企業(yè)實(shí)施績(jī)效考評(píng)的問(wèn)題與對(duì)策

金 濤／文

企業(yè)人力資源管理通常分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊。其中，績(jī)效管理在整個(gè)管理流程中扮演著承上啟下的角色?？?jī)效管理既是對(duì)員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)后適應(yīng)崗位能力的一次考核，也是企業(yè)開(kāi)展薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，因而績(jī)效管理在人力資源管理中具有重要作用。

工程建設(shè)企業(yè)相關(guān)概述

某工程建設(shè)企業(yè)是國(guó)內(nèi)知名油氣儲(chǔ)運(yùn)建設(shè)承包商，業(yè)務(wù)涵蓋油氣儲(chǔ)運(yùn)工程的咨詢、勘察設(shè)計(jì)、采辦施工、運(yùn)行維搶修等方面。其組織結(jié)構(gòu)基本屬于事業(yè)部機(jī)制，國(guó)內(nèi)為公司總部，包含管理團(tuán)隊(duì)和各職能部門(mén)，負(fù)責(zé)公司日常行政及經(jīng)營(yíng)管理工作。國(guó)外以國(guó)家公司為單位，負(fù)責(zé)所在國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及在運(yùn)行項(xiàng)目的管理。

企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理政策分析

企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理政策按照目標(biāo)分解的辦法制定，針對(duì)不同級(jí)別、不同業(yè)務(wù)、不同崗位等各方面差別制定考核細(xì)則。以員工崗位職責(zé)為依據(jù)，力求對(duì)員工的評(píng)價(jià)客觀公正。同時(shí)為確?？?jī)效管理辦法有效執(zhí)行，發(fā)揮激勵(lì)效果，企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理考核機(jī)制也將員工薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、晉升等跟績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。

指標(biāo)設(shè)計(jì)方面

指標(biāo)設(shè)計(jì)基于崗位的工作分析，針對(duì)不同的職級(jí)和不同的崗位，分別設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。首先，根據(jù)崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)班子成員均將單位整體經(jīng)營(yíng)效益和分管業(yè)務(wù)的完成情況作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；職能部門(mén)將職能分工內(nèi)的業(yè)務(wù)完成情況作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；國(guó)家公司和項(xiàng)目部將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況或項(xiàng)目管理成果作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其次，除關(guān)鍵指標(biāo)外還設(shè)置了一定的約束指標(biāo)，如個(gè)人品德、黨建工作等，另外設(shè)計(jì)一定的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，如科技創(chuàng)新、文化活動(dòng)等。最后，對(duì)指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)描述準(zhǔn)確，標(biāo)度評(píng)分客觀，對(duì)考核人來(lái)說(shuō)，易于理解，可操作性強(qiáng)，對(duì)被考核人來(lái)說(shuō)，貼合崗位，指導(dǎo)性強(qiáng)，盡量避免主觀因素影響。

考核關(guān)系設(shè)計(jì)方面

考核關(guān)系的設(shè)計(jì)以上下級(jí)為主，平級(jí)為輔。第一，普通員工通常由直屬領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)評(píng)分，通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)設(shè)計(jì)引導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo)客觀評(píng)價(jià)員工。第二，職能部門(mén)考核包括上級(jí)評(píng)分、同級(jí)評(píng)分和事業(yè)部評(píng)分，分管的公司副總負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)年度重點(diǎn)工作完成情況評(píng)分，同級(jí)部門(mén)對(duì)日常工作配合程度評(píng)分，事業(yè)部對(duì)部門(mén)工作部署、指導(dǎo)、服務(wù)情況評(píng)分。第三，國(guó)家公司因關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成果和項(xiàng)目管理成果，通常由經(jīng)營(yíng)部門(mén)按照經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成百分比套用對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)，總經(jīng)理考核品德素質(zhì)。

績(jī)效溝通方面

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心工作。為確?？?jī)效溝通的有效開(kāi)展，自績(jī)效合同簽署階段便設(shè)計(jì)了考核者和被考核者雙方確認(rèn)的模式，確保雙方對(duì)績(jī)效目標(biāo)的充分協(xié)商和共同認(rèn)可。同時(shí)在績(jī)效管理過(guò)程中為雙方設(shè)計(jì)了溝通指南和適用的文件模板，并在績(jī)效培訓(xùn)中進(jìn)行著重指導(dǎo)，讓考核和被考核雙方明確何時(shí)應(yīng)進(jìn)行績(jī)效溝通，哪些問(wèn)題需要進(jìn)行溝通以及如何開(kāi)展溝通。一方面，促使被考核者及時(shí)糾正工作偏差，了解工作中存在的不足和問(wèn)題。另一方面，及時(shí)向考核者反饋突發(fā)問(wèn)題，雙方討論分析合理調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。

