激活企業(yè)內(nèi)訓師隊伍的幾點思考

趙 瑞

一、引言

隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，當前我國各行各業(yè)的發(fā)展已經(jīng)逐步進入成熟期，在此環(huán)境下，企業(yè)想要實現(xiàn)更為深入的發(fā)展，提升自身在經(jīng)濟市場中的地位，就需要重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制。企業(yè)想要提高綜合實力，就必須建立培養(yǎng)核心技術、管理人才的長效機制。

企業(yè)在滿足全力提升經(jīng)濟效益的同時，也在積極培養(yǎng)、吸納和提升專業(yè)人才。在當前階段，企業(yè)在精密機械加工、精密裝配調(diào)試、慣性組合、慣性儀表等方面已經(jīng)具備一定的核心競爭力，為了滿足內(nèi)部的人才培養(yǎng)需求，企業(yè)建立了內(nèi)訓師管理機制和內(nèi)訓師隊伍。

內(nèi)訓師是企業(yè)內(nèi)部專門負責人才培養(yǎng)工作的專業(yè)人員，其本身具備較為豐富的人才培養(yǎng)知識，并且對于企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)知識有著深入的了解，能夠針對性地培養(yǎng)企業(yè)所需人才。

二、內(nèi)訓師隊伍存在的問題及分析

最初企業(yè)在建立內(nèi)訓師隊伍時，主要由各部門先推薦內(nèi)訓師人選，再通過考核選拔內(nèi)訓師，則可以正式擔任內(nèi)訓師職位。按照企業(yè)內(nèi)部的認證及培訓需求，展開培訓工作。但是在內(nèi)訓師隊伍建設的初級階段，內(nèi)訓師隊伍的建立與科研生產(chǎn)需求不符合，導致內(nèi)訓師授課難度較大，授課資源也難以合理分配。

企業(yè)在意識到這一問題后，開始嘗試結(jié)合不同部門的生產(chǎn)、管理需求，以及內(nèi)訓師的實際授課水平來分配授課資源，并且授課任務也按照從易到難的順序。例如新上任的內(nèi)訓師，會從部門內(nèi)部的知識分享開始，從較少人數(shù)慢慢提升到較多人數(shù)，從部門內(nèi)部的知識分享逐漸擴展到部門以外的培訓教育，授課內(nèi)容也從簡單的單一知識轉(zhuǎn)變到復雜的知識體系。

在該模式下，內(nèi)訓師隊伍能夠得到一定程度的激活，但是在實行過程中，效果仍不顯著。企業(yè)結(jié)合內(nèi)部實際情況，分析內(nèi)訓師隊伍無法充分激活的根本原因。

1.內(nèi)訓師選拔的勝任標準還需完善

如果內(nèi)訓師的選拔和培養(yǎng)機制得當，并且企業(yè)的內(nèi)訓師制度相對完善，可以有效地避免內(nèi)訓師退出比例偏高和保持率不高的問題。在內(nèi)訓師隊伍中，保持率低是企業(yè)內(nèi)訓師隊伍建設常見的問題，部分內(nèi)訓師接受了選拔培養(yǎng)，講課技能熟練后，由于工作任務繁重，不愿繼續(xù)承擔講課的任務，造成內(nèi)訓師培養(yǎng)的退出比例偏高。

而造成保持率低的根本原因，是因為企業(yè)選拔和培養(yǎng)內(nèi)訓師的目標不明晰。內(nèi)訓師的種類主要分為主動愿意分享型、積極進取型、被動授課型，所以企業(yè)內(nèi)部在選拔內(nèi)訓師時要有明確的選拔標準，通過制訂內(nèi)訓師勝任能力標準，使內(nèi)訓師成為企業(yè)內(nèi)部知識分享的驅(qū)動點，從專業(yè)知識技能、溝通表達能力等方面，篩選出優(yōu)秀的內(nèi)訓師候選人。

除此之外，在內(nèi)訓師選拔培養(yǎng)的過程中，人力資源部門和內(nèi)訓師所在的部門對于內(nèi)訓師培訓教育氣氛的營造和宣傳力度也存在一定的不足，內(nèi)訓師沒有明確意識到自己身為企業(yè)員工之外的教育職能，這也在一定程度上導致內(nèi)訓師隊伍無法被有效激活。

2.內(nèi)訓師長效的培養(yǎng)機制不夠全面

部分內(nèi)訓師具備授課的熱情和意向，但是由于其自身授課經(jīng)驗不足，導致開展的培訓課程收獲甚微，也導致了內(nèi)訓師隊伍無法充分激活的問題。造成這一問題的原因，主要是由于企業(yè)的內(nèi)訓師長效的培養(yǎng)機制不夠全面。

