業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理初探

■喬宏亮

企業(yè)發(fā)展中的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，存在較多的影響因素，為了促進企業(yè)健康發(fā)展，需要提升企業(yè)的管理能力。財務(wù)管理屬于企業(yè)管理工作中的重要構(gòu)成部分，管理效果關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，需要應(yīng)用業(yè)財融合理念，從不同方面著手，采取有效的措施，促進業(yè)務(wù)財務(wù)的深度融合，為企業(yè)決策提供依據(jù)。站在財務(wù)管理角度上，合理利用信息技術(shù)，能夠形成大局意識，建立相應(yīng)運行機制，促進財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的銜接，提升企業(yè)競爭力。

一、業(yè)財融合對企業(yè)財務(wù)管理的重要性

（一）可以提升財務(wù)管理工作的效果

財務(wù)管理是企業(yè)管理工作中不可或缺的構(gòu)成部分，只有全面掌握各部門發(fā)展情況，才能實現(xiàn)更好的發(fā)展。然而很多企業(yè)的管理模式和市場環(huán)境相脫離，財務(wù)工作止于業(yè)務(wù)結(jié)果，管理亦是如此，限制了事前預(yù)測及決策指導(dǎo)能力的發(fā)揮，無法為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。通過業(yè)務(wù)財務(wù)融合，能夠加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門間的交流，強化財務(wù)管理對企業(yè)運營的監(jiān)督、預(yù)測、分析及優(yōu)化等，解決信息孤島問題，有效落實財務(wù)管理工作，提升財務(wù)工作的合理性及前瞻性，確保管理者在決策時結(jié)合市場情況準(zhǔn)確地預(yù)估風(fēng)險，促進企業(yè)發(fā)展。另外，二者融合能夠提升財務(wù)管理工作的精細(xì)化水平，轉(zhuǎn)變粗放型的管理模式，利于企業(yè)從經(jīng)營和資本方面實施控制，提升財務(wù)管理效果，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）能夠加強風(fēng)險防范能力

很多企業(yè)采取產(chǎn)業(yè)多元化策略，容易受一些因素影響，如果管理工作存在問題，會增加企業(yè)的風(fēng)險。例如業(yè)務(wù)部門由于專業(yè)限制，無法敏銳地感知市場風(fēng)險，甚至為了提高業(yè)績忽略底線。而業(yè)務(wù)財務(wù)融合后，可以將財務(wù)管理和業(yè)務(wù)進行結(jié)合，拓展風(fēng)險監(jiān)督控制范圍，對經(jīng)營活動實施全面監(jiān)管，有利于企業(yè)預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，減少非必要損失。另外，業(yè)財融合背景下，財務(wù)人員對于風(fēng)險防控具有重要的作用，其應(yīng)該從業(yè)務(wù)開始，或者是初期階段介入其中，側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營重點方面，解決傳統(tǒng)管理模式中的事后監(jiān)督問題，針對業(yè)務(wù)部門的問題，及時進行反饋，完善經(jīng)營流程，促進企業(yè)發(fā)展，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）可以減少生產(chǎn)經(jīng)營成本

企業(yè)要想提升競爭優(yōu)勢，需要嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營方面的成本，盡可能的減少浪費問題?；跇I(yè)務(wù)財務(wù)融合，能夠促進成本管理控制有效落實，高效地利用各種資源，促進企業(yè)運營目標(biāo)的達成。基于利用管理會計工具，可以準(zhǔn)確評價成本效能，體現(xiàn)出成本動因和投向等內(nèi)容，便于職工在日常工作中控制成本，高效地利用資源。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）工作目標(biāo)不同

一些企業(yè)在工作中，因為財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫離，導(dǎo)致信息無法及時傳遞，而資金有限，尤其是在大型項目中，沒有提前進行現(xiàn)金管理及融資決策，使得財務(wù)工作無法發(fā)揮應(yīng)有作用。另外，財務(wù)部門在對數(shù)據(jù)進行相關(guān)操作時，忽視了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)工作，使得二者目標(biāo)不同，限制了工作的開展，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

（二）信息溝通問題

企業(yè)包含較多部門，每個部門的職責(zé)存在差異，日常交流不足，特別是財務(wù)和業(yè)務(wù)部門，由于兩個部門人員認(rèn)為工作對象及內(nèi)容不同，覺得沒有交流的必要，對于工作的配合度不足，限制了業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。比如，在開展大型項目建設(shè)時，很多企業(yè)的財務(wù)部門缺乏參與意識，導(dǎo)致無法及時掌握項目的相關(guān)財務(wù)信息，未能及時了解資金流管理狀況及融資決策，不能提出有參考性的意見，會限制企業(yè)發(fā)展。再比如，業(yè)務(wù)部門忽視了相關(guān)模塊的數(shù)據(jù)管理工作，無法深入分析數(shù)據(jù)和及時識別出沒有效益的業(yè)務(wù)，使得成本提高，造成浪費，影響了企業(yè)的效益。

