國寶李渡：擁抱新周期，回歸消費者

吳哲

編者按

趨勢孕育創(chuàng)變者，造就領航者。

縱觀中國白酒行業(yè)，每一場周期蝶變，總會有一些品牌勇立潮頭，以其獨特的智慧韜略、戰(zhàn)術思維為行業(yè)帶來開啟新時代大門的秘鑰。

20世紀80年代末，國家放開白酒價格管控，五糧液創(chuàng)造性地推出OEM模式，而后，大商開始成為各大酒企“座上賓”；1997年金融危機，白酒行業(yè)遭受重創(chuàng)，傳統(tǒng)坐商再難“躺著數(shù)錢”，茅臺打出“經(jīng)銷商+專賣店”組合牌，為市場帶來了“以消費者為中心”的新思考。

如今，白酒行業(yè)又迎來了新一次艱難調(diào)整，這次調(diào)整或許比以往面臨的風險更大、持續(xù)周期更長：面對行業(yè)內(nèi)卷，靠傳統(tǒng)深度分銷支撐的企業(yè)紅利已觸達邊際，面對新的消費者，以讓利為核心展開的營銷效果也逐漸弱化，更為嚴峻的是，當下中國白酒行業(yè)似乎失去了往日的活力，所謂的創(chuàng)新大多浮于表面，并未出現(xiàn)從底層邏輯上破壞、改良的“革命者”。

如果說之前中國白酒行業(yè)的變革是由巨頭發(fā)起的自上而下的引領，那么在新節(jié)點，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展、消費需求多樣化演進，變革的邏輯或?qū)⒅刂?，中國白酒行業(yè)的未來，未必不是一場自下而上的“反滲透”，星星之火，可以燎原。

所以，讓我們把目光從聚光燈下收回，回到區(qū)域市場，回到中小品牌，也許我們會發(fā)現(xiàn)，在聚光燈之外，中國白酒行業(yè)正萌動著新的生機。

李渡，作為一家位于江西省的中小型酒企，放之白酒大賽道，或許名不見經(jīng)傳，但由其實踐、創(chuàng)造的“李渡現(xiàn)象”卻屢見報端。

在消費者眼中，李渡是價比茅臺的“最貴光瓶酒”；在同行眼中，李渡的掌舵者湯司令是珍酒李渡集團董事長吳向東的得力干將，更是一位有魄力、會創(chuàng)新的“玩家”；在智業(yè)眼中，李渡一直以來堅持的沉浸式體驗，用結(jié)果證明了圍繞消費者展開的產(chǎn)品、品牌體驗將是白酒品牌未來應當重視、布局的重要環(huán)節(jié)。

“最貴光瓶酒”“湯司令”“沉浸式體驗”全都屬于李渡，但又不是李渡的全部。

李渡的全貌如何？李渡所走的路是否會為當下的中國白酒行業(yè)提供破局秘鑰？

2022年前后，中國白酒行業(yè)迎來深度調(diào)整，增量紅利的漸退倒逼行業(yè)步入擠壓式增長新周期。而伴隨著上行通道收窄，各大頭部勢力在茅臺、五糧液、瀘州老窖等品牌帶領下，將目光聚焦下沉市場，乘光瓶酒、大眾醬香等風口，借品牌、渠道之勢，以期通過精耕細作發(fā)起對二線品牌、區(qū)域品牌的圍獵、收割。

黑云壓城，兵臨城下，競爭的結(jié)果看似毫無懸念。然而，2024年4月27日，中國香港國際金融中心，這個見證了無數(shù)財富神話的商業(yè)圣地，再次傳來了敲鐘聲。這聲鐘鳴恰似二線品牌、區(qū)域品牌發(fā)起反“圍剿”的第一槍，槍聲穿過維多利亞港，帶來了上述看似不對等競爭環(huán)境下的異數(shù)——突破重重限制，珍酒李渡集團（股票代碼：6979.HK）港股上市，成為港股白酒第一股，結(jié)束了中國白酒行業(yè)7年時間無新股上市的窘境。

李渡，憑什么敢于扣動扳機，虎口奪食？

產(chǎn)品與文化—“李渡現(xiàn)象”的底層邏輯

即便被業(yè)內(nèi)眾多專家、學者力推，即便品牌話題熱度不減，當《銷售與市場》30周年“見證”系列直播活動首站定在李渡時，筆者仍心存質(zhì)疑：“一款名不見經(jīng)傳的光瓶酒定價膽敢對標茅臺，多半是薅羊毛，理他作甚！”

筆者對同行的雜志社社長陳寧坦言了心中的想法，陳社長說：“不如換個視角，探一探一款光瓶酒定價敢于超千元，究竟憑什么？”

