宗馥莉：續(xù)寫娃哈哈傳奇

2024年3月6日，娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗馥莉在中國飲料工業(yè)協(xié)會年會上發(fā)表演講。這是她在父親宗慶后2月25日病逝后首次公開露面。

" 這一次，宗馥莉以中國飲料工業(yè)協(xié)會副理事長、娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理的身份，出席了中國飲料工業(yè)協(xié)會年會。過去，她的身份是“宗慶后之女”；今后，她將以“娃哈哈掌舵人”面世。

" 1987年，42歲的宗慶后創(chuàng)業(yè)時，宗馥莉年僅5歲。如今，宗馥莉恰好在42歲時“接班”。沒有了父親羽翼的庇護(hù)，她需要獨(dú)自面對商界風(fēng)雨。父親留下來的是一個年營收500多億元的企業(yè)，也是超過500億元的責(zé)任與重?fù)?dān)。

娃哈哈“公主”，20年的行業(yè)“老兵”

宗馥莉是跟娃哈哈一同成長的，稱她為“娃哈哈公主”不為過。宗慶后的傳記《萬有引力原理》中寫道，娃哈哈的老員工至今記得，當(dāng)年小小的“阿莉”放學(xué)后背著書包來到娃哈哈總經(jīng)理辦公室，埋頭寫作業(yè)，碰到不懂的問題，她就問辦公室里的叔叔阿姨。

在宗慶后追思會當(dāng)日，不少娃哈哈前員工趕到杭州下沙，站在雨中等待進(jìn)場。一位曾經(jīng)給宗慶后當(dāng)過司機(jī)的老員工說起，當(dāng)年有一次宗馥莉生病，也曾送她去醫(yī)院?！昂髞硭龔拿绹貋碇?，還見過一面，完全不一樣了?！闭f起這些，她眼里既有欣慰，也有一種距離感。

宗馥莉在美國度過了中學(xué)和大學(xué)一共6年時間，2004年大學(xué)畢業(yè)后回國，正式加入娃哈哈集團(tuán)，擔(dān)任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，從生產(chǎn)管理做起。

在經(jīng)過一些基本鍛煉后，2005年，她開始擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任管委會副主任、兼任杭州娃哈哈童裝公司總經(jīng)理、卡倩娜日化公司總經(jīng)理等職位。與達(dá)能三年訴訟結(jié)束后，宗慶后越來越傾向于將娃哈哈交到女兒的手中，有意幫助她在公司立威。

《萬有引力原理》中寫道，在過去，娃哈哈的老產(chǎn)品和新產(chǎn)品都在一起分?jǐn)偁I銷費(fèi)用，營銷人員也在一起工作。2009年開始，娃哈哈銷售系統(tǒng)分成“一部”和“二部”，“一部”由宗慶后負(fù)責(zé)，“二部”由宗馥莉負(fù)責(zé)。

娃哈哈的目標(biāo)是三年內(nèi)使“二部”成長起來，銷售成績至少與“一部”平分秋色，分庭抗禮。宗慶后給了“二部”很多支持，一些地方的新品都放到“二部”的工廠中生產(chǎn)，由“二部”全權(quán)營銷；有的地方將“一部”之前的暢銷品種劃給了“二部”，再輔以市場潛力巨大的新品。

宗馥莉的另一條主線是宏勝集團(tuán)。2007年起，她開始獨(dú)立執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，后者曾經(jīng)是娃哈哈代加工業(yè)務(wù)的子公司。宗馥莉加入后，對宏勝大刀闊斧進(jìn)行資源整合，從拿地到購買設(shè)備、打造團(tuán)隊、建立廠房，再到全國各地建廠。

2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁，承擔(dān)娃哈哈集團(tuán)三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。2018年后，宏勝打通了食源配料研發(fā)、高端裝備制造、飲料灌裝生產(chǎn)、包裝印刷、物流倉儲、品牌營銷等食品飲料行業(yè)全鏈路。

