農(nóng)商行在實施管培生項目中的問題與改進建議

趙光麗

當前農(nóng)村商業(yè)銀行在國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略中發(fā)揮著愈加重要的作用，管理培訓(xùn)生項目的良好運行，能夠為農(nóng)商行的持續(xù)發(fā)展提供重要的人才支持。而農(nóng)商行在實施管理培訓(xùn)生項目的過程中，存在管培生招聘與戰(zhàn)略需求不符、培養(yǎng)管理跟進不足、管培生的處境不夠樂觀等問題。因此針對這些問題，本文對管培生的培訓(xùn)流程進行了梳理，分別從招聘計劃、職業(yè)發(fā)展通道、豐富培養(yǎng)方式、績效考核、員工認同等方面來提出改進建議。

管理培訓(xùn)生項目，百年前起源于國外知名企業(yè)，現(xiàn)普遍用于國內(nèi)各行各業(yè)，已經(jīng)成為后備管理人才培養(yǎng)競爭中的“常規(guī)武器”。近年來，農(nóng)村商業(yè)銀行的春招、秋招簡章中，頻繁地看到“管理培訓(xùn)生”的專欄，有很多銀行通過實施“管理培訓(xùn)生”項目，確實培養(yǎng)、儲備了一批有潛力的管理人才，但也有很多銀行，管理培訓(xùn)生流失，抑或是項目效果甚微。

農(nóng)村商業(yè)銀行實施“管理培訓(xùn)生”項目存在的問題

管培生招聘計劃制定未結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求 個別農(nóng)商行在實施管理培訓(xùn)生項目中未與自身戰(zhàn)略契合起來，表現(xiàn)為部分農(nóng)商銀行本不需要管理培訓(xùn)生，強行實施“管理培訓(xùn)生”項目；部分農(nóng)商銀行有管理培訓(xùn)生的需求，但方向不明確，如招聘管理類人才，但實際上需要計算機類的人才儲備；部分農(nóng)商銀行一味地拔高管理培訓(xùn)生的招聘條件，如要求畢業(yè)于A類雙一流院校、QS排名前100院校，或是要求全日制博士研究生、碩士研究生學(xué)歷。

管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)管理跟不上發(fā)展要求 管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)機制不夠健全，表現(xiàn)為：一是沒有針對性地開展崗前培訓(xùn)。管理培訓(xùn)生招錄到崗后，和普通崗位參加一樣的培訓(xùn)，沒有針對性地進行崗前培訓(xùn)。二是培養(yǎng)方式單一。銀行的管理培訓(xùn)生的后期培養(yǎng)主要是采取“導(dǎo)師制+多崗位跟崗學(xué)習(xí)”方式，管理培養(yǎng)期限多為1-2年。三是沒有設(shè)置明確的考核目標，也未明確管理培訓(xùn)生的人事歸屬。

管理培訓(xùn)生的處境不樂觀 雖然管理培訓(xùn)生的選拔是面向優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的，但是當前管理培訓(xùn)生的處境并不樂觀，在實際工作和培訓(xùn)過程中，容易出現(xiàn)各種問題，一是當前銀行許多部門對于管理培訓(xùn)生的接受程度并不高，大部分員工認為管培生缺乏豐富的工作經(jīng)驗，但缺當作未來組織領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)，因此部分員工會存在芥蒂的心理，并沒有認真積極地對管培生開展培訓(xùn)工作，二是管培生的流失率較高。由于管培生制度的實施，是為了培養(yǎng)銀行的未來管理者，因此針對管培生，也制定了一系列嚴格的考核體系，一旦管培生未能達到相應(yīng)考核指標，則會轉(zhuǎn)到普通的崗位工作，甚至?xí)裢穗x職。而部分畢業(yè)生由于工作能力較為出色，在培訓(xùn)中表現(xiàn)優(yōu)秀，一旦銀行難以滿足其要求，管培生則會選擇跳槽到實力更強的企業(yè)。

農(nóng)村商業(yè)銀行實施管理培訓(xùn)生制度的具體流程

網(wǎng)點輪崗 為了保證管理培訓(xùn)生的培訓(xùn)效果，農(nóng)村商業(yè)銀行需要明確培訓(xùn)的具體流程，制定更加完善的培訓(xùn)方案，切實做好管培生的跟蹤和考核工作。在剛開始培訓(xùn)時，銀行需要對管理培訓(xùn)生開展網(wǎng)點輪崗培訓(xùn)工作，將管培生安排到銀行的各個崗位進行訓(xùn)練學(xué)習(xí)，訓(xùn)練學(xué)習(xí)時間可以為12個月，使得管培生能夠全面地了解當前銀行各個崗位的操作流程。例如，安排到柜面進行學(xué)習(xí)，使得管培生能夠了解柜面業(yè)務(wù)的實施流程，能夠了解到銀行的業(yè)務(wù)模式和內(nèi)容，進而鍛煉管培生的銀行產(chǎn)品營銷能力。

