人力資源部，房租費、水電費、維修費、車輛費、網(wǎng)絡(luò)及通信費主責(zé)管理部門為行政部等，主責(zé)管理部門應(yīng)確認所負責(zé)費用的使用標(biāo)準(zhǔn)、場景、額度等各項指標(biāo)，從專業(yè)角度對費用使用前的申請、使用中的管理、使用后的回顧進行規(guī)范。

第二，按費用運行階段分工：費用標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算制定階段的管理部門為費用主責(zé)管理部門和財務(wù)部門；申請及發(fā)生階段管理部門為費用受益部門及主責(zé)管理部門；費用核銷階段為費用收益部門及財務(wù)部門，部分情況需要主責(zé)管理部門參與；費用回顧考核階段為財務(wù)部門和費用主責(zé)管理部門等。

第三，按費用成本所屬部門分工：費用預(yù)算及實際發(fā)生歸屬部門即是管理部門，各業(yè)務(wù)單元對自己部門所發(fā)生的或者承擔(dān)的所有費用負責(zé)，同時此分工一般可與費用科目主責(zé)管理分工穿插進行，形成矩陣式管理，一個從所屬角度，重點關(guān)注費用的投入產(chǎn)出和有效性，一個從費用管理的專業(yè)角度，重點關(guān)注費用的合理性和合規(guī)性，間接關(guān)注費用的有效性。

4.2?費用預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)制定及執(zhí)行

第一，費用標(biāo)準(zhǔn)。由企業(yè)費用主責(zé)管理部門負責(zé)編制，企業(yè)管理層參與討論并審批確認的標(biāo)準(zhǔn)。

第二，費用年度預(yù)算。由企業(yè)財務(wù)部負責(zé)總體組織及匯總，并確認編制方法，在增量預(yù)算和零基預(yù)算之間直接進行選擇，其中，大部分企業(yè)使用增量預(yù)算，操作相對簡單，但對費用控制力度不足，零基預(yù)算對于預(yù)算評估技術(shù)層面要求較高，但因費用預(yù)算額度按業(yè)務(wù)需求進行配比編制，可以對費用的投入產(chǎn)出進行有效控制，合理控制成本；各費用歸屬業(yè)務(wù)單元基于費用標(biāo)準(zhǔn)測算本單元年度費用額度，并基于業(yè)務(wù)情況酌情調(diào)整，提報費用主責(zé)管理部門；費用主責(zé)管理部門負責(zé)匯總并審核，確認各業(yè)務(wù)單元主責(zé)管理費用的合理性，并評估企業(yè)總體費用情況，以及考慮業(yè)務(wù)單元間的費用平衡，確保各科目費用總體合理；財務(wù)部負責(zé)總體費用匯總，進行同步分析，從財務(wù)角度對費用額度情況進行分析判斷。

第三，費用額度管理。即年度預(yù)算及費用標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行過程，分為兩種方式：一種方式直接以年度預(yù)算額度作為日常各業(yè)務(wù)單元管理額度進行管控，此辦法相對較為簡單，但存在致命缺點，即費用進度與銷售額進度無法同步，容易造成銷售額達成比例低于費用額度達成比例，企業(yè)出現(xiàn)虧損情況；另一種方式根據(jù)費用屬性分為變動費用和固定費用兩部門，其中，固定費用可以按年度預(yù)算額度執(zhí)行，變動費用與銷售額掛鉤并進行浮動，使費用額度處于半浮動狀態(tài)。

關(guān)于費用額度控制方式，可分為事前控制和事后控制兩種，事前費用額度控制一般為項目費用，在費用發(fā)生前，提報項目方案，費用金額作為方案一部分進行審批，以達到額度控制的目的。此方法從管理角度相對合理，能夠?qū)M用的有效性進行事前管理和預(yù)測，但對于操作來說較為困難，且影響公司運轉(zhuǎn)效率；對于非項目類費用一般大部分企業(yè)使用事后控制的方式，即在費用發(fā)生并核銷后，在回顧環(huán)節(jié)進行額度管理及考核，此方法較為簡便，但屬于事后管理，對于公司的損失無法事前預(yù)測、無法彌補。以上兩種方式可以基于費用情況結(jié)合使用，達到費用管理目標(biāo)。