帶著疑問，且行且看。

下福銀高速約20分鐘車程，我們來到了此行首站——李渡元代燒酒作坊遺址。

相較于其他消費品，中國白酒行業(yè)極愛講歷史、極善講文化。其原因無外乎立足歷史淵源，白酒本身具備極強的文化屬性，且公司接待、商務宴請等這些白酒主流消費場景，也決定了招待方拿出手的白酒品牌一定要有話題、有格調(diào)。

對于茅臺、五糧液、汾酒等頭部知名品牌來說，有獨立傳承、深厚積淀，講起歷史文化信手拈來，而對于一些小酒廠來說，“蹭大牌”似乎是條捷徑，歷史可以靠口述，文化可以靠文案，幾張圖片、幾句解說，登時就把自己塑造成了或茅臺或五糧液失散多年的滄海遺珠。

正因有上述思維慣性，當筆者看到門楣上“李渡元代燒酒作坊遺址”中“遺址”二字時，起先的質(zhì)疑，變?yōu)楹闷妫骸斑@個一不在白酒主產(chǎn)區(qū)，二不在白酒文化大省的區(qū)域小品牌，真能拿出點東西？”

當遺址內(nèi)13口元代窖池、9口明代窖池帶著沿襲了千百年的歲月神韻，真真切切地出現(xiàn)在眾人眼前時，筆者不禁感嘆：“著實低估了李渡！”

然而，也僅僅是感嘆，因為即便有著22口古窖池為例證，對于大多數(shù)對白酒歷史不甚了解的人來說，也僅僅說明了李渡有獨立的歷史和獨特的傳承，至于這種歷史、傳承放之白酒行業(yè)是何地位多是無感。

賈維，李渡體驗服務事業(yè)部講解副部長，是陪同我們此行全程的導游。從賈維以22口古窖池為起點，對李渡歷史的解讀、還原過程中，我們對于李渡元代燒酒作坊遺址在中國白酒發(fā)展歷史中的獨特定位，有了清晰的認知。

中國白酒起源于何時，至今是一個謎，當李渡元代燒酒作坊遺址重現(xiàn)于世時，這一問題便有了新的線索——李渡將中國白酒起源標注至元代。

“李渡元代燒酒作坊遺址包括元、明、清至民國及近現(xiàn)代五個時期的遺存?！?/p>

“遺址中的窖池是獨特的青磚小窖，可分為圓形、腰形和長方形三種。長方形窖池為現(xiàn)代窖池；腰形窖池是由兩個圓形窖池的地缸封閉改造而成的近代窖池；圓形窖池為古窖池，其中6個至今仍在使用，是國內(nèi)特有的磚砌圓形地缸發(fā)酵池?！?/p>

“明代釀酒遺跡，布局配套尤為完整齊全，再現(xiàn)了燒酒從原料煮熟、拌曲發(fā)酵到蒸餾的三大工序全過程?！?/p>

“李渡元代燒酒作坊遺址是目前我國發(fā)現(xiàn)的年代最早、遺跡最全、遺物最多、延續(xù)時間最長且具有鮮明地方特色的古代燒酒作坊遺址，也是目前中國乃至世界范圍內(nèi)，證明元代蒸餾酒產(chǎn)生、發(fā)展并在科技上取得突破的最好例證?！?/p>

“李時珍《本草綱目》有記載：‘燒酒非古法也，自元時始創(chuàng)。其法用濃酒和糟入甑，蒸令汽上，用器承取滴露?！?/p>

…………

賈維一個多小時的講解，僅僅解開了李渡元代燒酒作坊遺址歷史的冰山一角，因為出于保護目的，現(xiàn)存面積約1.5萬平方米的李渡元代燒酒作坊遺址目前僅發(fā)掘了350平方米，但僅是這數(shù)百平方米，就讓中國白酒的歷史又多了些波瀾壯闊、濃墨重彩。

正因無與倫比的歷史地位，李渡元代燒酒作坊遺址當仁不讓地獲得了“白酒祖庭”的業(yè)內(nèi)共識，更是撐起了極具分量的“國家4A級旅游景區(qū)”“國家工業(yè)遺產(chǎn)”“中華老字號”“全國雙料大金牌獎”“全國重點文物保護單位”“2002年全國十大考古發(fā)現(xiàn)”六大金字招牌。

2023年4月27日，工信部工業(yè)文化發(fā)展中心牽頭茅臺、五糧液、洋河、汾酒、瀘州老窖、古井貢酒、李渡7家酒企申遺出征，業(yè)內(nèi)稱之為“七子申遺”，足見社會層面對李渡歷史文化的肯定。