（三）缺乏較強的融合意識

很多企業(yè)的工作理念落后，管理人員注重發(fā)展業(yè)務(wù)，對這項工作缺乏足夠的重視，沒有融合意識。因為企業(yè)未能及時地調(diào)整工作內(nèi)容，導(dǎo)致管理工作得不到發(fā)展，忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用，相關(guān)業(yè)務(wù)模塊間缺乏有效銜接，不利于財務(wù)分析工作的開展。而財務(wù)部門在數(shù)據(jù)支持方面，不能及時了解業(yè)務(wù)開展及發(fā)展?fàn)顩r，導(dǎo)致無法結(jié)合業(yè)務(wù)部門的相關(guān)情況提供服務(wù)，影響了工作效果。如在簽訂大筆訂單時，和相關(guān)部門溝通不及時，部門間沒有積極配合，缺乏合作意識。未立足于價值鏈層面開展的管理工作，也使業(yè)財分離，限制了企業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）改變企業(yè)管理理念，促進業(yè)務(wù)財務(wù)的融合

企業(yè)要想提升工作水平，應(yīng)該打破以往的觀念，特別是在強調(diào)創(chuàng)新的情況下，在工作實踐中提升工作的效率及質(zhì)量。要提升業(yè)務(wù)財務(wù)融合意識，了解企業(yè)的相關(guān)事務(wù)，對工作方法進行完善，促進財務(wù)及業(yè)務(wù)部門發(fā)展，協(xié)同開展工作，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。首先，管理層應(yīng)該先轉(zhuǎn)變思維，帶動有關(guān)人員形成創(chuàng)新思維，積極學(xué)習(xí)先進的管理流程，對已有工作流程進行完善，構(gòu)建有效的信息平臺，豐富平臺功能，不斷擴大覆蓋范圍，促進相關(guān)模塊的緊密銜接。只有將理念滲透到所有模塊中，才能為管理工作的高效開展奠定良好基礎(chǔ)。其次，擴展視野，發(fā)揮決策作用，促進企業(yè)經(jīng)營工作的開展。通過引入先進的技術(shù)手段，對管理職能進行拓展，融合業(yè)財信息，分析數(shù)據(jù)的隱藏價值，依據(jù)市場發(fā)展情況和趨勢，對財務(wù)流程進行簡化，減少企業(yè)的運營成本。

（二）加強價值創(chuàng)造

企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)該重視價值創(chuàng)造，有效地整合資源，提升不同環(huán)節(jié)間連接的緊密性，促進管理工作高效開展。將財務(wù)管理滲透到運營的整個過程中，基于業(yè)財融合，重新建立流程，高效地利用資金，提高企業(yè)效益。重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，針對相關(guān)環(huán)節(jié)制定操作手冊，構(gòu)建和實施獎懲機制，引導(dǎo)所有人員依據(jù)流程以及手冊規(guī)范地進行操作。明晰相關(guān)部門和崗位的工作內(nèi)容和責(zé)任，約束其行為，注重協(xié)作及交流，建立合理的績效考核機制，提升職工工作熱情，促進企業(yè)發(fā)展。以往業(yè)務(wù)以及財務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)性不足，當(dāng)一個部門開展工作時，另一個部門未積極地配合，影響了工作效果，限制了二者融合。要想改變現(xiàn)狀，需要構(gòu)建有關(guān)制度機制，連接起全部業(yè)務(wù)流程，互通共享數(shù)據(jù)信息，通過對接流程促進管理工作的有效落實。比如，企業(yè)應(yīng)注重成本分析工作，清楚每個業(yè)務(wù)模塊的情況和價值創(chuàng)造，找出低效益業(yè)務(wù)，并提出合理建議。通過統(tǒng)一安排、管理相關(guān)業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對管理活動實施優(yōu)化，圍繞業(yè)務(wù)拓展以及價值創(chuàng)造，合理地配置企業(yè)相關(guān)資源，從而全面地落實好相關(guān)制度，發(fā)揮制度作用，統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)，建立起高效的管理體系。為了提升管理水平，也需要分析相關(guān)活動，科學(xué)配置資源，和業(yè)務(wù)活動進行結(jié)合，核算項目利潤情況，實現(xiàn)全流程管控。

（三）注重人才培養(yǎng)，促進相關(guān)部門協(xié)同開展工作

為了解決二者融合中的問題，企業(yè)應(yīng)重視人才培養(yǎng)，建立一支專業(yè)的隊伍，為工作開展提供人才保障。首先，鼓勵職工提升業(yè)務(wù)能力。企業(yè)文化建設(shè)屬于重要的工作內(nèi)容，基于滲透業(yè)財融合理念，應(yīng)采取多元化的方式，引導(dǎo)職工樹立融合意識。要注重職工業(yè)務(wù)理論培訓(xùn)，提升培訓(xùn)的實效性，不斷提升職工的專業(yè)性，鼓勵自覺開展工作。企業(yè)要豐富培訓(xùn)內(nèi)容，引入預(yù)算管理、成本分析等方面知識，為管理工作提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息。其次，培養(yǎng)職工創(chuàng)新管理理念?，F(xiàn)階段市場競爭加劇，企業(yè)應(yīng)從不同方面著手，提升管理人員各方面的能力，豐富知識體系，提升財務(wù)參與熱情。最后，開展職工輪崗輪訓(xùn)。為促進財務(wù)人員進一步了解業(yè)務(wù)工作，鼓勵加強日常交流，只有財務(wù)和業(yè)務(wù)人員加強交流及配合，才能促進業(yè)務(wù)財務(wù)的深度融合。企業(yè)同時也要強化管理人員的培訓(xùn)工作，采取輪崗機制，讓人員在不同的崗位中鍛煉，積累經(jīng)驗，了解企業(yè)整體運營情況。