4.3?費用發(fā)生管理

4.3.1?基于額度管理角度的費用發(fā)生管理方式

第一，額度內(nèi)實報實銷，如企業(yè)水電費、辦公費、員工福利費等，對于企業(yè)無法設(shè)定詳細標(biāo)準(zhǔn)的費用，且總體金額占比不大，一般以業(yè)務(wù)單元為單位給予一定額度，業(yè)務(wù)單元根據(jù)實際使用情況進行報銷，企業(yè)進行總額把控。

第二，按標(biāo)準(zhǔn)實報實銷，如企業(yè)差旅費、交通費、電話費等，費用主責(zé)管理部門可對費用發(fā)生情景進行預(yù)估，并可根據(jù)特定維度如時間、地點、人員職級、人數(shù)等確認費用發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進行實報實銷，同時結(jié)合額度管理方式，執(zhí)行額度內(nèi)實報實銷，額度與標(biāo)準(zhǔn)雙重管理。

第三，額度內(nèi)按申請實報實銷，如房租費、市場費、員工薪酬等費用，以上費用均額度較大，且按項目制管理，如房租費用發(fā)生前有房租租賃申請，市場費用投入前會有展會立項申請、廣告投入申請等，員工薪酬的金額確認前也是以管理部門申請、審批確認為準(zhǔn)，審批過程中即加入了預(yù)算額度控制過程，確保費用使用的投入產(chǎn)出控制。

4.3.2?基于費用管理分工角度的費用發(fā)生管理方式

第一，費用成本歸屬部門直接采購并支付，如辦公費、快遞費等，這種管理方式相對簡單，由本部門自行管理，對于重點費用需發(fā)起采購申請，經(jīng)費用主責(zé)管理部門及企業(yè)管理層審批通過確認，費用可發(fā)生。

第二，費用主責(zé)管理部門負責(zé)采購并支付，費用歸屬受益部門。由費用歸屬部門發(fā)起申請，由費用主責(zé)管理部門進行統(tǒng)一采購確認，或一些企業(yè)運行所必需費用，無須申請，由費用主責(zé)部門直接采購，直接核銷進行分攤即可，如房租費、水電費等。

第三，企業(yè)集采部門統(tǒng)一采購并支付，費用歸屬受益部門。由費用歸屬及受益部門發(fā)起申請，由費用主責(zé)管理部門審批確認（存在企業(yè)統(tǒng)一采購行為，無須各部門逐一申請，由集采部門統(tǒng)一申請、費用主管部門及企業(yè)管理層審批即可），重點費用項目由企業(yè)管理層審批完畢，采購需求傳至集采部門，集采部門負責(zé)統(tǒng)一詢價并進行采購及報銷。

4.4?費用核銷管理

第一，費用成本歸屬部門直接采購并支付，核銷管理相對簡單，由本部門進行采購并對采購結(jié)果進行簽收、確認，收集合同、簽收單、驗收單、發(fā)票等相關(guān)核銷資料，提報核銷流程，經(jīng)本部門主要負責(zé)人對事項真實性進行審核、確認，費用主管責(zé)任部門對費用有效性進行確認，財務(wù)部從財務(wù)規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷。

第二，費用主責(zé)管理部門負責(zé)采購并支付，費用主責(zé)管理部門需跟進、收集費用歸屬及受益部門關(guān)于采購情況的簽收單、驗收單等資料，同時結(jié)合所簽合同資料、發(fā)票資料提報核銷流程，經(jīng)本部門及費用歸屬部門主要負責(zé)人對費用真實性進行審批確認，財務(wù)部從財務(wù)規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷工作。

第三，企業(yè)集采部門統(tǒng)一采購并支付，費用歸屬部門受益。企業(yè)集采部門需跟進、收集費用歸屬及受益部門關(guān)于采購情況的簽收單、驗收單等資料，同時結(jié)合所簽合同資料、發(fā)票資料提報核銷流程，經(jīng)費用主責(zé)管理部門及費用歸屬部門主要負責(zé)人對費用真實性進行審批確認，財務(wù)部從財務(wù)規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷工作。