結(jié)果應(yīng)用方面

績(jī)效考核的結(jié)果首先同年終獎(jiǎng)分配進(jìn)行掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)班子副職之間、職能部室之間，按照考核總分進(jìn)行排序并劃?rùn)n，不同檔次對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。完成部室獎(jiǎng)金總額分配后，部室內(nèi)部按照個(gè)人得分進(jìn)行排序并按照3-6-1 的比例劃?rùn)n，不同檔次對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金系數(shù)。國(guó)家公司和項(xiàng)目部按照經(jīng)營(yíng)情況核定獎(jiǎng)金總額，不參與橫向?qū)Ρ龋强鄯猪?xiàng)會(huì)對(duì)應(yīng)扣除部分總額，內(nèi)部分配與職能部室一致?？己私Y(jié)果同時(shí)用于評(píng)優(yōu)選先，以分?jǐn)?shù)排序作為參照評(píng)選出優(yōu)秀單位，在單位內(nèi)部評(píng)選出優(yōu)秀個(gè)人。對(duì)于分?jǐn)?shù)過(guò)低、嚴(yán)重偏離中位數(shù)的單位和個(gè)人，針對(duì)扣分項(xiàng)進(jìn)行一定的懲戒，以示警醒督促改進(jìn)。另外，將表現(xiàn)突出的個(gè)人和加分項(xiàng)特別明顯的個(gè)人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，為干部培養(yǎng)儲(chǔ)備人才。

企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)存在的問(wèn)題

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，其最終達(dá)到的效果應(yīng)該是公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間個(gè)人之間關(guān)系和諧，文化建設(shè)成果豐碩，工作氛圍積極向上，人才梯隊(duì)搭建合理，員工忠誠(chéng)度高凝聚力強(qiáng)。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jī)效管理還存在一些問(wèn)題，需要繼續(xù)探討改進(jìn)。

績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足

由于績(jī)效管理同公司主要業(yè)務(wù)，員工主要工作的直接關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，大部分人對(duì)績(jī)效管理的理解僅限于績(jī)效考核，且通常認(rèn)為這是人事部的工作，與自身關(guān)系不大。而為了推廣績(jī)效管理辦法實(shí)施，降低各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工的操作難度，人事部通常會(huì)制定各種考核表，結(jié)果反而導(dǎo)致人事部對(duì)于績(jī)效管理工作的精力主要投入編制合同，制作報(bào)表，匯總成績(jī)等工作，而其他員工則不停地填報(bào)各種數(shù)據(jù)，基層單位提交各種表格?？?jī)效管理逐步脫離管理的本質(zhì)，淪為考核的工具。

首先，應(yīng)提升全體員工對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)，通過(guò)全員培訓(xùn)灌輸績(jī)效管理的程序、標(biāo)準(zhǔn)和流程，讓員工切實(shí)理解到績(jī)效管理關(guān)系到每個(gè)人工作的方方面面，尤其是公司的管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)績(jī)效管理自上而下達(dá)成共識(shí)，重視績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果。其次，要不斷完善績(jī)效管理的操作指南，使全體員工都能明確在績(jī)效管理的各個(gè)階段應(yīng)該做什么工作，明白績(jī)效管理重視的是過(guò)程管理，而不只是一個(gè)結(jié)果管理。最后，要明確各部門(mén)對(duì)績(jī)效管理推廣的責(zé)任，人事部是歸口指導(dǎo)部門(mén)，但不是工作的完全承擔(dān)部門(mén)。只有高層、中層、基層全面理解績(jī)效管理的意義，了解績(jī)效管理的內(nèi)容，掌握績(jī)效管理的操作，績(jī)效管理才能完全發(fā)揮作用。

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)有待完善

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)雖然依托于崗位分析，但是基于公平的設(shè)計(jì)原則，為了保持評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致，通常對(duì)于全體員工，不論崗位如何、職級(jí)高低，考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基本相同。這要求績(jī)效指標(biāo)在設(shè)計(jì)階段要注重通用性，進(jìn)行一定的模糊化處理。但是部門(mén)是按照職能劃分的，對(duì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度不同，部門(mén)內(nèi)部崗位是按照業(yè)務(wù)劃分的，不同業(yè)務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量是不同的，橫向之間很難對(duì)比。由于缺乏對(duì)于不同崗位勝任能力和勝任標(biāo)準(zhǔn)的鑒別，越是想追求公平越有可能制造更多爭(zhēng)議。