回歸當下，白酒作為一款消費品，終究要經(jīng)受市場考驗，歷史文化只是加分項，如果僅僅以傳承、文化為支點，難免陷入曲高和寡的窘境，厚重的歷史終究要以優(yōu)秀的產(chǎn)品做匹配方能鸞鳳和鳴。

就品質(zhì)而言，李渡“一口四香”，即端杯聞濃香、沾唇是米香、細品有清香、后味陳醬香。而創(chuàng)造這一獨特口感藝術的關鍵在于酒曲。酒曲的秘密藏在李渡位于鄭家山的制曲車間——“作曲家”。

“之所以命名為‘作曲家有兩層含義：其一是致敬釀酒匠人，其二是彰顯酒曲在釀酒過程中的獨特作用?！睖玖罱忉尩?。

李渡能夠傳承800年，歷代釀酒匠人對古法技藝的堅守自然厥功至偉。在2023年中國食品工業(yè)協(xié)會“科學技術獎”評選中，李渡酒業(yè)憑借“一口四香”的獨特釀造工藝摘得“科學技術獎”一等獎，而身為李渡掌舵者的湯司令本人也是釀酒專業(yè)出身，曾榮膺“中國酒業(yè)大國工匠”稱號。

曲為酒之骨，決定了酒的口感。窖池窖齡越長，微生物經(jīng)過富集培養(yǎng)，其種類也越豐富，活性也越足。得益于李渡元代燒酒作坊遺址的發(fā)掘和與江南大學共同進行的校企研究，以及華為物聯(lián)網(wǎng)在“智慧李渡物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控平臺”項目上的支持，元代窖池中的167個OTU（遠古時代的古菌群落）終在李渡酒中迎來了新生。

酒曲是酒質(zhì)的決定因素但非全部因素，左右酒質(zhì)優(yōu)劣的關鍵同樣體現(xiàn)在發(fā)酵周期和原料選擇上。

相較于普通白酒長則一個月，少則十幾天的發(fā)酵期，李渡酒的發(fā)酵期為60天，因而口感更醇厚。

李渡釀酒用水源自江西省第二大河流—撫河，該河同為我國第一大淡水湖—鄱陽湖的干流，水質(zhì)天然無污染，清冽甘甜。

李渡釀酒所用原料以“90%的大米+10%的高粱”為配比，大米源自附近的“貢米之鄉(xiāng)”——萬年縣，該縣同時也是中國栽培水稻起源地，在那里，人們發(fā)現(xiàn)了1萬年前的人工栽培稻遺存。

置身于青煙裊裊、酒香氤氳的“作曲家”，兀地想起了起初湯司令向一行人提出的問題：“李渡高粱1975名稱的由來是什么？”

問題一出，無人能作答。

是記錄了1975年李渡發(fā)生的某件大事件，還是這款酒還原了1975年的風味？諸多假設在筆者腦海中閃現(xiàn)。

隨后，湯司令揭曉了答案：“1975年，袁隆平主持的雜交水稻通過國家鑒定并大面積推廣種植！”

答案一出，四座汗顏，敬天、敬地、敬人、敬心，莫過如此，國寶當之無愧。

沉浸式體驗背后的秘密

國寶李渡之行前夕，筆者對其一直為人稱道的沉浸式體驗也有所耳聞，當時，個人猜測，所謂沉浸式體驗，大體無外乎借體驗之名，搞一些花哨的活動，最終必會落腳到品鑒會、答謝會，想方設法讓參與者慷慨解囊。

相信不少參加過類似體驗活動的消費者或媒體同行都有過上述經(jīng)歷。

但當國寶李渡之行結(jié)束，筆者對整個流程進行復盤時，已從對該模式的存疑，轉(zhuǎn)向了一種對行業(yè)的思考：“在名酒倒掛、一線下沉，整個行業(yè)陷入擠壓式增長的當下，對于更多中小品牌而言，它們的突圍之路在哪里？國寶李渡模式能否復制？”

促使個人思考發(fā)生轉(zhuǎn)變的是筆者親歷沉浸式體驗，而非止于報端。

國寶李渡沉浸式體驗的結(jié)構(gòu)由小舵、分舵、總舵三級構(gòu)成。

小舵以異業(yè)茶臺為場景觸點，以國寶李渡酒、臺簽等為場景元素。

分舵則是知味軒，是體驗中國白酒文化的道場。可供茶歇、洽談、宴請，基本人員配置為1名店長、1名體驗官和1名傳播官。

總舵則以李渡元代燒酒作坊遺址為主，該處是國寶李渡沉浸式體驗、文化傳播的主陣地。

從結(jié)構(gòu)來看，相較于多數(shù)白酒品牌扁平化的產(chǎn)品體驗框架，國寶李渡的三級體驗更為立體，由淺入深，符合大眾認知規(guī)律；同時，從消費觸達過程來說，扁平化體驗重在拉客，國寶李渡立體體驗結(jié)構(gòu)則重在靠口碑引客。

