淺析萬(wàn)科集團(tuán)的績(jī)效管理模式

李倚天 歐江林 甄雪純 張瑞 孫浩天 馮譯葦

(1.北京電子科技職業(yè)學(xué)院；2.北京聯(lián)合大學(xué) 北京 100010)

1 萬(wàn)科集團(tuán)簡(jiǎn)介

萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，并于1988年涉足房地產(chǎn)行業(yè)，從1993年開(kāi)始確立以房地產(chǎn)為其主營(yíng)業(yè)務(wù)。萬(wàn)科是中國(guó)領(lǐng)先的綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)之一；連續(xù)六次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”“亞洲最佳小企業(yè)200強(qiáng)”“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜。

然而，萬(wàn)科在2002—2004年接連遭遇群訴：2002年，深圳萬(wàn)科金色家園的連環(huán)官司、商鋪沖突事件、氨氣事件；2003年，天津萬(wàn)科花園新城事件；2004年，武漢萬(wàn)科四季花城的垃圾場(chǎng)事件，接連的群訴嚴(yán)重影響了萬(wàn)科的聲譽(yù)。萬(wàn)科從2001年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，連續(xù)三年的群訴事件令其更加堅(jiān)定地要將平衡計(jì)分卡持續(xù)推行于企業(yè)管理中，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 平衡計(jì)分卡的定義

1990年，Robert.S.Kaplan 和 David.P.Norton提出平衡計(jì)分卡概念(Balanced Score Card)，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)、制定考核辦法；并于1997年將《把平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理工具》發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)有機(jī)融合。

平衡計(jì)分卡(BSC)是一種新型績(jī)效管理體系，它將組織上級(jí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為易操作的衡量指標(biāo)，依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)拆解、轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)施狀況進(jìn)行分段考核，旨在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

3 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

平衡計(jì)分卡(BSC)是一個(gè)多維度、全方位的業(yè)績(jī)考核體系，展示了企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)果與執(zhí)行動(dòng)因間的關(guān)系，提升了績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過(guò)四維協(xié)調(diào)，引導(dǎo)管理者為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提升潛能，并通過(guò)投資于員工、供應(yīng)商及生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值、強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程，提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，將長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與短期行動(dòng)相統(tǒng)一。

4 平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科

4.1 財(cái)務(wù)維度

該維度的目標(biāo)是回答“投資者是如何看待企業(yè)運(yùn)營(yíng)的？”這一問(wèn)題，為回答該問(wèn)題，需要展現(xiàn)出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值。具體而言，可關(guān)注銷售額、資產(chǎn)負(fù)債率、凈利率等指標(biāo)。

萬(wàn)科考核一線公司主要參考凈利潤(rùn)、資源回報(bào)率，各一線公司還需證明如何實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的增值?？v使這些價(jià)值尚未形成實(shí)際利潤(rùn)，但能夠?qū)κ找娈a(chǎn)生影響。倒如土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期，該周轉(zhuǎn)期越長(zhǎng)，說(shuō)明資產(chǎn)的盈利能力越弱；同理，該周轉(zhuǎn)期越短，則說(shuō)明資產(chǎn)的盈利能力越強(qiáng)。

4.2 客戶維度

該維度的目標(biāo)是回答“客戶眼里的企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果如何？”這一問(wèn)題，為回答該問(wèn)題，萬(wàn)科需要關(guān)注配送及時(shí)率、客戶滿意度等指標(biāo)。

2002年，萬(wàn)科成為首個(gè)引入蓋洛普的地產(chǎn)行業(yè)，并開(kāi)展客戶滿意度調(diào)查；2004年，萬(wàn)科再次實(shí)現(xiàn)“零的突破”——作為首個(gè)建立員工素質(zhì)模型的地產(chǎn)行業(yè)，強(qiáng)調(diào)“客戶意識(shí)”是核心素質(zhì)。由此可見(jiàn)，在萬(wàn)科的價(jià)值體系中，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”“以客戶為中心”并將其與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，已烙印于每個(gè)萬(wàn)科人的價(jià)值體系中。