4.5?費用投入產(chǎn)出管理

費用投入產(chǎn)出管理按管理時段可分為事前評估和事后回顧分析兩種方式。

4.5.1?事前評估

投入產(chǎn)出一般為項目費用，主要標(biāo)準(zhǔn)為費用金額可以單獨核算，費用產(chǎn)出效果可以評估，費用支出或管理部門相對單一，如展會投入、專項促銷投入等，在相關(guān)費用發(fā)生前或者活動發(fā)生前，費用承擔(dān)部門或者受益部門負責(zé)編制項目計劃書，對于預(yù)計發(fā)生的相關(guān)活動、參與人員、時間點、地址、費用發(fā)生的預(yù)算項目和金額、預(yù)計產(chǎn)生的效果等進行描述，即對費用的投入產(chǎn)出進行分析確認，確保費用支出的有效性，經(jīng)相關(guān)企業(yè)管理層審批確認后，實際活動或費用支出方可進行。

4.5.2?事后回顧

費用發(fā)生后，一種情況為項目費用，存在項目申請審批過程，費用發(fā)生后，應(yīng)將申請與實際逐項對比，從以下兩個方面出發(fā)。其一，分析實際發(fā)生的費用金額是否存在超出申請金額的情況，并確認超出原因，如“預(yù)算估計不足”“臨時性支出過多”等。其二，分析費用投入效果的評價，即目標(biāo)業(yè)績與實際業(yè)績進行對比，確認費用投入帶來的實際價值。為了能夠準(zhǔn)確地評價此項內(nèi)容，就需要追溯到在項目申請時業(yè)績指標(biāo)可明確取得并可衡量，同時在費用發(fā)生后，基于費用產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實性需要多重驗證，確保最終業(yè)績完成結(jié)果的真實輸出，重點需對預(yù)實偏差原因進行深入排查，找出深層次原因：目標(biāo)制定過高？人員動員不足？市場調(diào)研不夠？結(jié)合以上兩個方面，可通過POS值、收入費用率、萬元收入費用額等業(yè)績與費用比值來確認項目費用投入產(chǎn)出情況。

對比分析資料、召開費用回顧會議不是為了走過場，也不是為了問責(zé)或者考核相關(guān)部門，而是基于費用偏差分析、業(yè)績偏差分析，總結(jié)關(guān)于費用投入管理的改進項目，確認各部門改進事項，確保后期費用使用的有效性。

費用的投入產(chǎn)出回顧是大部分企業(yè)做得最差的方面，也是PDCA管理循環(huán)中的A（action），評估改進，缺乏對事項的回顧、改進是企業(yè)的一個通病，費用發(fā)生前各業(yè)務(wù)端拍著胸脯鬧得歡，發(fā)生后留下一個爛攤只管追著財務(wù)部報銷、付款，閉口不談費用的投入產(chǎn)出，不談費用帶來的收益情況，同時還間接出現(xiàn)很多費用“跑冒滴漏”的事情，最終損害了企業(yè)利潤。

5?企業(yè)費用管理體系搭建

5.1?確認企業(yè)費用管理體系搭建的目標(biāo)

其一，明確企業(yè)關(guān)于費用管理的痛點及癢點，并進行準(zhǔn)確評估，企業(yè)管理非一朝一夕可以急速改變，對于費用體系的搭建也需要時間的逐步推進，所以在費用管理時解決的問題必須明確，如費用投入產(chǎn)出較差，則需主推項目管理，重點對費用支出和銷售額進行匹配分析，費用規(guī)范性較差，則主推費用專項管理培訓(xùn)和考核管理，建立績效管理制度。其二，費用管理水平與企業(yè)總體管理水平需相匹配，避免由于費用管理過程過于復(fù)雜，需要填寫各種表單資料、添加各種附件，遠遠超出企業(yè)的管理平均水平，同時大量增加費用管理相關(guān)工作量，造成費用管理的效益嚴(yán)重低于工作效率損失，反而得不償失。其三，一個企業(yè)的所有人和所有部門都會發(fā)生費用，都會與費用管理有或多或少的聯(lián)系，所以費用管理是一項體系性工程，是一把手工程，而非某個員工、某個部門能夠獨立支撐的，所以在目標(biāo)制定過程中必須由一把手拍板，各部門協(xié)同，群策群力，步調(diào)一致。