扁平化體驗自然有其優(yōu)勢，效率高、觸達廣，但同樣有劣勢，那就是極易把體驗做成“梁山聚義”。

舉個例子，扁平化體驗方式下，經(jīng)銷商組織終端召開新品品鑒會，業(yè)務員便開始邀請煙酒店老板，而基于目標任務，一旦人數(shù)不夠，業(yè)務員便默許煙酒店老板請來七大姑八大姨湊數(shù)（換一種好聽的說法是做客情），之后，一頓大快朵頤，興盡而歸。宴罷，煙酒店老板想著庫里蒙塵的庫存，該不接招還不接招，而七大姑八大姨，不必說對于新品的評價，恐怕大多數(shù)人心思不過是放在了“下次請客什么時候”“今日飯菜是否可口”等與組織者設宴目的相悖的問題上。

相較扁平化體驗，國寶李渡的體驗模式則頗有些“只渡有緣人”的意味。

筆者與國寶李渡相關工作人員交流時，曾問及國寶李渡的引客模式：“如果我作為一名慕名來到知味軒的消費者，國寶李渡工作人員該如何接待？”

“進來后，會有軒主為客人講解國寶李渡的文化，如果發(fā)現(xiàn)客人對于文化不感興趣，則會邀請客人品酒。之后，如果客人仍有興趣，我們便會邀請他做一款自調(diào)酒，簡單說來便是找到客人的興趣點，繼而不斷滿足、引導。如果一系列動作下來，客人興致未減，我們還會擇機邀請他去總舵，進行更深度的體驗?！眹鴮毨疃上嚓P工作人員說道。

立體化是沉浸式體驗的一大優(yōu)勢，該框架對消費者進行了層層篩選，最終實現(xiàn)了高質(zhì)量沉淀。當然，想要使體驗具備真正的沉浸感，圍繞立體框架，仍需其他運營配稱加以點綴配合。這些運營配稱的設計，恰恰體現(xiàn)了國寶李渡的獨具匠心。

國寶李渡的體驗設計分為“九個一”：一部中國白酒文化史、一堂中國白酒品評課、一場酒藝表演、一場酒王爭霸賽、一瓶自調(diào)酒、一桌綠色全酒宴、一根酒糟冰棒、一顆酒糟雞蛋、一盒酒糟面膜。而這“九個一”，視情況、視需要而定，或挑選其中一二，或全部選擇，開展于小舵、分舵、總舵三大節(jié)點。

除此之外，在“九個一”主要體驗項目的基礎上，還會穿插多種細節(jié)體驗環(huán)節(jié)，如走到李渡元代燒酒作坊遺址前頒發(fā)“通關文牒”；品酒環(huán)節(jié)，體驗官指導到訪者共同嘗試搖出國寶李渡獨具特色的“龍卷風”“滿天星”；封壇環(huán)節(jié)，消費者身著古裝，鳴金奏樂……

不斷增減變化的是體驗戰(zhàn)術，始終堅守的是以體驗為核心的戰(zhàn)略中軸。

為了解決圈層體驗普遍面臨的獲客難問題，國寶李渡以活動為切入，進一步擴大品牌聲量，打造諸如“二月二啟龍步”“千年古鎮(zhèn)文化旅游周”“秋季封壇文化節(jié)”等一系列活動。這些活動又與國寶李渡多年來所建立的“元代古窖”“湯司令”“李渡高粱1955/1308”三大IP耦合，共同助力國寶李渡的品牌文化建設，賦能沉浸式體驗。

梳理國寶李渡沉浸式體驗的系統(tǒng)邏輯不難發(fā)現(xiàn)，整體架構(gòu)為“2+3+4+n”，其中：

“2”為沉浸式體驗的核心。具體指國寶李渡的歷史文化與產(chǎn)品文化，前者為精神體驗主軸，后者為感官體驗主軸，兩條主線雖看似道不同，實則在一系列體驗活動設計中相互交叉、相互影響，貫穿始終。

“3”為沉浸式體驗框架。小舵、分舵、總舵，伴隨著場景的改變，層層篩選，層層遞進，幫助潛在消費者完成認知構(gòu)建，幫助國寶李渡最終實現(xiàn)bC一體化，實現(xiàn)“認知、交易、關系”三位一體。