舉例說(shuō)明，萬(wàn)科位于郊區(qū)的某樓盤，隨著入住率的提高，小區(qū)內(nèi)住戶投訴汽車噪聲問(wèn)題愈發(fā)頻繁。萬(wàn)科完全有理由推卸責(zé)任“路是政府修的，車是社會(huì)的，這些都和萬(wàn)科沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系，要投訴也是去找政府！”但是萬(wàn)科并未選擇推卸責(zé)任，而是在臨近小區(qū)的路段自掏腰包投資修建了一面墻，用來(lái)隔離噪聲，這道墻也確實(shí)起到了隔離噪聲的作用，住戶投訴率隨之降低。萬(wàn)科并未止步于此，秉持的“以客戶為中心”是要將“隔離墻”打造成“藝術(shù)品”，實(shí)用之余，給予客戶美的體驗(yàn)。同時(shí)，萬(wàn)科采用前沿科技，在該路段使用了能夠吸收噪聲的瀝青，并在隔離墻后打造出一個(gè)植物園區(qū)，一來(lái)植物本身能夠吸收一部分噪聲；二來(lái)能夠傳遞給住戶蓬勃向上的正能量。王石認(rèn)為，只有同時(shí)做到以上三點(diǎn)，才能真正稱之為“以客戶為中心”。

調(diào)研顯示，產(chǎn)品及服務(wù)均能提高客戶滿意度。因此，萬(wàn)科創(chuàng)立了會(huì)員俱樂(lè)部——萬(wàn)客會(huì)，該俱樂(lè)部身兼數(shù)職： 溝通客戶情感、提高客戶滿意度、修復(fù)受損客戶關(guān)系等。

4.3 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

該維度旨在回答“萬(wàn)科需要打造產(chǎn)品和服務(wù)哪些獨(dú)特屬性，才能支持客戶維度與財(cái)務(wù)維度？”這一問(wèn)題，為回答該問(wèn)題，萬(wàn)科需要持續(xù)關(guān)注其產(chǎn)品的研發(fā)價(jià)值，也就是說(shuō)萬(wàn)科需要縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期、降低產(chǎn)品的研發(fā)成本及研發(fā)產(chǎn)品導(dǎo)致的其他成本，最終形成合力，共同提高產(chǎn)品品質(zhì)(見(jiàn)圖1)。

圖1 萬(wàn)科公司內(nèi)部流程

4.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

該維度的目標(biāo)是回答“企業(yè)整體是在進(jìn)步嗎？”這一問(wèn)題，為回答該問(wèn)題，萬(wàn)科需要關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)，并通過(guò)企業(yè)員工的能力得以展現(xiàn)。具體指標(biāo)包括員工培訓(xùn)的投入率、高素質(zhì)員工的比重等。

本維度中，萬(wàn)科關(guān)注的是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，著重體現(xiàn)其企業(yè)文化及團(tuán)隊(duì)協(xié)作。經(jīng)年的累積，萬(wàn)科已熟稔業(yè)務(wù)與管理層面的規(guī)范流程，形成“忠實(shí)于制度、忠實(shí)于流程”的企業(yè)文化與價(jià)值觀，并落實(shí)這些制度與規(guī)范，這亦是企業(yè)系統(tǒng)健全的重要標(biāo)志。

萬(wàn)科的不同之處在于將具體事務(wù)性的工作凝練為制度與流程。舉例說(shuō)明，當(dāng)大部分國(guó)企尚未知曉如何接待媒體采訪時(shí)，萬(wàn)科早已熟稔應(yīng)對(duì)媒體的技巧，制度中還涉及負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍及接待負(fù)面報(bào)道的流程，萬(wàn)科以其規(guī)范的制度、專業(yè)的條款、嚴(yán)密的邏輯遙遙領(lǐng)先。該系統(tǒng)是萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，能夠保障公司可持續(xù)地發(fā)展。該系統(tǒng)助力萬(wàn)科于順境正常運(yùn)轉(zhuǎn)、健康發(fā)展、穩(wěn)健提升。在逆境時(shí)，該系統(tǒng)又保障萬(wàn)科能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)降到最低，快速渡過(guò)難關(guān)。針對(duì)該系統(tǒng)，萬(wàn)科的總經(jīng)理郁亮指出：制度不是萬(wàn)能的，執(zhí)行制度勢(shì)必會(huì)消耗成本。以“七個(gè)尊重”為核心的人文精神與企業(yè)價(jià)值觀，保障萬(wàn)科的系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)、制度得以順利執(zhí)行、指引得以充分使用的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這才是萬(wàn)科最寶貴的資產(chǎn)。

