能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景下的大型供電企業(yè)卓越績效管理體系探索

朱樂寧

摘要：國家“雙碳”目標(biāo)指導(dǎo)下，我國能源結(jié)構(gòu)需實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的清潔化、多樣化和消費(fèi)側(cè)的電氣化，對(duì)此，國家電網(wǎng)迅速響應(yīng)，全面落實(shí)提質(zhì)增效，技術(shù)上提高電網(wǎng)自動(dòng)化、信息化和智能化水平，同時(shí)加強(qiáng)提升自身管理水平。現(xiàn)階段，新興信息技術(shù)的不斷發(fā)展，能量流和信息流開始深度融合，逐漸形成能源互聯(lián)網(wǎng)。為順應(yīng)趨勢(shì)發(fā)展、迎接新一輪機(jī)遇和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)“構(gòu)建全球能源互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)人類社會(huì)可持續(xù)發(fā)展”的目標(biāo)，大型供電企業(yè)必須從自身改革出發(fā)，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢(shì)，不斷完善卓越績效管理體系，保障大型供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文將從能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景，對(duì)大型供電企業(yè)卓越績效管理體系進(jìn)行探究，旨在持續(xù)強(qiáng)化國企改革三年行動(dòng)成果，助推大型供電企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)；大型供電企業(yè)；卓越績效管理

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.07.035

0引言

卓越績效管理體系最早起源于美國，逐漸成為世界公認(rèn)較好的質(zhì)量經(jīng)營模式，其提倡以顧客為導(dǎo)向，涉及顧客及市場(chǎng)、人力資源、經(jīng)營結(jié)果、企業(yè)戰(zhàn)略等多個(gè)方面。隨著我國進(jìn)入新常態(tài)，市場(chǎng)競爭越來越激烈，大型供電企業(yè)受傳統(tǒng)管理體系影響，大而不優(yōu)、大而不精、發(fā)展不平衡不充分問題凸顯，要想提升自身的核心競爭力，就需要推動(dòng)自身改革，引入卓越績效管理體系。在能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景的新形勢(shì)下，大型供電企業(yè)必須基于國企改革三年行動(dòng)的成果基礎(chǔ)，繼續(xù)引進(jìn)新技術(shù)、新理念，以構(gòu)建國際領(lǐng)先的經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行機(jī)制和管控體系。國網(wǎng)成都供電公司在省市公司指導(dǎo)下，爭當(dāng)卓越績效管理體系在縣級(jí)公司導(dǎo)入的先行者。2021年，公司完成售電量665.86億千瓦時(shí)，同比增長17.99%，與成都市經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)基本匹配。這一實(shí)例說明，卓越績效管理體系對(duì)大型供電企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。為此，本文將結(jié)合能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景，從大型供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，探究如何構(gòu)建實(shí)效性強(qiáng)、持續(xù)性久、創(chuàng)新力高的卓越績效管理體系，不斷鞏固長板、提升中板、補(bǔ)齊短板，以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的“國網(wǎng)管理范式”，建設(shè)中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)大型供電企業(yè)，助力國家可持續(xù)發(fā)展。

1卓越績效管理

卓越績效管理是當(dāng)今質(zhì)量管理的代表理論之一，是一種全面質(zhì)量管理的方式，與其他管理模式配合，助力企業(yè)追求卓越的經(jīng)營業(yè)績，不斷挖掘發(fā)展?jié)摿?，有助于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！白吭娇冃Ч芾砟Ｊ健痹醋悦绹ǘ嗬锲妾?jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，涉及戰(zhàn)略、市場(chǎng)、顧客、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源等多個(gè)方面，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我持續(xù)改進(jìn)。從特點(diǎn)來看，卓越績效管理模式重視企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，是質(zhì)量經(jīng)營和質(zhì)量管理的有機(jī)整合，突出體現(xiàn)以顧客和市場(chǎng)為中心的第一原則。同時(shí)，產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量必須從頭抓起，從行業(yè)自身與消費(fèi)者的角度思考與分析，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題給予準(zhǔn)確的指導(dǎo)。

