財務BP在業(yè)財融合中的價值與運用探究

摘 要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球化、數(shù)字化日益加速，市場競爭更加激烈。業(yè)財融合作為一種先進的管理模式，可以加強成本管理、推動企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型，而財務業(yè)務伙伴（BP）作為財務與業(yè)務的橋梁，其在支持業(yè)務單元方面具有積極作用，通過提供專業(yè)的財務數(shù)據(jù)和解決方案，能夠強化財務管理與業(yè)務的緊密結(jié)合。目前，以財務BP為基礎(chǔ)的業(yè)財融合已成為推動企業(yè)實現(xiàn)降本提效、優(yōu)化管理、增強風險防控能力的關(guān)鍵因素?；诖?，本文首先論述了財務BP的基本概念以及在業(yè)財融合過程中的價值，然后從信息系統(tǒng)建設、預算管理、業(yè)務和財務培訓、思想意識轉(zhuǎn)變等六個方面提出了財務BP在業(yè)財融合過程中的運用路徑，希望給其他企業(yè)推進業(yè)財融合提供一定思路，使企業(yè)盡快適應市場環(huán)境的變化，增強自身競爭實力，維持健康穩(wěn)定地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務BP；管理流程

近年來，我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務范圍逐漸拓展，財務管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要作用。但傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)無法適應新時期企業(yè)發(fā)展的要求了，于是業(yè)財融合和財務BP應運而生。作為一種財務組織創(chuàng)新方式，財務BP（業(yè)務伙伴）主動將財務管理觸角前置到業(yè)務活動，通過深入了解業(yè)務模式、追蹤業(yè)務動態(tài)，促進業(yè)務與財務之間的信息流動，用組織模式推進跨部門合作，細化財務管理的顆粒度。此外，財務BP通過開展結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析等財務分析工作，能夠?qū)徱晿I(yè)務活動，及時識別業(yè)務實際開展和預期之間的偏差或不足，提出切實可行的優(yōu)化建議，保障企業(yè)順利實現(xiàn)業(yè)務目標和發(fā)展戰(zhàn)略目標。因此，如何建立健全財務BP制度、實現(xiàn)業(yè)財融合是現(xiàn)階段企業(yè)急需思考和解決的問題。

一、財務BP概述

財務BP是Business Partner（業(yè)務合作伙伴）的縮寫，意為財務業(yè)務合作伙伴，是企業(yè)財務部門中的一個重要職位，是指圍繞業(yè)務單元的經(jīng)濟目標，通過財務專業(yè)知識的運用以及對各業(yè)務流程的深入理解，在企業(yè)業(yè)務單元執(zhí)行整體的財務管控，并提供快速的財務解決方案和支持服務的財務人員。

財務BP是連接企業(yè)財務與業(yè)務的重要紐帶，財務BP既要懂業(yè)務，也要熟悉財務知識，其通過充分發(fā)揮自身的知識與能力，為預算編制、成本管控、服務管理、業(yè)務和財務部門溝通等關(guān)鍵領(lǐng)域提供專業(yè)支持。部分大型集團企業(yè)為了對接各級業(yè)務管理以及應對“多地區(qū)多產(chǎn)線”的管控模式，通常會建立“總部—業(yè)務”兩級財務BP體系[1]。

二、財務BP在企業(yè)業(yè)財融合中的價值

（一）做好事前規(guī)劃，利于提高風險規(guī)避能力

財務BP會深入業(yè)務前端了解業(yè)務戰(zhàn)略方向，對業(yè)務的開展、核算、運營等會有更深刻的認識，并參與新業(yè)務建設前的預算管控、成本管理及經(jīng)營分析，預測業(yè)務活動中可能出現(xiàn)的問題或風險，制定針對性的預防措施，利于把控新業(yè)務建設風險，將風險控制在企業(yè)可接受的范圍。同時，財務BP在業(yè)務開展期間，可以優(yōu)化業(yè)務流程、持續(xù)把控業(yè)務風險，為后續(xù)風險管控及評價奠定基礎(chǔ)。