“4”為沉浸式體驗的四大維度。在“九個一”及其他相關活動設計下，參與者能實現(xiàn)精神體驗（國寶李渡文化帶來的精神層面思考）、感官體驗（品酒、酒王爭霸帶來的感官享受）、互動體驗（如在工作人員的指導下，做一款自調(diào)酒）、消費體驗（頗具儀式感的封酒環(huán)節(jié)）四大維度體驗，最終幫助消費者實現(xiàn)對國寶李渡的價值認同、情感認同。

傳統(tǒng)體驗方式往往簡單粗暴，遵循的路徑是將品牌所想傳達的酒質(zhì)好、有文化、有調(diào)性等概念，填鴨式地塞進消費者認知，而國寶李渡則不惜大費周章，花費更多的思考、更多的投入，通過層層遞進的框架設計、花樣繁多的環(huán)節(jié)設計，讓消費者沉浸其中，發(fā)自真心地對產(chǎn)品、品牌表示肯定。

“n”為系列活動。通過諸如“國粉節(jié)”等活動提升聲量，激活圈層，進而賦能銷量轉(zhuǎn)化。

此時，再回到本部分筆者最初的疑問：“中小企業(yè)的突圍之路在哪里？國寶李渡模式能否復制？”

第一個問題的答案是消費者。通過觀察近年大牌的一系列動作，我們不難發(fā)現(xiàn)，當傳統(tǒng)深度分銷在存量時代難覓紅利之時，掃碼領紅包、現(xiàn)金獎勵等一系列品牌直接對話消費者的做法就成了行業(yè)通行的無奈之舉。對于中小地方酒企而言，營銷費用、觸達面積有限，跟在一線品牌后面亦步亦趨，大概率會加速陷入泥沼。此時，不妨結(jié)合、參考國寶李渡，仍是以消費者為核心，不求范圍廣，不求聲勢大，而是通過戰(zhàn)術調(diào)整，花更多心思用在實現(xiàn)與消費者的深度價值綁定上。

至于第二個問題，筆者的看法是悲觀的。對于大多數(shù)靠深度分銷起家的老板或企業(yè)來說，習慣了高舉高打，而國寶李渡走的路線則是水銀瀉地。從底層邏輯而言，二者背道而馳。

除此之外，外界看到、感受到的國寶李渡所展示的沉浸式體驗只是其形，真正決定沉浸式體驗落地效果的秘密藏在冰山之下。

不妨拋出一個看起來不可思議的小細節(jié)：從業(yè)務員到經(jīng)銷商，國寶李渡不以銷量考核為先導。

人才晉升，不拘一格。在晉升通道打造上，國寶李渡尤為大膽靈活。每年年底，湯司令之下，“全員下崗，崗位清零”，所有人重新競聘上崗，由員工代表、第三方代表、外聘專家、集團領導等組成評審團，競聘者現(xiàn)場答辯，所選崗位可跨部門、可跨級別，從基層到高管，實現(xiàn)一碗水端平。

國寶李渡的人才管理體系尤其嚴謹、細致。如：入職或競聘某個崗位，前提必須通過內(nèi)部考試獲得證書，之后才能持證上崗；每季度組織專項人才PK，PK項目為當下階段業(yè)務發(fā)展所需具備的專業(yè)技能，如短視頻制作、攝影、直播等；把人才培養(yǎng)納入高管的年終考核首位……

上述三部分對國寶李渡的人才培養(yǎng)體系做了簡單的勾勒，即便如此也不難發(fā)現(xiàn)，在國寶李渡選人、用人、任人的思維框架下，創(chuàng)造性地解決了許多公司常見的“新人沒人帶”“老人老油子”“領導小圈子”“基層難升職”等管理問題。而解決這些問題最大的裨益便是減少內(nèi)耗，激發(fā)組織活力，使人才發(fā)展方向始終與企業(yè)戰(zhàn)略需求相符。

由國寶李渡的人才培養(yǎng)模式，似乎不難探知作為一家地方中小企業(yè)，國寶李渡與其現(xiàn)實體量不相匹配的格局。

筆者在采訪湯司令期間，曾問湯司令：“面對市場緊縮，國寶李渡是否會放棄業(yè)務員或是渠道不以銷量為先導的現(xiàn)行考核模式，轉(zhuǎn)而將銷量壓力層層傳導？”