首先，從能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的新形勢(shì)來看，大型供電企業(yè)推動(dòng)卓越績效管理模式的建設(shè)與完善，有助于更好地服務(wù)黨和國家，增強(qiáng)大型供電企業(yè)自身的管理效能，實(shí)現(xiàn)良性、可持續(xù)的發(fā)展，從而為我國“十四五”發(fā)展提供支持。其次，完善卓越績效管理模式還能為大型供電企業(yè)提供切實(shí)可行的管理框架，使大型供電企業(yè)突破短板，提質(zhì)增效，助力大型供電企業(yè)做大做強(qiáng)，帶領(lǐng)電力行業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。再次，深化卓越績效管理體系還能結(jié)合“雙碳”目標(biāo)，讓綠色環(huán)保理念推動(dòng)大型供電企業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展。最后，落實(shí)卓越績效管理體系也能推動(dòng)大型供電企業(yè)樹立國際電網(wǎng)品牌，使中國特色電網(wǎng)經(jīng)營與發(fā)展獲得世界認(rèn)可，從而助推大型供電企業(yè)與國家共同走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

2目前供電企業(yè)績效指標(biāo)管控面臨的問題

自國企改革三年行動(dòng)以來，大型供電企業(yè)始終按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向進(jìn)行改革，不斷優(yōu)化經(jīng)營管理模式，推動(dòng)各個(gè)部門崗位工作的流程再造，深化“三集五大”戰(zhàn)略方針，這也使得大型供電企業(yè)迎來新時(shí)代的蛻變，核心競爭力不斷增強(qiáng)。雖然國企改革三年行動(dòng)結(jié)束了，但改革創(chuàng)新依舊要持續(xù)進(jìn)行，在實(shí)踐工作中，大型供電企業(yè)在橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)、中間過程管控、人才隊(duì)伍建設(shè)、績效激勵(lì)不足等方面依舊存在些許不足。從《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)確》和指南來看，目前供電企業(yè)績效指標(biāo)管控依舊面臨以下問題。

2.1橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)不完善

在能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景下，大型供電企業(yè)專業(yè)縱向管理力度加大，在發(fā)現(xiàn)與解決問題的流程上采取自上而下的方式，增強(qiáng)了集約化管理的程度，同時(shí)也構(gòu)建職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”協(xié)同機(jī)制，但在部門業(yè)績指標(biāo)和工作內(nèi)容上還是存在重疊和真空的現(xiàn)象。例如，涉及一個(gè)業(yè)績指標(biāo)需要多個(gè)協(xié)同部門配合時(shí)，表現(xiàn)出溝通難度大、協(xié)同機(jī)制缺乏等問題。大型供電企業(yè)各個(gè)部門在崗位工作中，往往存在“邊界”問題，無論是在溝通、協(xié)調(diào)還是配合方面，更多看重組織各個(gè)部門自身的利益，未從大型供電企業(yè)發(fā)展總體布局的角度思考問題，無疑會(huì)影響組織部門的協(xié)同效能，使得組織內(nèi)部陷入“各自為政，各自為戰(zhàn)”的誤區(qū)，從而抑制績效指標(biāo)管控效能。

2.2中間過程管控不到位

在國企改革三年行動(dòng)以及能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的背景指導(dǎo)下，大型供電企業(yè)持續(xù)改革深化，初見成效。但在業(yè)績指標(biāo)管控實(shí)踐過程中，績效指標(biāo)管控常常會(huì)面臨中間過程管控不到位的難題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)與結(jié)果不匹配，實(shí)際成效在交付時(shí)間和交付效果上有偏差；二是指標(biāo)管理未貫穿，具體表現(xiàn)為指標(biāo)只下達(dá)到了部門級(jí)，但完成指標(biāo)還需要其他部門和相應(yīng)班組來配合，其他部門和班組未落實(shí)到人頭；三是指標(biāo)理解不到位，常常會(huì)受到固有思維影響，未理解指標(biāo)算法的真正提升點(diǎn)，找不到指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的問題癥結(jié)所在；四是領(lǐng)導(dǎo)不重視，沒有一個(gè)牽頭人物出現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)真空指標(biāo)。

