大型酒店人力資源成本管控問題探究

摘 要：酒店行業(yè)屬于傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力資源成本是酒店成本中占比較大的一個部分，酒店要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，就必須加強對人力成本的管控。因此，本文對酒店人力資源成本管控中存在的問題進行了深入剖析，并努力探尋酒店人力資源成本控制的有效方案，為促進酒店經(jīng)濟效益、盈利能力的雙提升夯實基礎。

關鍵詞：酒店；人力資源成本管控；人力資源成本核算體系

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，酒店行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇增加了酒店之間的競爭。長期以來它們始終面臨著競爭激烈、高成本等一系列問題。近年來在酒店的總營業(yè)收入中，人力資源成本所占的比重在逐年增加，這對酒店的利潤產(chǎn)生了重要影響。由此可見，如果不能盡快解決人員需求狀況的問題，酒店人力資源成本將會持續(xù)增加，長此下去必然會對整個酒店行業(yè)的良性發(fā)展帶來嚴重的阻礙。由此可見，酒店要想贏得穩(wěn)定、可持續(xù)、長遠的發(fā)展，就必須在酒店內(nèi)部搭建起科學合理的人力資源管理體系，通過現(xiàn)代化管理方法的運用有效控制人力資源成本，在充分開發(fā)和利用人力資源的同時提高酒店的經(jīng)濟效益。

一、相關概念闡述

（一）人力資源成本的基本內(nèi)涵

所謂人力資源成本主要是指為了實現(xiàn)自我發(fā)展目標、創(chuàng)造最好的經(jīng)濟效益和社會效益，任何一個組織由此而開發(fā)并使用必要的人力資源與人力資源離職而產(chǎn)生的各項支出與費用的總和。不同于其他行業(yè)，酒店人力資源成本主要包括酒店向員工和社會支付的員工招聘、開發(fā)、使用、培訓等全部過程中的各項費用[1]。

（二）人力資源成本的分類

人力資源成本主要可以劃分為：取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本。在員工招聘錄用等環(huán)節(jié)中所消耗的成本總和為取得成本；企業(yè)對人力資源進行的系統(tǒng)性培訓所產(chǎn)生的費用為開發(fā)成本；為了維持對人力資源的使用，確保員工服務過程而支付的各種費用的總和為使用成本；員工由于離職而產(chǎn)生的各項費用為離職成本。

二、大型酒店人力資源成本管控存在的問題

（一）員工技能未達到酒店經(jīng)營管理的要求

近年來，隨著酒店競爭的加劇，對酒店員工的各項技能要求不斷提升。如：隨著現(xiàn)代信息技術、網(wǎng)絡技術、移動技術以及人工智能的飛速發(fā)展，很多酒店紛紛與第三方訂房平臺緊密合作并由此推出了各類預訂、結算方式，這就要求酒店前后線的員工必須盡快學習并熟練掌握這些平臺的操作。但很多酒店的員工缺乏相應的技能，而酒店一旦采取措施提升了員工技能，這些員工掌握了相應的技能就可能跳槽。

（二）人力資源成本投入產(chǎn)出意識偏頗

一部分酒店片面地追求人工成本最小化，把人力成本當成是酒店與員工之間的“零和博弈”，錯誤地認為人力成本管控就是降低人力成本支出，并將此作為提高酒店利潤的一個長期手段。還有部分酒店在員工的學歷結構、年齡結構等方面存在失衡的問題，這主要是由于長期以來酒店采取的是粗放式的成本管理方式，忽視了員工發(fā)展的可持續(xù)性，并未對相關的成本投入與產(chǎn)出效率予以高度關注。在相關成本投入對員工工作效率提升、穩(wěn)定性提升、綜合素養(yǎng)提升等方面的思考并不到位，并未深入探究人力資源成本在企業(yè)凈利潤、營業(yè)收入等效益指標中的相互關聯(lián)。在人力資源成本方面，酒店缺乏明顯的投入力度，這在很大程度上降低了酒店人力資源開發(fā)成本的使用效率。如：酒店總經(jīng)理40歲以下的比例呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢，各個酒店的總經(jīng)理40歲以上的比例在不斷上升；酒店總經(jīng)理學歷在大專及以下的比例在不斷上升，而碩士及碩士以上學歷的比例不斷下降。以上問題長期得不到解決，不僅會降低酒店吸引外部人才競爭力，也將打擊酒店內(nèi)部人才的行動力。針對這些變化，一部分酒店在人力資源成本投入產(chǎn)出意識方面仍然存在偏頗，并沒有從思想上真正意識到人力資源成本投入產(chǎn)出的重要性。