（四）清楚財務(wù)管理定位，完善融合流程

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，應(yīng)該從不同的方面著手，如業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略發(fā)展等，依據(jù)市場情況，清楚工作定位，逐漸促進業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效融合。要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)拓展以及戰(zhàn)略目標(biāo)等，設(shè)置管理目標(biāo)，融合業(yè)務(wù)目標(biāo)制定及推進。同時企業(yè)需要加大信息化建設(shè)力度，確保所有模塊的銜接和財務(wù)管理目標(biāo)相符。信息時代背景下，企業(yè)要強化系統(tǒng)平臺構(gòu)建，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，對經(jīng)營管理范圍進行拓展，為企業(yè)決策提供依據(jù)。同時借助一體化信息平臺，科學(xué)合理地配置企業(yè)資源，并圍繞財務(wù)管理定位，及時調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、模塊間的銜接，促進工作高效開展。

（五）采取精細(xì)化管理模式，注重財務(wù)風(fēng)險防范

在管理工作中，應(yīng)該從整體上安排相關(guān)業(yè)務(wù)模塊之間的聯(lián)接及協(xié)作，建立風(fēng)險防控體系。管理人員要樹立精細(xì)化的管理理念，及時找出風(fēng)險，結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，綜合考慮相關(guān)因素，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險。從定量和定性方面，客觀、合理地評估風(fēng)險程度，利用信息平臺明確潛在風(fēng)險影響程度，確定有效的防控制度。企業(yè)內(nèi)也需要加強內(nèi)部審計，不斷提高風(fēng)險管理控制能力，并結(jié)合評估結(jié)果，有針對性地制定防控措施，盡可能減少風(fēng)險問題，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（六）實施全面預(yù)算管理

當(dāng)前企業(yè)需要改變理念，留意業(yè)務(wù)動態(tài)，有效設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，采取全面的預(yù)算管理模式。在預(yù)算管理中強調(diào)全員參與，聽取業(yè)務(wù)部門的建議及意見，進一步調(diào)查研究業(yè)務(wù)，結(jié)合實際情況設(shè)置不同階段的目標(biāo)，兼顧預(yù)算以及業(yè)務(wù)目標(biāo)，確保工作協(xié)調(diào)性，以免影響相關(guān)工作效果。在編制預(yù)算環(huán)節(jié)，要全面實施審查評議，合理安排預(yù)算，圍繞具體的業(yè)務(wù)，開展編制工作。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，要提升預(yù)算剛性，做好過程監(jiān)督控制工作，促使預(yù)算指標(biāo)全面落實，并和預(yù)算編制相符。預(yù)算執(zhí)行后，要研究預(yù)算收入和支出，如果二者存在差異，應(yīng)分析其產(chǎn)生原因，為后續(xù)預(yù)算的調(diào)整和優(yōu)化奠定基礎(chǔ)，減少效益不高和沒有效益的支出。

（七）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心

業(yè)務(wù)財務(wù)融合是財務(wù)共享機制下產(chǎn)生的，為了促進二者的有效結(jié)合，需要依靠財務(wù)共享服務(wù)中心。其建設(shè)具有重要意義，能夠為業(yè)務(wù)財務(wù)的深度融合奠定良好基礎(chǔ)，加強二者的溝通，能對核算流程進行精簡，節(jié)省管理費用，從而促進工作的高效開展。這涉及到兩種模式，一種是物理集中模式，另一種是虛擬模式，對于構(gòu)建方案的選擇，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身情況及需求進行確定，保證建設(shè)效益。如果企業(yè)具有較多資金，不同業(yè)務(wù)之間的差距較大，可以選擇物理集中模式，在有稅收優(yōu)惠、成本低的地方落實。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)較為分散，應(yīng)該采取區(qū)域化管理方式，應(yīng)用虛擬構(gòu)建模式，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，建立統(tǒng)一的管理架構(gòu)、核算標(biāo)準(zhǔn)。

綜上所述，現(xiàn)階段市場競爭日益激烈，企業(yè)在發(fā)展中面臨較大的壓力，要想適應(yīng)管理和市場發(fā)展要求，需要促進財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型。在財務(wù)管理中應(yīng)用業(yè)財融合理念，促進企業(yè)內(nèi)部資源要素的整合、重新建立流程、銜接相關(guān)業(yè)務(wù)模塊，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供服務(wù)。因此，企業(yè)要深刻意識到重要性，從不同方面著手，采取合理措施，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)的進一步融合，滿足管理發(fā)展要求，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>