2.3缺乏人才隊(duì)伍建設(shè)

卓越績效管理體系不同于一般績效管理，其更有深度、更有內(nèi)涵，這也對(duì)績效管理人員提出更高的要求。目前，大型供電企業(yè)在績效指標(biāo)管理方面面臨人才建設(shè)不足的短板，沒有持續(xù)提升管理人員的素質(zhì)與能力，導(dǎo)致管理隊(duì)伍的素質(zhì)能力不達(dá)標(biāo)，無法發(fā)揮出卓越績效管理體系的功能與價(jià)值。

2.4精準(zhǔn)績效激勵(lì)不足

在卓越績效管理的落實(shí)過程中，大型供電企業(yè)存在績效激勵(lì)性弱，績效分配上存在“大鍋飯”的問題，從而導(dǎo)致在績效指標(biāo)管控過程遇到阻礙，打擊真正干事人的積極性，不患寡而患不均。比如績效結(jié)果與激勵(lì)不對(duì)稱，導(dǎo)致人員對(duì)績效激勵(lì)不滿意；績效激勵(lì)的方式單一，未從更多角度引入激勵(lì)；績效激勵(lì)缺乏重視，未將其作為完善卓越績效管理體系以及提升卓越績效管理體系的要點(diǎn)。

3能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景下供電企業(yè)績效指標(biāo)管控問題解決方案

3.1橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)

從上述分析來看，橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)可以推動(dòng)大型供電企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制流程完善，有助于打造職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”協(xié)同機(jī)制，使卓越績效管理體系切實(shí)有效，從而助力大型供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。為此，本章提出以下建設(shè)橫向協(xié)同機(jī)制、解決績效指標(biāo)管控問題的建議：一是發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)的核心作用。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的中樞，是企業(yè)發(fā)展的掌舵人，發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)的核心引領(lǐng)作用，可以為卓越績效管理模式的建設(shè)提供新思路，使各個(gè)環(huán)節(jié)與部門統(tǒng)籌協(xié)作，解決績效指標(biāo)管控過程存在的難題。比如，建立以領(lǐng)導(dǎo)班子為主的卓越績效頂層規(guī)劃小組，進(jìn)一步突顯領(lǐng)導(dǎo)在卓越績效管理的“一把手”定位，不僅可以加強(qiáng)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和資源統(tǒng)籌調(diào)配，還能對(duì)卓越績效管理體系進(jìn)行規(guī)劃指導(dǎo)，從而推動(dòng)卓越績效管理體系有效落實(shí)。二是明確專業(yè)部門管理責(zé)任。在橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)過程中，大型供電企業(yè)必須結(jié)合能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景，重視明確專業(yè)部門管理責(zé)任。比如，明確七大類目各條款的牽頭部門及配合部門，逐一落實(shí)責(zé)任；對(duì)卓越績效管理開展過程進(jìn)行過程監(jiān)督與持續(xù)評(píng)價(jià)，及時(shí)解決績效指標(biāo)管控過程中面臨的問題；做好績效指標(biāo)管控過程問題的分析深度，并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)班子的思想與大型供電企業(yè)的發(fā)展推進(jìn)卓越績效管理體系的優(yōu)化，以增強(qiáng)大型供電企業(yè)卓越績效管理成效。三是制訂詳工作計(jì)劃。在能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)以及國企改革三年行動(dòng)的影響下，以往的績效指標(biāo)管控工作計(jì)劃可能會(huì)有些陳舊，難以跟上新時(shí)代發(fā)展的步伐，需要卓越績效管理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)建精益化和數(shù)字化融入的卓越績效管理體系，創(chuàng)新制定了一套精益高效、易操作、易推廣的診斷改進(jìn)模式；構(gòu)建“診斷—改進(jìn)—?jiǎng)?chuàng)新—分享”管理循環(huán)；建立“過程—結(jié)果”雙向診斷評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)日常診斷與專項(xiàng)診斷常態(tài)化融合，共同識(shí)別管理優(yōu)勢(shì)和短板問題；按周優(yōu)化工作計(jì)劃。總之，從橫向協(xié)同機(jī)制建設(shè)來看，其能讓組織內(nèi)部形成一個(gè)整體，不僅增強(qiáng)了企業(yè)各個(gè)部門崗位工作的效能、服務(wù)的質(zhì)量，還減少了“溝通不暢”“配合不佳”的短板。