（三）缺乏整體的人力資源成本核算體系

規(guī)范的成本核算體系是確保酒店實現(xiàn)科學的人力資源成本管理的重要前提和基礎，然而目前一些酒店在人力資源各個成本環(huán)節(jié)中的相關成本并沒實現(xiàn)經(jīng)濟化的確認和核算。在傳統(tǒng)雇傭形式下，人工成本僅包含了合同員工的工資，即人力資源的使用成本，這往往被視為固定費用。但隨著酒店行業(yè)競爭的日漸加劇以及三年疫情對酒店行業(yè)的影響，酒店更傾向于調(diào)整人力結構，盡可能地控制合同工的配置，以實習生、靈活用工作為酒店用工的重要補充，但是在酒店原有的人事管理系統(tǒng)中關于這些不同用工形式并未提出具體的管理要求，這就使得酒店對于不同類型的員工在管理中出現(xiàn)了各種難點，如酒店的合同工與實習生存在招聘難度大、薪資水平低、流失率高的問題；酒店的靈活用工人員因為不是酒店的正式員工，所以在工作中缺乏歸屬感。因此，在管理中出現(xiàn)了勞動效率低下、服務質(zhì)量較低等問題[2]。

（四）人力資源成本控制預算與考核方面還存在不足

對人力資源成本進行科學而完善的控制還應該把控好成本核算、成本的控制與考核等諸多環(huán)節(jié)。酒店人力資源成本控制目標的實現(xiàn)要求酒店必須在內(nèi)部構建起預算、控制、考核三位一體的科學的管理體系。但是目前在人力資源成本控制方面有的酒店并沒構建起完善的預算、績效考核體系。如：部分酒店在編制人力資源成本預算時未與國家宏觀經(jīng)濟趨勢適配，導致酒店相關人力資源成本的數(shù)據(jù)嚴重脫離了經(jīng)濟大環(huán)境的變化，也無法根據(jù)本酒店的實際狀況與同行業(yè)的其他酒店發(fā)展水平進行比較，預算計劃和控制目標更是缺乏明確性。再如：部分酒店人力資源成本控制考核體系中僅關注人力資源的絕對值指標，員工離職率、人均經(jīng)營效益、人力資源成本效益等指標并未納入其中，這樣的績效考核指標體系無法站在綜合的角度對員工進行橫向與縱向的分析與評價，更無法站在全局的高度對本年度相關成本的控制措施、取得的成效進行綜合的評價與考核。

三、大型酒店改進人力資源成本管控的具體措施

（一）搭建完善的人力資源成本核算體系

酒店只有將各類用工類型的全人力資源成本準確地量化后才能對其進行確認與計量，真正獲得人力資源數(shù)字化的統(tǒng)計結果，將這些數(shù)據(jù)與自身的歷史數(shù)據(jù)進行縱向?qū)Ρ龋⑴c同規(guī)模同檔次的酒店進行橫向?qū)Ρ?，最終將這些對比結果運用到人力資源成本的日常管理以及預算、控制與考核等方面。因此，各酒店應結合自身的實際經(jīng)營狀況、人力資源管理現(xiàn)狀、成本控制現(xiàn)狀，確認酒店在人力資源成本管理各個環(huán)節(jié)中成本結構的構成項目和主要內(nèi)容。針對近幾年靈活用工占比越來越大的特點，應盡快完善此類人員管理與核算方法，以此來確保酒店人力資源成本核算的科學性、準確性、規(guī)范性[3]。如：酒店應進一步完善成本預算管理，在酒店內(nèi)部搭建起科學的成本預算管理體系。樓層服務員編制應結合酒店次年的出租率預算，而餐廳員工的人員編制需根據(jù)餐廳的賓客人數(shù)、桌臺周轉(zhuǎn)率等情況來確定。又如：靈活用工人員存在著變動性大、勞務效率低和服務質(zhì)量低的弊端。酒店需通過對原有人力資源系統(tǒng)進行升級，增加對靈活用工人員的申請、審批、費用核算與結算的全流程管理，使酒店人力資源成本包含酒店全部的用工類型，以此來獲得更詳細、更準確的數(shù)據(jù)信息，為酒店的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標提供有力的支撐。

（二）盡快完善人力資源成本控制評價與考核

人力資源成本控制評價與考核制度是確保酒店人力資源成本控制效率的關鍵環(huán)節(jié)，一方面能夠有效地評估當前酒店在人力資源成本控制中采取的有效措施；另一方面也能夠分析企業(yè)在人力資源成本中的現(xiàn)狀，并為下一年度的人力資源成本預算編制提供有價值的數(shù)據(jù)資料，最終幫助酒店達成其經(jīng)營目標。