（二）增強數(shù)據(jù)時效性，利于合理配置各項資源

財務BP能夠加強財務部門和業(yè)務部門的溝通協(xié)作，一方面可以降低交流成本，符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求；另一方面可以獲得第一手業(yè)務數(shù)據(jù)資料，準確了解各業(yè)務進展，保障預算目標和預算編制合理，利于優(yōu)化企業(yè)資金分配，提高資金使用率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益和社會效益。

（三）提供決策支持，利于推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

財務BP能夠?qū)崟r監(jiān)督并分析各項業(yè)務和財務指標的完成情況，查明存在的問題及具體原因，提出改進措施，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時，企業(yè)建立財務管理信息系統(tǒng)，財務BP可以獲得準確真實的業(yè)務財務信息，并運用多種財務分析方法，整合數(shù)據(jù)資料，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和重大事項決策提供財務方面的分析和決策依據(jù)。

三、財務BP在企業(yè)業(yè)財融合過程中的運用路徑

（一）突破財務思維，樹立全局意識

第一，傳統(tǒng)財務部門缺乏對公司業(yè)務規(guī)劃的認識，不能滿足管理層、運營部門運營分析及成本管控的需求。一些企業(yè)的管理層對業(yè)財融合重視不足，財務人員缺乏參與業(yè)務活動的意識和途徑，財務管理和業(yè)務工作缺乏有效結(jié)合。因此，企業(yè)管理層要提高業(yè)財融合的重視程度，加強企業(yè)文化建設，通過發(fā)放內(nèi)部宣傳公告等方式，使其突破傳統(tǒng)業(yè)務和財務各自為政與財務“管控”理念，主動學習業(yè)務知識，樹立服務業(yè)務、幫助業(yè)務的意識，在轉(zhuǎn)變財務和業(yè)務人員思想觀念的同時，促使財務人員轉(zhuǎn)型。

第二，現(xiàn)階段，許多企業(yè)將財務BP看作是一個幫助業(yè)務部門簡單匯總并處理數(shù)據(jù)資料、完成報銷事項的崗位，而非專業(yè)管理崗位。因此，當企業(yè)管理層提出關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展前景和發(fā)展規(guī)劃的問題時，財務BP往往站位過低，無法站在管理者的角度，根據(jù)業(yè)務實際需求運用和處理財務數(shù)據(jù)等問題，影響企業(yè)決策[2]。因此，企業(yè)要聘請財務管理方面的專家或優(yōu)秀人才到企業(yè)內(nèi)部召開專題講座，解讀業(yè)財融合、財務管理相關(guān)政策法規(guī)，講解財務BP、業(yè)財融合的基本概念、工作流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)等，使財務和業(yè)務人員明確自身在業(yè)財融合中的重要地位和主要責任，激發(fā)其參與意識，強化員工在業(yè)財融合工作中的責任感和使命感。同時，企業(yè)要加強人才培養(yǎng)。

第三，建立溝通交流機制，提供良好的跨部門溝通渠道，例如召開工作會議、建立微信群，以便于員工之間的交流和協(xié)作。設立專門的溝通管理人員，負責管理和協(xié)調(diào)財務、業(yè)務部門的溝通工作，保障溝通順暢和有效，促使財務人員走出去，積極投入業(yè)務活動，成為業(yè)務伙伴。例如，業(yè)務人員缺乏基礎(chǔ)財務知識，在合同談判過程中，對稅務等專業(yè)問題無法有效與合作方溝通，導致合同談判難以推進，而財務BP與業(yè)務人員充分協(xié)作，主動與業(yè)務人員溝通交流，不但可以向業(yè)務人員傳授財務基礎(chǔ)知識，還能在合同談判期間運用自身專業(yè)知識推動合同落地，為業(yè)務規(guī)避成本，爭取利潤。

（二）明確崗位權(quán)責，優(yōu)化管理流程

第一，企業(yè)要明確財務BP崗位職責，落實責任，同時給予該崗位一定的監(jiān)督管理權(quán)限，使財務BP人員明確定位，轉(zhuǎn)變思想，主動深入業(yè)務部門，站在財務和業(yè)務的角度，幫助業(yè)務將PDCAR管理循環(huán)運用到業(yè)務活動中，從而形成業(yè)務閉環(huán)。同時，企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需求，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，強化過程控制，減少不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，降低生產(chǎn)成本，幫助業(yè)務提高人員效能。