5.2?確認達成企業(yè)費用管理目標(biāo)的關(guān)鍵控制點

基于費用管理目標(biāo)，確認在體系搭建過程中需完成事項，如費用預(yù)算管理、費用額度管理、費用發(fā)生申請管理、費用回顧管理等，重點需運用關(guān)鍵事項來解決企業(yè)費用管理存在的問題，控制費用的“跑冒滴漏”，最終達成費用管理目標(biāo)。

5.3?確認基于費用管理項目企業(yè)所能夠提供的資源

所有的管理都需要資源的支持，如人工支持，需要做表格、數(shù)據(jù)的輸出，費用的控制需要系統(tǒng)的支持，費用單據(jù)資料的審核需要人工的篩選和確認等，資源的支持和企業(yè)費用管理目標(biāo)的達成以及關(guān)鍵控制點進行相應(yīng)的匹配，如果資源支持不夠，需降低管理目標(biāo)或減少關(guān)鍵控制點個數(shù)，以確保管理系統(tǒng)搭建活動的有效實施。

5.4?確認企業(yè)費用管理體系搭建框架計劃

結(jié)合管理目標(biāo)、關(guān)鍵控制點、企業(yè)資源以及各部門協(xié)同配合情況，確認費用管理系統(tǒng)推動計劃，可考慮由易到難，逐步推動，將以最關(guān)鍵點或最可執(zhí)行點作為突破口，首先實施解決，而后慢慢擴展，按步驟和方法推進和搭建費用管理體系，關(guān)鍵點在于確認詳盡的推進計劃，重點指標(biāo)明確，如關(guān)鍵事項、責(zé)任部門、對接人、協(xié)同部門、達成時間、達成結(jié)果等，各部門一把手簽字確認，企業(yè)一把手確認督辦，保證計劃的落地。

建章立制、工具落地，所有的管理體系落地都是基于制度要求，最終體現(xiàn)在實施工具上，所以對于費用管理的所有需要或者要求都應(yīng)該在企業(yè)制度中體現(xiàn)。同時，應(yīng)有費用管理部門的參與，而非只有財務(wù)部單獨指導(dǎo)，可以考慮部分關(guān)鍵費用的管理制度由費用主管部門進行制定，如市場費用管理制度由市場部負責(zé)制定、薪酬費用管理制度由人力資源部負責(zé)制定等，而費用預(yù)算管理、核銷管理、額度管理等制度可由財務(wù)部負責(zé)制定。此外，對于制度的要求應(yīng)結(jié)合費用工具進行落地，如市場費用申請、審批流程的搭建、費用額度控制在報銷流程中自動控制等，制度與工具相結(jié)合，達成費用管理的目標(biāo)。

5.5?按計劃實施并在過程中不斷調(diào)整計劃及方法，確保目標(biāo)達成

基于所搭建框架計劃，逐項推進，過程中跟進進度和結(jié)果，可建立相應(yīng)的考核管理制度，對計劃推進進度獎懲結(jié)合，推動費用管理體系搭建計劃的落地。

6?結(jié)論

綜上所述，企業(yè)費用管理推進的抓手來源于經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，推動優(yōu)化的基礎(chǔ)是職責(zé)和責(zé)任確認到部門甚至到人，由具體的部門和人逐一確認費用預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)、費用的發(fā)生過程控制、核銷管理以及最終的投入產(chǎn)出分析和考核是費用管理的關(guān)鍵。同時為了使每個節(jié)點達到預(yù)計要求，則需要相關(guān)的制度、規(guī)定、表單以及IT流程的搭建以支撐管理目標(biāo)的落地執(zhí)行。同時，費用管理體系將始終貫穿企業(yè)的存續(xù)期間，非一朝一夕可建立，同樣也非一成不變，也不存在最佳方案，需要結(jié)合企業(yè)和市場發(fā)展情況不斷地變換方式以達到相對合理控制水平，最終推動企業(yè)利潤相對最優(yōu)。

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