3.2強(qiáng)化中間過程管控

為了實(shí)踐卓越績效管理與專業(yè)管理協(xié)同循環(huán)融合的“雙循環(huán)、兩融合”管理模式（企業(yè)管理“業(yè)務(wù)循環(huán)融合”、企業(yè)管理與專業(yè)管理“協(xié)同循環(huán)融合”），大型供電企業(yè)必須從中間過程管控著手，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)績效指標(biāo)管控從達(dá)標(biāo)到創(chuàng)優(yōu)再到卓越，從而實(shí)現(xiàn)建立符合能源互聯(lián)網(wǎng)背景的卓越績效管理體系。一是建立管理診斷流程。大型供電企業(yè)應(yīng)依據(jù)卓越績效管理的參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，建立專門的績效指標(biāo)評(píng)價(jià)隊(duì)伍，通過對(duì)績效指標(biāo)管控過程的診斷與分析，逐漸形成《卓越績效管理診斷報(bào)告》。比如，對(duì)績效指標(biāo)管控診斷分析的過程中，可以聚焦短板業(yè)績指標(biāo)，借助季度流程、月度精益例會(huì)等評(píng)估發(fā)現(xiàn)的問題；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程管理、測(cè)量、分析與改進(jìn)幾大模塊的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行成熟度評(píng)價(jià)，將同業(yè)對(duì)標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)和卓越績效結(jié)果指標(biāo)有機(jī)整合后進(jìn)行成熟度評(píng)價(jià)。二是應(yīng)用專業(yè)評(píng)價(jià)方法。大型供電企業(yè)在推進(jìn)卓越績效管理模式落實(shí)的過程中，可以應(yīng)用專業(yè)的評(píng)價(jià)方法，比如全面推廣應(yīng)用“方法—展開—學(xué)習(xí)—整合”過程分析方法和“水平—趨勢(shì)—對(duì)比—整合”結(jié)果分析方法，以實(shí)現(xiàn)卓越的雙路徑更加精準(zhǔn)直觀地識(shí)別發(fā)展優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。三是形成問題清單庫。在解決績效指標(biāo)管控過程面臨的問題時(shí)，大型供電企業(yè)可以從問題清單庫出發(fā)，通過對(duì)相關(guān)問題的分析與梳理，從重要性、急迫性、可行性和預(yù)期效果四個(gè)維度確定改進(jìn)問題的優(yōu)先級(jí)順序，并建立對(duì)應(yīng)的問題清單庫。過程中可以運(yùn)用“三化六步”問題解決機(jī)制，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人和處置時(shí)限，實(shí)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)前端對(duì)問題響應(yīng)后端全流程管控，并授予其對(duì)過程中各級(jí)組織和個(gè)人的績效考核權(quán)，從而為解決問題者特別是基層一線提供足夠的資源支持。同時(shí)，在能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景下，大型供電企業(yè)也應(yīng)運(yùn)用精益化與數(shù)字化管理賦能，找準(zhǔn)問題根本影響因子，并結(jié)合相應(yīng)成因精準(zhǔn)施策。比如，創(chuàng)新基于“端到端”流程的“三化六步”問題解決機(jī)制，配置資源，提升員工解決問題內(nèi)生動(dòng)力；建立改進(jìn)提升項(xiàng)目池，以精益化和數(shù)字化管理賦能，著力創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，借鑒IPD流程、OKR等工具推動(dòng)項(xiàng)目提速增效。總之，卓越績效管理體系可以幫助大型供電企業(yè)持續(xù)完善自身體制機(jī)制，將每一位身處組織的員工聯(lián)系起來，構(gòu)建卓越績效“過程+結(jié)果”模式評(píng)價(jià)準(zhǔn)則框架。