在企業(yè)內(nèi)訓師隊伍建立的初級階段，內(nèi)訓師選拔之后，往往是經(jīng)過簡單的培訓之后便直接上崗，并沒有進行系統(tǒng)的學習，這就導致內(nèi)訓師的教育素養(yǎng)參差不齊，而且在簡單的培養(yǎng)之后，就開始對內(nèi)訓師的工作進行無差別的調(diào)度分配，導致內(nèi)訓師擔任的授課任務與其本身的能力存在較大差距，無法有效開展職工培訓教育工作。

在選拔出合適的內(nèi)訓師人選之后，人力資源部門應該結(jié)合當前經(jīng)營生產(chǎn)情況，充分發(fā)揮其引導的作用，不能寄希望于通過對內(nèi)訓師的一兩次培訓，就直接讓內(nèi)訓師達到可以持續(xù)成為企業(yè)內(nèi)部培訓的重要力量。必須建立起對內(nèi)訓師長效的培養(yǎng)機制，從易到難逐漸深入地安排授課任務，讓內(nèi)訓師從簡單的工作經(jīng)驗分享逐漸過渡到專業(yè)的職業(yè)教育，逐步強化內(nèi)訓師的綜合能力，潛在地激活內(nèi)訓師隊伍。

3.內(nèi)訓師存在畏難情緒不愿主動授課

剛剛上任的內(nèi)訓師往往因為自身的惰性及對自身備課能力的不自信，對于授課工作存在畏懼心理，從而不愿主動參與授課工作。這時為了調(diào)動內(nèi)訓師的授課積極性，有效激活內(nèi)訓師團隊，就需要企業(yè)對其進行相應的激勵，即使授課效果不理想，也要以激勵為主，引導內(nèi)訓師逐漸深入地授課。若企業(yè)在內(nèi)訓師上崗之后，便開始統(tǒng)一要求其授課效果，對于沒有完全達到教學要求的內(nèi)訓師，實際培訓評估并不會好，這就導致很多新上任的內(nèi)訓師變得有畏難情緒，產(chǎn)生抵觸心理，而無法進行高質(zhì)量的授課。

三、激活并構建可持續(xù)發(fā)展內(nèi)訓師隊伍的策略

企業(yè)針對在內(nèi)訓師管理機制及內(nèi)訓師隊伍建立過程中遇到的問題進行總結(jié)分析，構建了可持續(xù)發(fā)展及有效激活內(nèi)訓師隊伍的策略。

1.增強內(nèi)訓師隊伍的管理力度

第一，人力資源部門要深入一線部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，了解各部門需要提升的能力培訓，結(jié)合各部門經(jīng)營管理或科研生產(chǎn)的需求，共同梳理內(nèi)訓課程思路，有針對性地安排內(nèi)訓師進行相應的準備。在內(nèi)訓師準備課件的過程中，人力資源部門要給予充分支持，例如配備與課程有關的書籍、相關內(nèi)容的外培機會等，進而豐富內(nèi)訓師的課件內(nèi)容，從而達到針對不同需求的內(nèi)訓效果。

第二，完善內(nèi)訓師培訓效果的評價機制。對內(nèi)訓師的培訓教學效果需要進行全面的評估，從培訓前的備課準備工作、備課材料以及培訓課程后期的教學反饋，都需要進行全面的評估。可以采用問卷調(diào)查、學員訪問及匿名打分等形式，對內(nèi)訓師的教育培訓效果展開全面考察，從而針對性地增強內(nèi)訓師的管理制度。

第三，引導內(nèi)訓師處理好本職工作和兼任培訓工作之間的關系。根據(jù)實際需求設立專職、半專職、兼職內(nèi)訓師。人力資源部門要與內(nèi)訓師所在部門協(xié)調(diào)溝通，確保內(nèi)訓師所在部門充分支持內(nèi)訓師的培訓工作。對于半專職、兼職內(nèi)訓師，可通過與內(nèi)訓師所在部門協(xié)商部署，對內(nèi)訓師的工作內(nèi)容減量來確保內(nèi)訓師有時間承擔內(nèi)訓工作。人力資源部門要全面監(jiān)督、定期巡查內(nèi)訓師的履職情況，并給予適當指導。對于不符合內(nèi)訓師任職條件的人員，建立及時退出管理制度。

第四，引導內(nèi)訓師做好職業(yè)生涯規(guī)劃。內(nèi)訓師不僅需要耗費一定的時間和精力來準備教學課件，還需要學習授課的方式方法等，并接受培訓效果的評估，很多能力較強的員工并不愿意擔任內(nèi)訓師職位，認為兼任內(nèi)訓師會耗費過多的個人時間和精力。所以，為了保證內(nèi)訓師隊伍能夠得到全面持續(xù)的激活，企業(yè)就需要根據(jù)內(nèi)訓師的勝任能力標準，來引導內(nèi)訓師完成自身的職業(yè)規(guī)劃，兼任內(nèi)訓師不僅是對個人能力提升的一種途徑，更是個人職業(yè)生涯發(fā)展的一條道路。內(nèi)訓師可以通過兼任內(nèi)訓師的經(jīng)歷來確認自身發(fā)展的方向，并在培訓中持續(xù)提升自我。