在萬(wàn)科每年的員工滿意度調(diào)查中，每位一線經(jīng)理都嚴(yán)陣以待，如果萬(wàn)科的某位員工想與其上級(jí)溝通，此事的優(yōu)先級(jí)最高。而且，相當(dāng)多的普通員工都有集團(tuán)經(jīng)理的聯(lián)系方式，尊重員工，早已成為萬(wàn)科集團(tuán)追求的結(jié)果而不只是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段，有助于達(dá)成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。

5 平衡計(jì)分卡的局限性

平衡計(jì)分卡中較難量化與評(píng)價(jià)的指標(biāo)，比如員工滿意度、客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度等，這些指標(biāo)的靈活度較大且較難估量，無(wú)疑會(huì)降低考核的準(zhǔn)確性。此外，理論層面某些指標(biāo)雖可以量化，但實(shí)際層面很難取得精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，比如市場(chǎng)占有率。平衡計(jì)分卡中未明確事項(xiàng)較多，如四維度指標(biāo)的計(jì)分方法、如何依據(jù)企業(yè)各發(fā)展階段的戰(zhàn)略調(diào)整其指標(biāo)權(quán)重及各指標(biāo)權(quán)重如何分配。

僅依靠平衡計(jì)分卡來(lái)衡量績(jī)效易催生代理問(wèn)題，甚至引發(fā)財(cái)務(wù)造假。財(cái)務(wù)維度中的核心指標(biāo)——投資報(bào)酬率，其時(shí)效性較強(qiáng)，往往用來(lái)衡量某一特定時(shí)段內(nèi)的投資回報(bào)比率。然而，經(jīng)理人員有其任期，相對(duì)經(jīng)理人員的任期，公司的生命周期顯然更長(zhǎng)。此時(shí)，經(jīng)理人員有動(dòng)機(jī)為了自身利益滋生短期行為，乃至做出有損委托人利益的行為。從財(cái)務(wù)維度來(lái)看，股東關(guān)注企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)增值，而經(jīng)理人員的績(jī)效則大概率取決于其任期內(nèi)的現(xiàn)金流，這勢(shì)必催生代理問(wèn)題。

6 建議

為體現(xiàn)出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，融合財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，確?？?jī)效考核體系始終以企業(yè)真實(shí)價(jià)值為導(dǎo)向，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)附加值EVA與平衡計(jì)分卡相融合，構(gòu)建EVA-BSC績(jī)效考核體系，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

6.1 經(jīng)濟(jì)附加值的定義

EVA(經(jīng)濟(jì)附加值，Economic Value Added)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)思想的一次創(chuàng)新，斯特恩·斯圖爾特(Stern Stewart)公司在1990年首次提出EVA指標(biāo)，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)整，明確了EVA的價(jià)值——能夠更好地詮釋公司市場(chǎng)價(jià)值的增加值，相較傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性得以增強(qiáng)。斯特恩·斯圖爾特把EVA定義成“從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除股權(quán)和債券的全部投入資本成本之后的所得”。

EVA的理念是投資獲得的收益需大于其所承擔(dān)的全部風(fēng)險(xiǎn)，即通過(guò)計(jì)算所得的EVA需大于0。這種評(píng)價(jià)體系不僅考量了會(huì)計(jì)利潤(rùn)，還將投資者的機(jī)會(huì)成本納入考量范圍，有助于其判斷被投資企業(yè)是否真正創(chuàng)造了價(jià)值：當(dāng) EVA＞0，企業(yè)為投資者創(chuàng)造了利潤(rùn)；當(dāng)EVA=0，企業(yè)對(duì)投資者毫無(wú)貢獻(xiàn)；當(dāng) EVA＜0，企業(yè)消耗了投資者的財(cái)富。

6.2 EVA-BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系

Young S. David 和 Stephen F. Aubum 在 2002 年開(kāi)始探索將 EVA 與 BSC 合并，構(gòu)建全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Zelgalve， E 在 2005 年通過(guò)研究商業(yè)銀行，使用了 EVA 與BSC相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)。

EVA-BSC就是以經(jīng)濟(jì)附加值為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡為載體，將經(jīng)濟(jì)附加值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的導(dǎo)向作用和平衡計(jì)分卡在企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略中的作用有機(jī)融合。既運(yùn)用經(jīng)濟(jì)附加值考核價(jià)值增值，又利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化的目標(biāo)，以檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率。

具體而言，將EVA作為平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度的核心指標(biāo)，置于EVA-BSC的頂端，并處于指標(biāo)因果關(guān)系鏈的最終環(huán)節(jié)，它是評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。EVA-BSC要求客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三個(gè)維度的改善必須反映于財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)均需提升EVA，而B(niǎo)SC幫助管理者篩選使EVA得以增加的具體策略，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的具體目標(biāo)，并助益EVA增長(zhǎng)。