3.3優(yōu)化人才建設(shè)梯隊(duì)

從上述問題分析來看，卓越績效管理體系的實(shí)施離不開卓越的管理人才，其也是解決卓越績效指標(biāo)管控問題的關(guān)鍵。為了增強(qiáng)管理人員的能力素養(yǎng)，使其能夠符合大型供電企業(yè)卓越績效管理體系的建設(shè)要求，可以從以下方面著手：一是開展卓越績效自評(píng)師和精益人才認(rèn)證，建立卓越績效管理人才庫，在公司范圍招募成員組建柔性團(tuán)隊(duì)，實(shí)行“一項(xiàng)目一團(tuán)隊(duì)”。二是組建一支自我診斷、評(píng)價(jià)和改進(jìn)的骨干隊(duì)伍，組織他們參加外部權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的自評(píng)師培訓(xùn)學(xué)習(xí)，有助于學(xué)習(xí)與掌握卓越績效管理的方法與經(jīng)驗(yàn)，更好地解決績效指標(biāo)管控過程面臨的問題。三是精心搭建三維培養(yǎng)體系，配備企業(yè)導(dǎo)師，采取線上線下課程相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)多層級(jí)聯(lián)動(dòng)，在項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中加速培養(yǎng)成為既懂管理又懂技術(shù)的優(yōu)秀人才。四是企業(yè)各部門組織全體員工學(xué)習(xí)卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則中與本部門相關(guān)內(nèi)容，并從企業(yè)文化氛圍營造出發(fā)，打造獨(dú)具特色的卓越績效管理文化，不僅能增強(qiáng)管理隊(duì)伍的工作效能，也能保障卓越績效管理體系落實(shí)過程的順利。

3.4加強(qiáng)績效貫穿考核

通過上述分析來看，大型供電企業(yè)在卓越績效體系實(shí)施過程中，會(huì)面臨績效激勵(lì)不足的情況。為了增強(qiáng)績效指標(biāo)管控實(shí)效，大型供電企業(yè)必須將績效貫穿考核過程，讓績效成為考核的方法指導(dǎo)，也讓考核成為績效的實(shí)施基礎(chǔ)。首先，大型供電企業(yè)應(yīng)建立考核激勵(lì)機(jī)制，將卓越績效管理實(shí)施與成效納入公司業(yè)績考核體系，不僅要設(shè)計(jì)好每一個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)內(nèi)容，還應(yīng)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以增強(qiáng)卓越績效的激勵(lì)性。比如，依托能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)背景，建立卓越績效考核平臺(tái)，并加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的監(jiān)控，利用信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)卓越績效考核過程的公平性、透明性。如果人員評(píng)價(jià)符合激勵(lì)要求，就可以在成果評(píng)價(jià)中給予優(yōu)先評(píng)定，并向行業(yè)和社會(huì)推薦，從而發(fā)揮示范帶動(dòng)作用。同時(shí)也可以從物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)等角度實(shí)施激勵(lì)，針對(duì)工作開展中涌現(xiàn)的先進(jìn)單位和個(gè)人給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，或?qū)⒃u(píng)價(jià)結(jié)果與業(yè)績貢獻(xiàn)、崗位薪點(diǎn)、人才評(píng)價(jià)等掛鉤，不斷提升員工的獲得感，更好地激發(fā)基層干部員工參與卓越績效管理的熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展共贏。

4結(jié)語

總之，大型供電企業(yè)必須遵循能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展趨勢(shì)，重點(diǎn)推動(dòng)卓越績效管理體系，利用相關(guān)體系的優(yōu)勢(shì)來改革內(nèi)部運(yùn)營流程，不僅可以增強(qiáng)自身的核心競爭力，也能助力大型供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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