娃哈哈也給宗馥莉配了“老臣”。根據(jù)企查查，目前宏勝飲料集團(tuán)的董事長是宗馥莉、法定代表人和總經(jīng)理是祝麗丹。祝麗丹在娃哈哈集團(tuán)工作多年，在宗家旗下多家企業(yè)擔(dān)任高管。

在浙商制造業(yè)百強(qiáng)榜上，宏勝飲料2021年的營業(yè)收入為104.2億元、凈利潤14.7億元。

長江商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)助理教授范昕宇分析稱，二代接班人面臨的一個普遍挑戰(zhàn)就是如何在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟并收獲認(rèn)可，通常有兩種方式：“人無我有”“人有我優(yōu)”?！耙淳褪悄阍诠疽延邪鍓K內(nèi)展現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢，要么你開辟了一個新的板塊，宗馥莉之前努力走的是開辟新板塊的路?！彼f。

范昕宇在做家族企業(yè)傳承研究時發(fā)現(xiàn)，二代們通常會在三個方面做轉(zhuǎn)型，也是他們最容易切入企業(yè)管理的方法：其一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其二是出海轉(zhuǎn)型，其三是新時代板塊轉(zhuǎn)型。宗馥莉選擇的是第三種，即開辟一個跟公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)、但還不存在的新業(yè)態(tài)。比如，在宗慶后時代，娃哈哈以平價飲料打天下，宗馥莉創(chuàng)立KellyOne，開拓高端市場。此外，對傳統(tǒng)食品飲料廠而言，電商零售或直播帶貨板塊一般也是二代試水的一個常見領(lǐng)域。

不過，雖然企業(yè)對二代的培養(yǎng)投入了許多成本，但未必能收到相應(yīng)的效果。比如，KellyOne并沒有被市場認(rèn)可。宗馥莉起初的構(gòu)思是以“個性化定制”為賣點(diǎn)，用戶可以從30多種水果和蔬菜中選擇不超過3種進(jìn)行任意搭配和調(diào)整比例，還可以給其取一個名字印制在外包裝上。宗馥莉曾在接受媒體采訪時說：“最吸引我的是，經(jīng)歷從零起步的整個過程，創(chuàng)造一種前所未有的模式?！痹谒脑O(shè)想里，由消費(fèi)者主導(dǎo)的反向定制模式將會成為發(fā)展趨勢之一，這是一次嘗試。

試過之后，她說：“我覺得這個東西不能算成功，我覺得時機(jī)還沒到吧，這種消費(fèi)方式可能有點(diǎn)太超前，成本沒有達(dá)到消費(fèi)者可以接受的度。但我沒有被打擊?！?/p>

盡管宗慶后多年來堅持“不上市”，2017年，宗馥莉欲收購中國糖果，當(dāng)時被市場解讀為娃哈哈上市鋪路，但最終未能收購?fù)瓿伞?/p>

經(jīng)歷許多試錯，宗馥莉也積累了很多經(jīng)驗(yàn)，在2018年4月?lián)瓮薰瘓F(tuán)品牌公關(guān)部部長；2020年3月開始兼任娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理；2021年12月，她擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，一步步走向集團(tuán)的核心位置。

父親鋪的路

在企業(yè)接班中，少有女性的身影出現(xiàn)，像宗馥莉這樣積極投身家族企業(yè)的例子更是罕見。在大學(xué)畢業(yè)后，宗馥莉就回到了家族企業(yè)中，“我出去的時候目標(biāo)很明確，是去讀書的。讀完書我就回來?！?/p>

宗慶后早已為女兒鋪好了路：宏勝集團(tuán)并非宗馥莉?yàn)榕c父親形成區(qū)隔的白手起家之作，而是父親親手為女兒打造的一片實(shí)驗(yàn)田。在宏勝集團(tuán)里，宗馥莉是真正意義上的老板。

在回顧宗慶后的一生里，可以看到一個偉大企業(yè)家深厚的浩瀚胸懷，也可以看到一個父親對女兒醇厚綿長的愛。宗慶后一直被視為公司靈魂人物，并且管理方式以專制著稱。宗慶后喜歡管控每一個環(huán)節(jié)，卻沒有介入宏勝集團(tuán)的日常運(yùn)作，放心將其交由女兒。