湯司令說：“不會。一方面，國寶李渡作為地方酒企，還有很多市場未開拓，增長空間巨大；另一方面，國寶李渡一直以來是引商，而非招商，其核心便是以體驗為重點工作，把C端做好，C端有了聲量，經(jīng)銷商便會主動找到廠家。所以，服務好消費者，銷量自然就實現(xiàn)了。”

花若盛開蝶自來。湯司令的回答似乎揭示了國寶李渡從內(nèi)部人員到經(jīng)銷商業(yè)績考核“不唯銷量論”的核心秘密。

在研究國寶李渡管理考核機制問題時，筆者想起了一個在管理學上廣受爭議的“木桶理論”。具體到人才培養(yǎng)和考核上，一種觀點認為，用人當用長板；另一種觀點認為，用人當補短板。

事實上二者并無對錯之分，對于大企業(yè)而言，往往在意人才專長的培養(yǎng)，因為體量足夠大、人員足夠多，而諸如國寶李渡這樣的中小企業(yè)，在體量有限、人手有限的情況下，不妨考慮以培養(yǎng)全才為方向。只是此時又會面臨一個新的難題：如何設置培養(yǎng)、考核機制，使全才的發(fā)展方向與公司的整體戰(zhàn)略相適配？看似簡單的問題，實際并不容易解決。

國寶李渡給出了自己的答案，但答案不唯一。

外部組織管理

白酒行業(yè)，廠商之間是極易出現(xiàn)“委托—代理矛盾”的重災區(qū)。而該矛盾出現(xiàn)的原因就是廠商之間目標不一致。廠家考慮的是企業(yè)營收增長，經(jīng)銷商在意的則是個人收入增加。

具體到現(xiàn)實中的一些一線酒企，廠家為了達到營收指標，往往會不顧渠道承載力而加大壓貨力度，迫于品牌方強勢地位，經(jīng)銷商只能接招，但為了個人利益最大化，當面臨庫存“堰塞湖”問題時，經(jīng)銷商只得另辟蹊徑，想方設法變現(xiàn)、套利。于是，這兩年行業(yè)倒掛現(xiàn)象明顯，開瓶酒、開蓋酒亂象頻出。

“委托—代理矛盾”不可能從根本上解決，但可以優(yōu)化雙方的目標導向，使經(jīng)銷商工作重點與廠家戰(zhàn)略最大限度地保持同頻。

國寶李渡的方法分為兩步：

其一，引入配額制?？紤]到產(chǎn)能與廠家對于市場的全面把控，國寶李渡與經(jīng)銷商之間采取配額制，一定程度上避免了行業(yè)遇冷背景下，市場對于品牌的沖擊。

其二，細化考核機制。淡化營收考量，進一步顆?；?jīng)銷商考核標準。

按常理來說，經(jīng)銷商管理考核不屬于內(nèi)部員工考核范疇。廠商之間的關系時而如膠似漆，時而大難臨頭各自飛，即便口中說著“廠商一家”，但實際上終不是彼此的“枕邊人”。

國寶李渡是少有能做到廠商一體，把經(jīng)銷商當自己人的企業(yè)。

其例證，便是國寶李渡對于經(jīng)銷商的考核要求和對于內(nèi)部人員的考核要求在底層邏輯上有著高度的一致。

在經(jīng)銷商選擇上，國寶李渡看重的不是經(jīng)銷商的銷貨能力，而是經(jīng)銷商對于國寶李渡價值觀、服務模式是否認同，以及是否有意愿把國寶李渡當作事業(yè)而非單純的獲利工具。

在經(jīng)銷商業(yè)績考核上，銷量同樣只是其次，客情維護、傳播動作、活動質(zhì)量等才是考核重點。除此之外，在配額制前提下，國寶李渡在經(jīng)銷商考核中同樣引入了類似“五星通關”的定級模式，根據(jù)經(jīng)銷商各個維度取得的綜合評定，給予不同星級，星級最終與拿貨量、年終獎勵掛鉤……

“每年經(jīng)銷商大會，最終獲得大獎的，未必是營收貢獻最大的經(jīng)銷商，但一定是各項考核指標綜合評定最高的經(jīng)銷商?！眹鴮毨疃射N售公司副總經(jīng)理兼江西大區(qū)總監(jiān)李上南說。

國寶李渡的管理框架設計中，銷量雖非第一目標，但在bC一體化的方向指引下，多元化考核結(jié)構(gòu)的貫徹，將進一步強化企業(yè)、經(jīng)銷商、消費者三者之間的深度連接，做好了認知、關系，交易也就變得順理成章。

在此邏輯下，國寶李渡及其經(jīng)銷商最大程度地避免了此次行業(yè)普遍面臨的價格倒掛風波影響。與此同時，由于考核目標的高度一致，在國寶李渡工作人員成為全才的同時，國寶李渡經(jīng)銷商也成了全才，廠商之間實現(xiàn)了同頻成長。