第二，財務BP要主動幫助業(yè)務建立業(yè)務管控體系及關(guān)鍵經(jīng)營指標，監(jiān)督業(yè)務按照公司發(fā)展規(guī)劃及戰(zhàn)略定位持續(xù)發(fā)展，針對不合理的事項，提出審計需求，全方位、全過程監(jiān)督業(yè)務開展和企業(yè)運營管理情況，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務活動中潛在的問題，制定切實可行的整改措施，防范經(jīng)營風險，使企業(yè)在健康正確的道路上前進。

第三，企業(yè)設立財務BP，使財務對業(yè)務的管控由事后的財務分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮袠I(yè)務分析，通過持續(xù)跟蹤業(yè)務數(shù)據(jù)，為業(yè)務活動提供專業(yè)的財務評估，串聯(lián)“信息孤島”，實現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門之間的資源共享，形成既適合業(yè)務發(fā)展又滿足管理層經(jīng)營決策需求的報告，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的價值。

第四，建立適合財務BP的考核體系和評價體系，將經(jīng)營目標及財務工作融入考核指標，在推動財務BP體系不斷完善的同時，保障考核結(jié)果可以準確反映企業(yè)經(jīng)營目標完成情況、財務BP工作質(zhì)量的效率，為企業(yè)優(yōu)化完善財務BP工作提供可靠的

依據(jù)。

（三）加強財務培訓，突破融合屏障

第一，部分企業(yè)業(yè)務人員受到傳統(tǒng)管理模式的影響，缺乏主動了解財務管理的意識。為了進一步推動業(yè)財融合，企業(yè)要加強業(yè)務人員培訓，通過線上線下相結(jié)合的方式，教授業(yè)務人員掌握基礎(chǔ)財務知識理念，在簽訂業(yè)務合同或其他重要文件時，可以運用自身財務知識，站在業(yè)財融合角度，準確分析合同是否合法合規(guī)、是否存在潛在危害或風險，保障業(yè)務順利開展。

第二，企業(yè)在經(jīng)營期間，要增強業(yè)務人員數(shù)據(jù)管理認知程度，對經(jīng)營實施全過程數(shù)據(jù)管理，從數(shù)據(jù)端準確看待經(jīng)營成果，真實地感受到數(shù)據(jù)帶給企業(yè)的價值，同時提高自身數(shù)據(jù)分析能力。例如采購人員對于采購數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)及趨勢分析，找準問題的關(guān)鍵點，思考如何優(yōu)化采購流程，節(jié)約采購成本，以提高企業(yè)市場競爭實力。

（四）改進預算管理，保障穩(wěn)定發(fā)展

第一，企業(yè)預算編制數(shù)據(jù)來源于業(yè)務，對于業(yè)務事項、數(shù)據(jù)的準確程度及完整性要求較高，業(yè)務數(shù)據(jù)的來源大多依靠業(yè)務人員的自身能力、對業(yè)務的掌控以及歷史數(shù)據(jù)，企業(yè)通過設置財務BP崗位，可以及時運用財務知識識別業(yè)務活動存在的問題及原因，指導業(yè)務部門精準改進，也便于業(yè)務項目負責人從業(yè)務角度理解對應財務指標數(shù)據(jù)，提高業(yè)務負責人對財務數(shù)據(jù)的敏感性[3]。

第二，在預算編制期間，財務人員若僅依據(jù)業(yè)務提供的數(shù)據(jù)以及以往工作經(jīng)驗進行機械匯總，則無法深入探究、掌握數(shù)據(jù)背后的因果關(guān)系，無法從財務角度做到真正的復核，難以保障預算編制的合理性及可行性。因此，財務BP要充分發(fā)揮自身應有的作用，參與預算編制的全過程，熟悉業(yè)務預算各事項及其數(shù)據(jù)來源，提高預算數(shù)據(jù)的顆粒度，以預算數(shù)據(jù)的準確性減少業(yè)務的不確定性，幫助業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展。

