昔日奶茶頂流1點點，為什么掉隊了？

黃曉軍

近半年來，為什么人們不愛喝1點點了？“1點點正在退出奶茶界”“1點點回應倒閉傳聞”等話題沖上熱搜。我們可以直觀地感受到，當年的奶茶初代網(wǎng)紅，是真的不火了。1點點并非個例，曾經(jīng)的麥片網(wǎng)紅、微醺網(wǎng)紅、烘焙網(wǎng)紅，也皆未逃過頂流隕落的宿命。這種現(xiàn)象的背后或許關乎品牌問題。

品牌靠什么持續(xù)增長？

人文社科的問題，往往是開放式問題，沒有1+1=2這種絕對答案。

當我們問“品牌靠什么持續(xù)增長”時，說4P理論毫不過時，講5A模型同樣靠譜。但在研究多種品牌理論之后，我覺得有兩個核心因素必不可少，那就是產(chǎn)品和用戶。

商業(yè)模式畫布告訴我們，品牌其實是在做兩件事情：價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)。將其具象化，就是做產(chǎn)品然后賣給用戶。

用戶是這樣想的嗎？其實差不多。每一次消費，用戶其實是為了完成某種任務而去雇品牌的產(chǎn)品。

為此，《傳神文案》作者空手曾提出一個公式，品牌=產(chǎn)品+用戶。他發(fā)現(xiàn)品牌塑造大多是圍繞在產(chǎn)品和用戶兩個因子上，無非是有些重產(chǎn)品，有些重用戶。

星巴克的初期階段，就是重產(chǎn)品。

當時星巴克的領導者想把一杯咖啡從50美分賣到5美元，漲10倍。怎么做？他們在咖啡杯外壁寫上5美元，然后頭腦風暴：我們需要往杯子里加入什么東西，才能讓這個價格對用戶來說物有所值？

后來的事情我們都知道了。為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們把咖啡廳裝修得更舒適優(yōu)雅，不僅有皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐。他們還提供數(shù)十種咖啡，你點單后只需要幾分鐘就可以做好。

lululemon就更重用戶。一直以來，lululemon都會免費為用戶提供瑜伽培訓或組織活動。

2013年進入中國大陸市場，lululemon只開了一家展廳。當時這個品牌在北京和上海搭建了不賣產(chǎn)品的展示空間，并且組建小型社區(qū)團隊與用戶形成連接，建立關系。直到3年之后，lululemon才開正式門店，并且接連在上海、北京開出3家。

美國著名的營銷專家羅賓 · 劉易斯將這一品牌運營稱為“打造共同記憶”。他說，lululemon成功的一大關鍵在于，努力創(chuàng)造顧客與品牌的共同回憶。

星巴克和lululemon的案例告訴我們，品牌就像一架天平，品牌塑造則是在產(chǎn)品和用戶之間來回搖擺。

1點點為何跌落神壇？

品牌靠什么持續(xù)增長？產(chǎn)品和用戶。

用術語來說，是產(chǎn)品全生命周期管理和用戶全生命周期管理。曾作為一代奶茶頂流的1點點，當下式微，癥結可能就在于此。

產(chǎn)品全生命周期管理主要有兩點：一是盡可能延長戰(zhàn)略單品的生命周期，二是探索下一個大單品。

10多年前，粉劑沖調的奶茶大行其道，1點點用當天熬制的茶湯、現(xiàn)煮的珍珠，以現(xiàn)泡奶茶成為當時的新式茶飲。四季奶青，則是其代表性戰(zhàn)略單品。當時還沒有黃牛排隊，但買一杯1點點同樣需要等上幾個小時。遺憾的是，到2016年前后，這個行業(yè)又開始出現(xiàn)了一堆新的新式茶飲。包括喜茶、奈雪的茶等品牌，推出了區(qū)別于現(xiàn)泡奶茶的鮮果茶。而此時的1點點還是慣性生長，甚至旗下的經(jīng)典奶茶系列還照舊添加植脂末。

戰(zhàn)略單品生命力消退，但1點點并沒有花費過多的精力去探索下一個大單品。有數(shù)據(jù)顯示，2022年前三季度，飲品行業(yè)單個品牌的季度新品平均11款，但1點點全年僅有7款。再往前追溯，這個品牌2018年上新0款，2019年上新1款，2020年上新3款，2021年上新4款?？梢姡?點點沒怎么管理產(chǎn)品全生命周期。

用戶全生命周期管理也可以歸結為兩點：一是盡可能地吸引更多的新用戶，二是延長老用戶生命周期，提升復購率和新客轉化率。

作為非剛需消費品，奶茶吸引新用戶慣用的玩法是跨界聯(lián)名引流。瑞幸咖啡×貴州茅臺、喜茶×FENDI、奈雪的茶×薄盒（范特西），隨便列舉一下當下火熱的品牌，都能拿出聯(lián)名代表作。