一級支行輪崗 完成網(wǎng)點輪崗培訓(xùn)后，銀行還應(yīng)當安排管培生到一級支行進行輪崗學(xué)習(xí)，輪崗學(xué)習(xí)時間可以安排在6個月。各一級支行可以根據(jù)管培生的綜合能力以及個人意愿來進行崗位的分配，分別將管培生安排到風(fēng)險管理部門、綜合管理部門、零售部門等進行鍛煉學(xué)習(xí)。在進行支行輪崗培訓(xùn)時，應(yīng)當確保管培生能夠到2至3個部門進行輪崗學(xué)習(xí)。

總行輪崗 完成一級支行的輪崗學(xué)習(xí)后，銀行需要將管培生安排到總行進行輪崗鍛煉，鍛煉學(xué)習(xí)時間為6個月?？傂械娜肆Y源部門需要結(jié)合管培生的綜合能力、所學(xué)專業(yè)以及個人意愿來進行崗位的安排，讓管培生實現(xiàn)2至3個崗位的輪崗學(xué)習(xí)。在安排總行輪崗時，應(yīng)當保持和分行輪崗學(xué)習(xí)的部門保持一致，方便管培生更加深入地了解具體的業(yè)務(wù)知識，進而培養(yǎng)出業(yè)務(wù)能力更強的人才。在進行后備管理人才培養(yǎng)時，人力資源部門可以將管培生安排到和分行輪崗不同的部門進行學(xué)習(xí)鍛煉，提高管培生對于各個部門崗位的認知，加深他們對于商業(yè)銀行運行管理模式的了解。

基層掛職 完成總行輪崗后，銀行應(yīng)當為管培生提供基層掛職訓(xùn)練，安排到各個支行網(wǎng)點進行掛職訓(xùn)練，通常掛職職位為支行行長助理。在基層掛職鍛煉過程中，不僅可以增加管培生的基層經(jīng)驗，還可以鍛煉管培生的各項業(yè)務(wù)知識能力，更好地培養(yǎng)管培生的綜合管理能力。

評估遴選定崗 完后才能基層掛職培訓(xùn)后，銀行需要對管培生進行評估遴選，然后進行定崗。例如，完成一系列的培訓(xùn)后，銀行可以召開座談會，讓各個管培生分享自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得以及職業(yè)規(guī)劃，進而為之后的定崗提供重要的參考?？傂械娜肆Y源部門需要結(jié)合管培生在培訓(xùn)期間的表現(xiàn)進行綜合評估，應(yīng)當對管培生的個人素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度等進行綜合的評估，并綜合分行的評估來對管培生進行評估遴選，然后綜合管培生的個人意愿以及部門意愿來確定管培生最后的定崗崗位。

關(guān)于農(nóng)村商業(yè)銀行實施“管理培訓(xùn)生”項目的改進建議

“管理培訓(xùn)生”項目的實施，應(yīng)該當成銀行一項系統(tǒng)性的工程來開展，尤其要注重頂層設(shè)計，并將思想上下傳達統(tǒng)一，孕育人才培養(yǎng)文化。

制定合理的管理培訓(xùn)生招聘計劃 管理培訓(xùn)生的招聘，無論是人數(shù)、條件還是方向，均應(yīng)當結(jié)合銀行當前的發(fā)展戰(zhàn)略和實際的人才需求來進行制定，切忌盲目跟風(fēng)。首先，招聘人數(shù)應(yīng)該嚴格進行控制，招聘人數(shù)過多，可能會造成該崗位價值度降低、后期人才冗余沒有合適崗位安排或形成惡性競爭、人工成本增加的情況；其次，在崗位設(shè)置上，應(yīng)該切實符合需求的人才方向，應(yīng)分門別類地確定培養(yǎng)方向及招聘條件，如需要儲備數(shù)據(jù)管理類人才，就明確培養(yǎng)方向為數(shù)據(jù)管理，所學(xué)專業(yè)等也與該方向匹配，而非籠統(tǒng)地招收各種方向的管理培訓(xùn)生，造成資源的浪費；最后，在招聘條件上，不要一味追求高學(xué)歷、好院校，而應(yīng)該結(jié)合崗位培養(yǎng)方向和其工作職責(zé)等進行設(shè)置，不要求最好，但求最合適。

明晰管理培訓(xùn)生的職業(yè)發(fā)展通道 實施“管理培訓(xùn)生”項目實質(zhì)上是銀行和員工雙向奔赴的過程，在銀行獲得優(yōu)秀人才、促進發(fā)展的同時，也應(yīng)該使管理培訓(xùn)生實現(xiàn)自我價值，走上適合自己的職業(yè)晉升通道的路徑。結(jié)合農(nóng)商銀行現(xiàn)有的職級體系，以及大多數(shù)銀行都已經(jīng)實施的“管理+專業(yè)技術(shù)職務(wù)”雙通道，評估管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)價值，制定明確的職業(yè)晉升通道，讓管理培訓(xùn)生有目標、有奔頭。