2.設置內(nèi)訓師的等級考核和激勵機制

在企業(yè)中，大部分內(nèi)訓師職位多以兼任為主，內(nèi)訓師除了完成自己的本職工作外，還需要利用課余時間收集課程資料并制作課件，需要消耗較多的額外精力和時間。所以，企業(yè)需要不斷完善內(nèi)訓師的正向激勵機制，利用考核提升內(nèi)訓師的授課能力，通過激勵提高內(nèi)訓師的授課積極性。

第一，根據(jù)內(nèi)訓師聘期內(nèi)的年平均授課課時、學員滿意度平均得分、課程開發(fā)總數(shù)量等標準，對內(nèi)訓師進行級別劃分，這一級別劃分不僅能夠作為內(nèi)訓師在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的渠道，也可以作為職稱考核晉級的重要依據(jù)，在同等職業(yè)能力的前提下，內(nèi)訓師級別越高，越優(yōu)先選擇晉升。

第二，根據(jù)內(nèi)訓師的級別、授課課時、授課質(zhì)量、課程開發(fā)等情況，給予內(nèi)訓師物質(zhì)獎勵，比如學習津貼、課時費和教材編撰費等，還可以在規(guī)定范圍內(nèi)提供一定額度的培訓費用標準，每年安排內(nèi)訓師自主選擇外出學習的課程，全面提升內(nèi)訓師的綜合素養(yǎng)。

第三，完善內(nèi)訓師的績效考核機制，因為大部分內(nèi)訓師的教育經(jīng)驗不足，因此通過定期的評估和考核，能夠使內(nèi)訓師明確自身的水平和能力，幫助其發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點，從而在后續(xù)的職工教育培訓中進行優(yōu)化和提高?？梢越?nèi)部互評機制，不僅讓內(nèi)訓師之間進行互相評價，也讓內(nèi)訓師和學員進行互相評價，內(nèi)訓師們以專業(yè)的培訓教育角度，對彼此的培訓方式、培訓內(nèi)容進行評價，學員則根據(jù)自己接受培訓之后的收獲，評估內(nèi)訓師的培訓教育水平。

第四，根據(jù)授課總學時、學員滿意度、課程開發(fā)情況及對培訓工作做出的其他積極貢獻等方面，按照等級評價標準對內(nèi)訓師進行量化考核，每兩年對內(nèi)訓師進行綜合性評分，評選出企業(yè)內(nèi)部各個部門或各個階層最優(yōu)秀的培訓師，并頒發(fā)相應的榮譽證書，予以公開表揚，激發(fā)內(nèi)訓師的培訓教育熱情。

3.增強企業(yè)內(nèi)訓師隊伍的凝聚力

在內(nèi)訓師隊伍建成之后，為了全面激活內(nèi)訓師隊伍，就需要培養(yǎng)內(nèi)訓師隊伍的凝聚力和影響力，保證內(nèi)訓師養(yǎng)成集體榮譽感和歸屬感，激勵內(nèi)訓師通過自我意識和實際授課情況，針對性地培養(yǎng)自身授課能力。

首先，開通內(nèi)訓師統(tǒng)一交流的微信群，定期在群內(nèi)組織內(nèi)訓師授課交流，集中討論實際授課中總結(jié)的心得以及遇到的困難，通過內(nèi)訓師共同思索解決方法的方式，促進內(nèi)訓師之間的授課交流，提升內(nèi)訓師隊伍的團結(jié)。

其次，定期組織舉辦內(nèi)訓師線下交流活動，利用內(nèi)訓師團建活動或者內(nèi)訓課程研討會，增強內(nèi)訓師隊伍內(nèi)部的感情，盡可能收集內(nèi)訓師對于培訓管理的建議，并根據(jù)內(nèi)訓師的反饋對企業(yè)的內(nèi)訓師體系進行調(diào)整優(yōu)化。

最后，重視內(nèi)訓師隊伍成員的榮譽感和成就感，盡可能利用更多的渠道予以宣傳教育，培養(yǎng)內(nèi)訓師的責任意識，增強其在企業(yè)中的存在價值，從而激發(fā)內(nèi)訓師的主動性。

四、結(jié)語

總而言之，在目前企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中，職工教育培訓情況在企業(yè)人力資源管理和開發(fā)體系中的重要性逐漸提升。對于企業(yè)內(nèi)部的職工教育和人才培養(yǎng)而言，內(nèi)訓師發(fā)揮了關鍵的作用。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心其實就是人才的競爭。企業(yè)想要提升競爭力，就必須增強人才儲備。企業(yè)只有選擇一定的方法，完善優(yōu)化內(nèi)部培訓師機制，并激活內(nèi)訓師隊伍，才能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)機制，內(nèi)訓師隊伍的建設和激活是一項長期且復雜的工作。若能建立一支專業(yè)、穩(wěn)定的內(nèi)訓師團隊，就可提升企業(yè)核心競爭力。