1點點也有聯(lián)名。去年官方辟謠倒閉后，其就宣布與《和平精英》的聯(lián)名活動。可惜這場聯(lián)名活動并沒有砸出多少水花?！稙t湘晨報》當時的報道稱，1點點聯(lián)名活動的官宣微博下，評論才32條，點贊也僅有63個。

奶茶行業(yè)還有一個兼具拉新、留存、復購的核心手段，那就是推新。正如上文所言，1點點同樣做得很拉胯，在喜茶、奈雪的茶一度掀起小眾水果內卷之爭時，“點門信徒”都在為它著急。

2023年，1點點出現(xiàn)了明顯的改善，推出了銀耳奶茶、玫瑰奶烏等創(chuàng)新產(chǎn)品，近乎月月有新品。但從整個奶茶行業(yè)來說，熱戰(zhàn)場已經(jīng)從上新轉移到了其他地方，比如茶百道降糖、喜茶推出“新茶飲專用真牛乳”、霸王茶姬公開產(chǎn)品配方信息……

在商業(yè)競爭上，1點點總是慢半拍，那么支撐它增長的就只剩下靠情懷支撐的“點門信徒”了?！包c門信徒”應該是1點點重回頂流的關鍵。情懷驅使他們留下，這給予1點點更大的時間窗口去追趕時代。

這也是所有初代網(wǎng)紅的機會。一個高勢能品牌不是用戶高認知，而是用戶高情感。從時間先發(fā)優(yōu)勢來說，初代網(wǎng)紅能夠積累更多的高情感用戶。

商業(yè)的本質是效率

為什么1點點在“產(chǎn)品—用戶”的坐標系中不盡如人意？換一個方式來問，品牌天平為什么會出現(xiàn)死亡搖擺？肯定是支點不穩(wěn)。

對于品牌天平支點的討論，我與多位營銷領域的老師討論過。有人覺得是品類，就像1點點的隕落，直接原因是現(xiàn)泡奶茶品類不受歡迎；也有人覺得是組織，1點點商業(yè)行為總慢半拍離不開組織決策和行動力。

抽象化，是將復雜的問題簡單化的閥門。如果將這些問題抽象來看，討論的其實是效率問題。商業(yè)的本質就是效率。經(jīng)濟學概念說，個別勞動生產(chǎn)率大于社會必要勞動生產(chǎn)率，生產(chǎn)者才能夠在市場競爭中處于有利地位。

1點點一切的問題，其實都是品牌效率低于同行。品牌效率重塑，也有兩個點，即GE中國原副總裁許正提出的商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造。

一旦找到一個顛覆性的商業(yè)模式，那么品牌效率將得到維度的提升，一如酒店行業(yè)的Airbnb（愛彼迎）模式、剃須刀領域的吉列模式。

如果再接地氣點，奶茶行業(yè)從坐商的堂食消費到外賣，也是一個重塑渠道通路的模式創(chuàng)新。但很多人不明白，部分城市的1點點需要20元的外賣起送費。講個好笑的故事，有用戶為了達到外賣起送條件，額外加購了6個保溫袋湊單。

而在同一個商業(yè)模式之下，品牌比拼的其實還是運營效率。為了提升供應鏈效率，茶百道和霸王茶姬兩個競爭對手牽著小手合資開了一家公司；為了提升原材料配送效率，古茗就連門店布局也刻意要求地域加密，97%的門店可以做到冷鏈兩日一配送。

那1點點做了什么？多家媒體報道，這個品牌甚至目前連自建工廠都沒有。這樣一來，我們有理由懷疑，1點點在研發(fā)、品控、推新等后續(xù)一系列市場動作的效率都低于同行。

還有一個細節(jié)可以看出1點點的運營效率問題。

一位知乎網(wǎng)友表示，一般奶茶行業(yè)為了提升效率，操作臺都是“一字形”排列，工具設備都在一條線上，這樣就能快速出單，一般制作時間在45秒左右。而1點點的吧臺是“L形”，操作區(qū)域大、制作工具分散、員工動點多，制作時間延長到了2—3分鐘。

但從整個商業(yè)史來說，1點點其實是幸運的。作為頂流的隕落，外界已經(jīng)為1點點找到了諸多問題，這遠比當年諾基亞“沒錯但輸”好得多。

畢竟截至2023年年末，這個品牌在全國還有3000多家門店；且奶茶行業(yè)當下新進入門檻抬升，存量品牌淘汰賽還在繼續(xù)——初代網(wǎng)紅復出的機會還在。

重新定位、重新梳理產(chǎn)品線、重構組織保障體系，期待1點點重回Top陣營。