豐富培養(yǎng)方式，激發(fā)管理培訓(xùn)生工作積極性 當前普遍做法是“導(dǎo)師制+多崗位輪崗學(xué)習(xí)”，隨著時代的發(fā)展，剛畢業(yè)的大學(xué)生較以前的管理培訓(xùn)生，更有想法、更有個性，創(chuàng)新的、內(nèi)容豐富的培養(yǎng)方式，將會更適合他們的培養(yǎng)與成長。

一是將學(xué)習(xí)機構(gòu)從基層網(wǎng)點、一級支行內(nèi)設(shè)機構(gòu)擴展到總行內(nèi)設(shè)機構(gòu)，在柜員、大堂經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、風(fēng)險管理、財務(wù)運營崗位基礎(chǔ)上，擴展到人力資源管理、黨建管理、財富管理等崗位，使管理培訓(xùn)生有更多崗位的學(xué)習(xí)機會。

二是農(nóng)商銀行培育一支真正能夠指導(dǎo)管理培訓(xùn)生的導(dǎo)師隊伍，與管理培訓(xùn)生簽訂“師徒協(xié)議”，立下“軍令狀”，能夠幫助管理培訓(xùn)生持續(xù)地、全面地接受指導(dǎo)，而非換一個崗位就換一個導(dǎo)師。導(dǎo)師的選擇按專業(yè)對口，學(xué)用一致，培養(yǎng)與經(jīng)營相結(jié)合的原則，選擇思想好、作風(fēng)正，具有較高專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實踐經(jīng)驗的資深員工為指導(dǎo)老師，以保證輔導(dǎo)質(zhì)量。

三是將課題研究引入管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)管理。培訓(xùn)中根據(jù)實際業(yè)務(wù)難題擬定課題，由管理培訓(xùn)生結(jié)合個人基本情況、未來職業(yè)規(guī)劃等自愿選擇研究課題，帶著問題到崗位去實踐鍛煉，充分發(fā)揮新生力量的創(chuàng)新思維，在成長成才的同時，為全行業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展帶來一些新的視角與思路。

明確考核指標，實行量化積分管理 為幫助鼓勵管理培訓(xùn)生提高業(yè)務(wù)技能，積極參與企業(yè)文化建設(shè)，培育遵章守紀的合規(guī)文化，搭建人才梯隊良性機制，對管理培訓(xùn)生實行量化積分管理，以正向激勵。

一是合理設(shè)置指標，完善評估機制。考核指標要與管理培訓(xùn)生所處的階段、所學(xué)習(xí)的崗位掛鉤，要切實體現(xiàn)該時段考核的重心，如在柜面崗位學(xué)習(xí)期間，側(cè)重考核其業(yè)務(wù)辦理筆數(shù)、業(yè)務(wù)差錯、投訴率等指標。銀行需要做好管培生的日常考核工作，各個培訓(xùn)部門需要定期向人力資源部門提供管培生的培訓(xùn)記錄，并提出對各個管培生的培訓(xùn)意見和改進建議，促進管培生的成長。

二是合理積分運用，正向激勵成長。在培養(yǎng)周期內(nèi)，將指標考核得分、個人素質(zhì)提升等納入積分管理，如設(shè)定參與行內(nèi)競賽、技能比武、內(nèi)訓(xùn)師項目、課題研究等的積分標準，建立、維護管理培訓(xùn)生量化積分臺賬，并定期通報反饋積分管理情況。將積分運用到管理培訓(xùn)生年度履職考核、崗位輪換、職務(wù)晉升等中，鼓勵其全面提升自己。

加強對管理培訓(xùn)生的了解與人文關(guān)懷，引導(dǎo)其積極融入組織 提高銀行全員對于管培生的認同和支持，作為銀行管理層，應(yīng)當認識到管培生項目實施的重要作用，從戰(zhàn)略層面來支持實施，制定更加合理的制度內(nèi)容，進而指導(dǎo)人力資源部門制定科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)效果，為管理培訓(xùn)生構(gòu)建更加和諧的成長環(huán)境。管理層要積極深入基層一線走訪看望聯(lián)系管理培訓(xùn)生，幫助解決實際問題，秉承“尊重知識，尊重人才”的理念，加強對營銷管培生的培養(yǎng)、關(guān)心和關(guān)注，引導(dǎo)其積極融入企業(yè)，適應(yīng)崗位要求，迅速成長成熟。

（作者單位：貴陽農(nóng)商銀行）