以人為本：由渡己到渡人

此行之后，筆者才真正理解將國寶李渡定為《銷售與市場》30周年“見證”系列直播活動首站的深意。

從知名度、體量等維度而言，國寶李渡皆非行業(yè)執(zhí)牛耳者，但“李渡現(xiàn)象”之所以值得行業(yè)思考，根本原因在于國寶李渡是一個時代切片，展現(xiàn)了在白酒行業(yè)動蕩周期下，一家游離于聚光燈之外的企業(yè)該如何逆流而上；是一個行業(yè)命題，拋出了“在愈加波譎云詭的外圍形勢下，中小企業(yè)應當如何自處”的行業(yè)之問；是一個商業(yè)樣本，給出了“消費者為王時代，企業(yè)如何實現(xiàn)與消費者雙向奔赴”的現(xiàn)實答案。

但換一個角度，將“李渡現(xiàn)象”升維，由“術”及“道”分析，筆者不禁想起了一位行業(yè)前輩多年研究企業(yè)的心得：“任何企業(yè)的成功，最終都是價值觀的成功?！币栽摻Y(jié)論為延伸，李渡的價值觀又該是什么？

筆者認為，是由始至終對于“渡己渡人”這一人本理念的深刻實踐。

國寶李渡“渡己”的價值內(nèi)核是察己自省。

問題從自身找，路徑由市場定

由沉浸式體驗的由來便可見一斑。

2014年湯司令執(zhí)掌國寶李渡，同年便以極快速度，以封壇酒為切入點，確定了體驗為王的基本戰(zhàn)略，后進一步完善，發(fā)展至如今的沉浸式體驗。

當筆者問及沉浸式體驗的戰(zhàn)略起點時，湯司令說：“當時，產(chǎn)品賣不動，賬上沒有錢，沒有能力去做終端，我便換了個思路，考慮如何充分利用酒廠歷史、文化資源，想方設法把消費者吸引到酒廠，于是便做了封壇酒。之后便沿著這個思路，一點點摸索出了現(xiàn)在走的路?！?/p>

也是在此時，“吃小菜、過緊日子、打文化牌”這一沿用至今的國寶李渡戰(zhàn)略主線基本確立。

并未大肆渲染早期的創(chuàng)業(yè)艱難，也未對沉浸式體驗加以過度包裝、夸贊，反而為筆者給出了一個簡單、直接的回答，聽起來寡淡如水，卻又回味悠長。

當經(jīng)營出現(xiàn)問題時，很多管理者往往把問題一股腦歸咎于外圍環(huán)境的變化，繼而忽視了對自身問題的挖掘、剖析，以致陷入“刻舟求劍”的發(fā)展僵局。戰(zhàn)術看似千變?nèi)f化，常變常新，戰(zhàn)略思考卻一成不變，抱守殘缺。這也很好地解釋了湯司令上任前5年，國寶李渡“五任經(jīng)理，五年虧損”的魔咒—不在于不改變，而在于不察己。

“山不見我，我自見山”，正因為能夠清醒地認識自己所處的環(huán)境，無法改變環(huán)境，那就改變自己，湯司令打破了魔咒，闖出了另一片天地。沒有妙手偶得，但峰回路轉(zhuǎn)，一切順理成章。

國寶李渡同樣是幸運的，正在其踐行體驗戰(zhàn)略的同時，2014年之后，白酒行業(yè)由醬酒品類牽頭，以圈層為核心，掀起了體驗熱。對的戰(zhàn)略，對的路徑，一拍即合。

對于當下和未來而言，國寶李渡的思考又是什么？

其間，筆者問及未來10年，湯司令計劃將國寶李渡帶到一個怎樣的高度，達成此目的的難點又是什么時，湯司令頗為自信：“沖擊百億，實現(xiàn)難點便是持續(xù)堅持把酒釀好、把人做好?！?/p>

產(chǎn)品與人，國寶李渡未來10年的脈絡逐漸清晰。

知不足而變之，變而后能勝

同樣是在國寶李渡最艱難的時候，李上南分享了他曾經(jīng)由省級負責人一朝“跌落”至縣級負責人的故事。

“2014年，湯司令執(zhí)掌國寶李渡，團隊不過50人，營收4000多萬元，即便作為根據(jù)地的進賢縣，一年也才不過80萬元，整體處于虧損狀態(tài)。當時，另一款江西名酒是國寶李渡最大的對手，我們與它差距太大，不論是渠道還是體量，都難以與之抗衡?！崩钌夏险f。