根據(jù)考核對象的不同，酒店可以從控制措施的考核、控制責任人的考核這兩方面來著手。如：對人力資源成本控制措施的考核主要是體現(xiàn)在酒店實施具體的措施后，如何充分體現(xiàn)出與之相對應的人力資源結構、經(jīng)營效益指標是各酒店必須高度關注的問題。因此，各酒店采取的方案和措施必須能夠更科學、更直觀地將人力資源成本、經(jīng)營效益的數(shù)據(jù)變化的相關性充分體現(xiàn)出來。再如：在考核酒店某次招聘成本的改進措施時應該從人力資源年齡的變化、學歷結構的變化、實施后成本的變化等不同方面取得的成效進行綜合考核與評價。此外，酒店應運用標準化人工勞動效率指標加強酒店間的橫向?qū)Ρ纫约芭c自身歷史數(shù)據(jù)的縱向?qū)Ρ?。如：將各類用工人員提供的勞動時間總和轉(zhuǎn)化為有效全職人數(shù)，避免因酒店規(guī)模的不同或用工類型不同而缺乏可比性。

（三）制定出科學而合理的招聘方案

酒店在開始招聘之前，人力資源管理部門必須與業(yè)務部門進行全面的溝通與交流，確定人才需求與崗位職務，并且將其與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃充分融合在一起，合理地預測崗位的需求及迫切程度，做好員工招聘進度和入職時間管理。酒店的人力資源管理部門應定期綜合評估各業(yè)務部門的崗位需求情況，并且與酒店的組織架構融合在一起，使酒店的人才招聘更具有目的性、針對性和有效性。另外，酒店還應該不斷對招聘渠道進行優(yōu)化與完善，通過合理的拓展招聘渠道和招聘方式為酒店招聘到具有過硬的專業(yè)能力、較高的綜合素養(yǎng)的員工[4]。

（四）加強對員工培訓效率的提升

為了有效降低人力資源成本，酒店必須加強對員工的培訓，全面提升培訓效率。如：在培訓前酒店要對員工培訓的相關內(nèi)容做出事前調(diào)研，密切關注每一名員工的培訓需求。在對員工進行培訓時一定要將每一名員工學習成長的需求充分考慮在內(nèi)，結合本酒店的實際制定出符合員工長期成長、與酒店戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致的培訓計劃。再如：酒店應結合環(huán)境的變化及時更新培訓內(nèi)容，不斷完善培訓方法，要徹底改變過去低效、單一的培訓方式。

（五）不斷優(yōu)化酒店的員工激勵機制

對于勞動密集型行業(yè)而言，人力資源的使用成本是酒店人力資源總成本中的重要內(nèi)容。這就要求各酒店必須在完善的、有效的員工激勵機制基礎上搭建起科學而完善的人力資源成本管控體系?？茖W而有效的激勵機制能夠充分激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)新性，使他們更具有職業(yè)歸屬感，在此基礎上提升員工工作的穩(wěn)定性。人力資源管控不只是一種節(jié)約的藝術，更是一種投資的藝術，是一種考慮投入與回報關系的價值投資過程，最終達到酒店人力資源使用成本的投入與產(chǎn)出效率得到提升的管理目標。如：作為酒店的管理層應在應用需求層次理論的基礎上，結合不同職級、不同崗位員工的生產(chǎn)效率差異，在工資總額不變的基礎上把級差工資拉大。再例如：作為酒店的人力資源管理部門要綜合評估不同業(yè)務部門、不同崗位員工的工作水平和能力，充分引入公平理論，結合本單位的實際情況，制定出有差異化的、切合實際的獎懲制度，以此來確保獎勵制度的公平性、公正性。

有效的激勵機制是可以將員工的績效與酒店的經(jīng)營目標有機地結合在一起，形成一個利益共同體的關系。

綜上所述，要想在激烈的競爭中贏得一席之地，酒店就必須從人力資源成本管理著手，為促進酒店的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。因此，酒店應搭建起完善的人力資源成本核算體系，結合酒店實際完善人力資源成本控制考核制度，制定出切合實際的招聘方案，加強對員工的培訓，不斷優(yōu)化員工激勵機制，為全面提升酒店的市場競爭力保駕護航。

參考文獻：

[1]曹劍波.企業(yè)人力資源的成本控制策略分析[J].人力資源管理，2018（03）：345-346．

[2]汪子沁，陳文靜.財務分析數(shù)據(jù)對人力資源成本的影響[J].時代金融，2019（29）：99-100.

[3]侯芳杰.淺談酒店經(jīng)營管理成本問題及對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（01）：259.

[4]鐘聲玲.人力資源成本預算與控制的理論研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2018（21）：69-70．