在崗位分析的基礎(chǔ)上，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)針對(duì)企業(yè)狀況進(jìn)一步調(diào)整。如針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為了突出戰(zhàn)略引領(lǐng)作用和分管工作領(lǐng)導(dǎo)作用，增加客觀指標(biāo)的評(píng)分占比權(quán)重，以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的硬關(guān)聯(lián)；針對(duì)不同部室，設(shè)置指標(biāo)要突出其部室職能，并在專業(yè)工作方面設(shè)置一定的約束指標(biāo)或獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，激勵(lì)其發(fā)揮能動(dòng)性，做出特色工作。

績(jī)效溝通應(yīng)用不足

該企業(yè)行政氛圍濃厚，層級(jí)觀念比較強(qiáng)烈，導(dǎo)致在績(jī)效指標(biāo)建立階段，考核者和被考核者雙方的溝通就偏向于單向的指令，且目標(biāo)通常比較粗放，也缺乏足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)。在績(jī)效合同執(zhí)行過(guò)程中，考核者對(duì)于績(jī)效指導(dǎo)的時(shí)機(jī)、內(nèi)容把握也不充分，被考核者受制于管理關(guān)系，極少主動(dòng)向考核者提供反饋意見(jiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致被考核者不能被及時(shí)糾錯(cuò)，考核者不能掌握下級(jí)面臨的問(wèn)題，無(wú)法實(shí)施支持鼓勵(lì)措施，正向引導(dǎo)機(jī)制基本崩塌，甚至惡化考核者與被考核者關(guān)系。

因此，人事部門(mén)應(yīng)該發(fā)揮更多的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，在績(jī)效管理培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，從績(jī)效合同建立階段抽查績(jī)效目標(biāo)設(shè)定情況，審查是否與崗位職能關(guān)聯(lián)，是否合理。在績(jī)效管理過(guò)程中，定期督促員工自檢工作偏差，定期調(diào)研員工在工作中面臨的困難，定期提醒考核者自查績(jī)效合同履行情況，自查績(jī)效指導(dǎo)和溝通情況，使績(jī)效溝通和反饋成為考核者與被考核者利益相關(guān)、關(guān)系融洽的紐帶，發(fā)揮凝聚團(tuán)隊(duì)的積極作用，避免讓考核造成內(nèi)部割裂。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不充分

對(duì)于大部分員工，績(jī)效結(jié)果目前主要應(yīng)用于年終獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)，其他方面利用不足。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往出于平衡需要，弱化部門(mén)之間的橫向?qū)Ρ龋谠u(píng)分時(shí)控制各單位總分的差距。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)往往為了降低管理難度，縮小內(nèi)部員工分差，同時(shí)為了平衡需要，對(duì)高分員工實(shí)行了獎(jiǎng)金傾向，將優(yōu)秀員工的榮譽(yù)授予他人，或者作為人情送給需要的人。另外，對(duì)于員工的評(píng)價(jià)方面，不夠突出特點(diǎn)，不能有效用于職位調(diào)整和職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)。后備干部提拔依賴于生產(chǎn)任務(wù)或人情世故，績(jī)效考核結(jié)果很難發(fā)揮作用。

若要發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用，須建立配套的激勵(lì)機(jī)制，且嚴(yán)格執(zhí)行。歸根結(jié)底，要讓全員接受和理解績(jī)效考核的重要作用，使績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用作為績(jī)效管理的最后一步起到?jīng)Q定性作用。雖然同年終獎(jiǎng)的掛鉤滿足了員工的收入需求，但需要同樣關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、晉升渠道及員工的性格發(fā)展。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)再精美再完善，如果要發(fā)揮引導(dǎo)作用，還是要靠考核結(jié)果的有效應(yīng)用。因此，激勵(lì)方式要有針對(duì)性、多樣化，才能調(diào)動(dòng)全員的創(chuàng)造性和積極性，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，進(jìn)而提升企業(yè)的管理水平。