宏勝集團(tuán)運(yùn)作了一年初現(xiàn)雛形時，宗馥莉接手。十多年間，宏勝集團(tuán)從一家只有一條飲料灌裝線的工廠起步成為一家綜合性飲料集團(tuán)，同時躋身中國制造業(yè)民營企業(yè)500強(qiáng)。

宗慶后談及女兒時曾說：“Kelly（宗馥莉英文名）比我更強(qiáng)勢?！?/p>

如何與父親相處，宗馥莉有自己一套哲學(xué)：“妥協(xié)是一種成長，是一種包容，是大家和平相處的方式。妥協(xié)是未來要走的路，只是說在不同的時間節(jié)點(diǎn)，妥協(xié)的程度不一樣?！?/p>

兩人有一點(diǎn)是共識——堅持主業(yè)。宗馥莉明確表示：“我喜歡做這個事情?！痹谒难壑校嬃闲袠I(yè)處于一個完全競爭市場，每一天都有新的變化，同時也有新的挑戰(zhàn)。但父女倆也存在很多分歧。不過，或許在潛移默化間，近年來宗慶后的一些理念有了松動的痕跡。

在很長一段時間里，宗慶后十分排斥資本市場。但在2017年娃哈哈成立的三十周年慶典上，他對上市一事轉(zhuǎn)了口風(fēng)：“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當(dāng)?shù)臅r候也會考慮?！?/p>

在電商新零售風(fēng)起時，宗慶后表現(xiàn)出抗拒態(tài)度，公開指出電商渠道搞亂了既有的價格體系。2016年，娃哈哈開始發(fā)力電商。2020年，宗慶后現(xiàn)身抖音直播間。

宗慶后這座燈塔熄滅后，拉出一段商戰(zhàn)往事——2007年，達(dá)能欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價并購?fù)薰?。事件剛平息不久，娃哈哈營養(yǎng)快線被造謠，公司損失巨大。時間之湊巧，網(wǎng)友將兩者定為因果。

作為90后童年的集體回憶，消費(fèi)者痛惜娃哈哈遭此毒手，紛紛用實(shí)際行動支持。部分線上平臺的相關(guān)商品已經(jīng)售罄，多地線下超市斷貨。娃哈哈呼吁消費(fèi)者“理性消費(fèi)”。

娃哈哈無意間成為“國貨覺醒”敘事中的一部分，在消費(fèi)者樸素的愛國情懷下，“野性消費(fèi)”再現(xiàn)。然而，這未免會讓人躊躇，擔(dān)心過后亦會一地雞毛。

客觀來說，娃哈哈已不復(fù)當(dāng)年。娃哈哈的巔峰在2013年。公開信息顯示，娃哈哈在這一年全年營收達(dá)到783億元，但從2014年起，娃哈哈業(yè)績持續(xù)進(jìn)入下滑通道。2014年至2017年，娃哈哈營收對應(yīng)為728億元、677億元、529億元、456億元。

或許不忍看到這一趨勢，2018年4月宗馥莉回歸娃哈哈集團(tuán)，擔(dān)任品牌公關(guān)部長。宗馥莉曾經(jīng)提到，進(jìn)入娃哈哈是想要帶去改變：娃哈哈已經(jīng)有30多年的歷史，需要與時俱進(jìn)。希望通過自己的嘗試為娃哈哈帶來一些火花和激情。營養(yǎng)快線牽手斗羅大陸、AD鈣奶贊助B站線下活動、參照盲盒推出“盲水”……品牌切入電競、潮玩和二次元圈層，這背后可以看到宗馥莉的身影。

""然而，支撐起整個娃哈哈帝國的，還是三款經(jīng)典標(biāo)簽：AD鈣奶、純凈水和營養(yǎng)快線，娃哈哈的創(chuàng)新仍是在宣發(fā)和營銷層面。如何把大眾“心疼”換來的流量變成“留量”，續(xù)寫飲料傳奇，繼承者宗馥莉或能給到一個答案。