6.3 EVA-BSC 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)勢(shì)

6.3.1 改善委托代理問(wèn)題

委托代理問(wèn)題是存在于管理層與公司股東之間亙古不變的話題。在EVA-BSC體系下，將EVA績(jī)效體系與激勵(lì)體系對(duì)接，只有當(dāng)管理者和員工創(chuàng)造出EVA增量時(shí)，才能獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，管理層做出的短期投資決策將反映在EVA中，考量了管理者為股東所創(chuàng)造的財(cái)富，將個(gè)人利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一。

6.3.2 穩(wěn)促職業(yè)道德建設(shè)

從財(cái)務(wù)報(bào)表維度來(lái)看，EVA是資產(chǎn)負(fù)債表中利潤(rùn)與投資成本之差，衡量了公司的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)，只有當(dāng)EVA為正數(shù)時(shí)，才意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)為股東帶來(lái)了正收益。當(dāng)EVA是負(fù)數(shù)時(shí)，縱使盈利存在于財(cái)務(wù)報(bào)表中，企業(yè)仍舊是虧損的，因此企業(yè)獲取的收益應(yīng)能補(bǔ)償投資者所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

EVA-BSC有效改善了過(guò)往財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中“僅以數(shù)字論短長(zhǎng)”的缺陷，有效預(yù)防了管理層為掩蓋短期經(jīng)營(yíng)不善，而虛增收入、操縱凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)造假行為。如若股東未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，就可能在財(cái)務(wù)造假之外衍生投資虧損。股東在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，可借由EVA指標(biāo)獲取信息。由此可見(jiàn)，EVA-BSC在如實(shí)反映企業(yè)狀況的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了剩余價(jià)值的概念，可促使管理層與投資者制定正確決策，促進(jìn)職業(yè)道德建設(shè)。

6.3.3 助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展

將經(jīng)濟(jì)附加值EVA融入平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面，并作為其核心指標(biāo)。用EVA替代BSC中財(cái)務(wù)維度的核心指標(biāo)——投資報(bào)酬率，突出了平衡計(jì)分卡中“創(chuàng)造股東價(jià)值”的導(dǎo)向。設(shè)計(jì)該項(xiàng)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)是量化企業(yè)當(dāng)前發(fā)展、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、衡量員工績(jī)效。引入EVA后，亦可充分量化員工工作及業(yè)務(wù)創(chuàng)新在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的意義，極大地削弱管理層企圖通過(guò)罔顧法律與道德的手段來(lái)操控公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)，這通常是股東與管理層的代理沖突點(diǎn)。因此，EVA-BSC體系可從企業(yè)管理本身進(jìn)行激勵(lì)，助力企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健地發(fā)展。

7 結(jié)語(yǔ)

在BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的財(cái)務(wù)維度中，企業(yè)依靠的是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在衡量成本時(shí)，僅衡量需償還利息的債務(wù)資本，實(shí)際上股東的投資風(fēng)險(xiǎn)也屬于成本。由此可見(jiàn)，只通過(guò)BSC進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)難免使企業(yè)管理者的視野受限，進(jìn)而制約企業(yè)發(fā)展，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

將經(jīng)濟(jì)附加值EVA引入BSC進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，不僅考量了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成本，還融入了對(duì)投資者風(fēng)險(xiǎn)成本的考量，體現(xiàn)出EVA-BSC 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)越性。

在衡量萬(wàn)科集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)維度僅關(guān)注凈利潤(rùn)，并未對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等其他相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，難免出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析脫離實(shí)際的情況。引入EVA-BSC之后，通過(guò)比對(duì)EVA與0的關(guān)系，投資者能夠清晰便捷地判斷萬(wàn)科集團(tuán)是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，最終促使管理層制定正確的經(jīng)濟(jì)決策。

綜上所述，在評(píng)價(jià)維度上，EVA-BSC體系將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合；在時(shí)間上，EVA-BSC體系不僅對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果分析評(píng)價(jià)，還給未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供思路與建議；在利益協(xié)調(diào)上，EVA-BSC體系將短期利益與長(zhǎng)期利益相統(tǒng)一。以EVA角度考核結(jié)果指標(biāo)，以BSC角度考核動(dòng)因指標(biāo)，可實(shí)現(xiàn)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提升績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。