企業(yè)實(shí)施績(jī)效考評(píng)的相關(guān)對(duì)策

提高對(duì)于績(jī)效考核的重視程度，切實(shí)做好領(lǐng)導(dǎo)工作

績(jī)效考評(píng)歸根結(jié)底是與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，牽扯到許多人的切身利益。但是強(qiáng)行實(shí)施績(jī)效考核也會(huì)引起許多人的抵觸情緒。在績(jī)效評(píng)估工作中，若缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)支持與參與，績(jī)效評(píng)估工作將難以順利開(kāi)展。因此，要提高領(lǐng)導(dǎo)層面對(duì)績(jī)效考評(píng)的重視程度，只有領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與并大力推動(dòng)，在領(lǐng)導(dǎo)層上面上積極推動(dòng)績(jī)效考核的實(shí)施，才能讓組織內(nèi)所有的員工都心甘情愿地投入到績(jī)效評(píng)估當(dāng)中。

強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)的全流程管理，切實(shí)落實(shí)績(jī)效考評(píng)

在完成績(jī)效考核之后，將測(cè)試結(jié)果與當(dāng)事人進(jìn)行交流，這樣既能讓當(dāng)事人認(rèn)識(shí)到自己在工作上的優(yōu)勢(shì)，也能讓當(dāng)事人了解在自身工作中的不足之處，為被測(cè)試者指出未來(lái)工作的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。同時(shí)，在績(jī)效考核之后及時(shí)進(jìn)行溝通，也能為被測(cè)試者提供對(duì)不公正評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和申訴的機(jī)會(huì)，這種良性的雙向溝通還能減少員工對(duì)企業(yè)的誤解，從而有效地維護(hù)企業(yè)的利益。

在編制績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)確保其科學(xué)合理

在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)綜合考慮內(nèi)因與外因?qū)ぷ鞯挠绊懀ＷC評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)各個(gè)小組與組織成員的公平性。在績(jī)效考核指標(biāo)編制時(shí)，應(yīng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的比重及權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)定。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括量化和定性兩個(gè)方面。績(jī)效評(píng)估與績(jī)效統(tǒng)計(jì)不能混為一談，在對(duì)績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，要將主觀因素的積極影響和量化評(píng)估指標(biāo)所依賴的前提條件結(jié)合起來(lái)，以保證評(píng)估的公平性。避免因各部門(mén)之間的差異，造成評(píng)價(jià)結(jié)果的不公。

選擇適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂己私M合

在選擇評(píng)估考核方法時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特征，并結(jié)合工程管理流程的特點(diǎn)。如果只使用一種評(píng)價(jià)方法，將會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生偏差，從而對(duì)某些被評(píng)價(jià)的隊(duì)伍或個(gè)人產(chǎn)生不公正的影響。此外，由于評(píng)估者的主觀偏好等因素，還會(huì)產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)、盲點(diǎn)效應(yīng)、近因效應(yīng)等，使評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生扭曲。為了確保評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性與可靠性，可采用多種評(píng)估方法相結(jié)合的方法對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行修改。

重視對(duì)工作成果的應(yīng)用與兌現(xiàn)

績(jī)效考評(píng)終極目標(biāo)是通過(guò)考評(píng)的結(jié)果，對(duì)整個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行有效的管理，從而使企業(yè)員工能夠更好地工作。企業(yè)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)懲制度結(jié)合在一起，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，將其與評(píng)優(yōu)、晉升、培訓(xùn)體系相結(jié)合，形成員工的精神動(dòng)力。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，能夠提升員工的工作積極性與工作水平，并能夠使員工獲得更多的晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，獲得豐厚的薪酬和福利。這種方式可以提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

實(shí)行逐步推進(jìn)政策

在績(jī)效考評(píng)實(shí)施的過(guò)程中，要想讓考核工作能夠順利展開(kāi)，就應(yīng)該設(shè)定一定的過(guò)渡期，讓員工對(duì)新的考核體系有一個(gè)適應(yīng)階段。在推進(jìn)績(jī)效考核的初期，我們可以專門(mén)設(shè)置了一到兩個(gè)月的過(guò)渡期。在考核過(guò)渡期內(nèi)，考核結(jié)果會(huì)與績(jī)效工資相聯(lián)系，比如在第一個(gè)月，將績(jī)效工資的50%與考核結(jié)果相聯(lián)系，在第二個(gè)月，就是80%，從第三個(gè)月開(kāi)始，就是100%。這是能夠讓績(jī)效考評(píng)工作順利進(jìn)行，也能讓大部分員工都接受的方式。