第三，為了進一步加強業(yè)務和財務之間的聯(lián)系，企業(yè)在編制預算時可以根據(jù)業(yè)務活動的特點、周期制定預算周期。以往企業(yè)在編制預算時，制定了統(tǒng)一的預算編制要求及模板，但是目前，企業(yè)業(yè)務更加多元化，使得預算與業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)程度相對較弱，無法真正實現(xiàn)預算的價值。而財務BP可以加強企業(yè)對于預算管理的細致程度，增強業(yè)務財務的關(guān)聯(lián)，促使業(yè)務與財務有效銜接，將預算工作做到實處，對于業(yè)務全年的發(fā)展具有指導意義，并為企業(yè)開展業(yè)務評價工作提供強有力的依據(jù)。

（五）完善信息系統(tǒng)，推進深度融合

功能健全且高效的信息化系統(tǒng)是財務BP開展業(yè)財融合工作的重要前提。企業(yè)管理層要重視信息化建設，從上至下推動企業(yè)實現(xiàn)一體化數(shù)字管理，同時將現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行二次開發(fā)，完善其基礎(chǔ)功能、健全相關(guān)模塊，統(tǒng)一各信息系統(tǒng)的前后端，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)信息共享，消除“信息孤島”現(xiàn)象，使財務BP可以獲取準確真實的業(yè)務數(shù)據(jù)，了解掌握業(yè)務經(jīng)營狀況。此外，高級財務BP可以梳理企業(yè)價值鏈中的重要業(yè)務驅(qū)動因素，并構(gòu)建數(shù)據(jù)庫、搭建數(shù)據(jù)分析模型，以優(yōu)秀企業(yè)數(shù)據(jù)為參照，全面檢視企業(yè)生產(chǎn)運營情況，構(gòu)建業(yè)績評價表，為業(yè)務部門負責人調(diào)整優(yōu)化業(yè)務策略、改進業(yè)務模式、完善業(yè)務管理制度提供有效的數(shù)據(jù)支持[4]。

（六）以財務BP崗位設置為切入點構(gòu)建業(yè)財管理體系

企業(yè)應當以構(gòu)建財務BP崗位為切入點，逐步推動實施業(yè)財融合工作，形成業(yè)財管理體系，同時企業(yè)管理層從頂層制度開始設計，以價值鏈全流程管理為核心，將前臺運營與后臺管理相銜接，從而實現(xiàn)后勤職能部門和市場運營協(xié)同。此外，通過財務BP，企業(yè)可為業(yè)務部門和職能部門提供順暢的溝通渠道，管理層能夠依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和預算目標，明確規(guī)劃各部門本年度工作任務和目標，集中管理、合理配置資金和資源。

傳統(tǒng)財務對于業(yè)務的管控側(cè)重于會計核算、納稅申報、財務分析等，而財務BP則會更多地深入了解業(yè)務模式、利潤模式等，通過對財務數(shù)據(jù)進行整理與分析，找到背后業(yè)務的問題和原因，并從市場、績效、經(jīng)營指標、業(yè)務全流程管理、經(jīng)營預算與市場推廣預測等方面為業(yè)務提供幫助。因此，在新形勢下，企業(yè)要提高對業(yè)財融合和財務BP的重視程度，加強業(yè)務和財務人員專業(yè)知識與綜合能力的培養(yǎng)，促使其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)落后的管理理念。財務要及時給予業(yè)務部門在預算管理、業(yè)務支撐、財務運營分析和成本管控等方面的專業(yè)支持，提高企業(yè)的運營效率，降低運營風險，改善運營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，做好稅務籌劃等。同時，企業(yè)也應當健全預算管理制度、完善信息系統(tǒng)，為加強業(yè)財融合奠定堅實的基礎(chǔ)，助推企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。

參考文獻：

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[3]宋婷婷.以財務BP制度推進“業(yè)財融合”的思考[J].財會學習，2023（15）：53-55.

[4]彭超.推行財務BP制度，探析業(yè)財融合與實踐[J].會計師，2022（24）：76-78.