以小博大，以弱勝強，中國商業(yè)史上不缺此類“神話”，農(nóng)夫山泉、比亞迪、東鵬特飲的崛起皆是明證。扭轉(zhuǎn)勝局的關鍵往往是揚長避短，另辟蹊徑，而后畢其功于一役。

“明白了自身在品牌力、渠道力、終端掌控力上的不足，我們便放棄了跟隨策略，轉(zhuǎn)而引入體驗戰(zhàn)略，一邊走出新路子，一邊在既有市場采取聚焦戰(zhàn)略，我本人由省級負責人調(diào)任至縣級負責人，用省級資源和縣級市場打，最終一點點做了起來?！崩钌夏险f。

困難時期，對差距的正視，讓國寶李渡保持了戰(zhàn)略冷靜，沒有盲目選擇跟進，而是一邊戰(zhàn)略聚焦，一邊另辟蹊徑，最終克敵制勝。

即便如今已成為現(xiàn)象級案例，國寶李渡仍不忘借助別人的智慧發(fā)現(xiàn)、彌補自己的短板。身為國寶李渡掌舵人，湯司令一年之中會利用三分之一的時間，到處游學、交流，目的便是通過與同業(yè)、異業(yè)的頻繁溝通，發(fā)現(xiàn)和修正國寶李渡的不足。

這種知不足而改之的意識同樣潛藏于細節(jié)，每每有團體游學至李渡，宴罷，體驗官總會拿出紙筆，讓與宴賓客寫下此行對于國寶李渡的建議，以及此行觀察到的國寶李渡的不足，而后，團隊根據(jù)相關反饋做出積極調(diào)整。

我以彼為師，彼同樣以我為師。

渡己之后方敢言渡人。

國寶李渡給筆者的感覺，不是一家流于大眾的銷售導向型白酒企業(yè)，反倒更像一家服務型白酒企業(yè)。某種意義上，這或許代表了白酒行業(yè)的未來?！跋M者為王時代”，深度貫徹以人為本的意識和實踐，將是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一要務。

在國寶李渡酒廠的一面墻上，筆者不經(jīng)意間看到了那句頗具時代感，讀來卻震撼每個國人心靈的話—為人民服務。

“我們要求國寶李渡的每一個人都要眼里有光，心中有夢，只有這樣，才能把國寶李渡當事業(yè)，才能做好服務?！睖A平說道。

一個頗有意思的小細節(jié)，每次就餐前，每位賓客桌前都會被放上臺簽和寫著祝福的明信片，而每次與宴，每次臺簽的設計、明信片上的祝福語均會有所不同。詳詢之下方知，國寶李渡會要求每位員工對每項工作的細節(jié)做微創(chuàng)新，做到次次不同、次次驚喜，以便給服務對象帶來更深刻的體驗。

國寶李渡的渡人理念，始于人而不局限于人，同樣可見于其對主流價值觀的從善如流。

這兩年，“出?！币辉~屢見報端，其背后是我國加速經(jīng)濟、文化全球化戰(zhàn)略的重要落子。在此方向指引下，作為中國最古老且最具特色的文化符號之一，中國白酒責無旁貸。

“七子申遺”，七大白酒代表國家走向世界舞臺，國寶李渡雖不是“七子”中名氣最大、體量最大者，但其積極性卻不甘落后于茅臺、五糧液、汾酒，在中國香港城市大學課堂上和在“東盟國際企業(yè)家峰會”上，湯司令帶著他的“李渡現(xiàn)象”頻頻對外展示著中國白酒的新文化、新故事。

企業(yè)當向善而生，什么是企業(yè)的善？筆者想起了魯迅先生《熱風》中的一句話，此話雖是寄語青年，但用于回答“企業(yè)的善”這一商業(yè)哲學同樣合適：

“能做事的做事，能發(fā)聲的發(fā)聲。有一分熱，發(fā)一分光?！?h3>后 記

作為廣受市場關注的現(xiàn)象級案例，國寶李渡所走的路未必適合當下每一家中小型白酒企業(yè)，它成功的背后有時代紅利的助力、有行業(yè)趨勢的加持，當然，更多的是自身不懈的探索、完善。藝術大師齊白石曾對關門弟子許麟廬說“學我者生，似我者死”，“李渡現(xiàn)象”帶給市場的思考不應僅停留在其打法、模式上，更多的關注點還是應當回歸到它的底層邏輯上，回歸到它與消費者在情感、價值觀的雙向奔赴上。

大轉(zhuǎn)折時代，必會磨礪、造就時代品牌，祝國寶李渡好運！