企業(yè)高層管理人員績效考核問題及對(duì)策研究

方國洪

摘 要：在經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步的背景下，企業(yè)若想提高自身的市場競爭力，需加強(qiáng)重視高層管理人員的績效考核工作?？冃Э己诵枰鶕?jù)員工崗位需求、崗位內(nèi)容等制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)動(dòng)管理人員和工作人員工作熱情，提升企業(yè)工作整體效率的關(guān)鍵。本文研究了企業(yè)高層管理人員績效考核的問題，并提出了相關(guān)對(duì)策，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；高層管理人員；對(duì)策；問題

高層管理人員是企業(yè)工作的重要指導(dǎo)者，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定、正常運(yùn)行起著積極作用。與銷售人員、研發(fā)人員的工作不同，高層管理人員以腦力勞動(dòng)為主要?jiǎng)趧?dòng)形式，有著較大的指標(biāo)衡量難度，易出現(xiàn)工作量不明確的問題。雖然大部分企業(yè)建立了高層管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際工作中仍存在許多不足之處，影響了績效考核的作用與優(yōu)勢。對(duì)此，為充分發(fā)揮績效考核在高層管理人員工作中的價(jià)值，企業(yè)要明確績效考核的問題，及時(shí)健全績效考核體系，不斷提升管理質(zhì)量和效率，保證企業(yè)工作的有序進(jìn)行。

一、績效考核概述及流程

（一）概述

作為企業(yè)管理的主要組成部分，績效考核工作是指企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營中，為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，采取相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)，以科學(xué)有效的方法考核內(nèi)部各級(jí)的員工和管理人員，綜合分析員工的任務(wù)完成狀況、工作績效、發(fā)展情況等，并將最終的評(píng)價(jià)結(jié)果反映給員工，激起員工的工作熱情，從而達(dá)到事半功倍的工作效率。

（二）流程

企業(yè)在績效考核工作中往往涵蓋較多環(huán)節(jié)，具體流程如下：首先在開展績效考核時(shí)，要獲取員工、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可及支持，并在此基礎(chǔ)上制定績效評(píng)價(jià)計(jì)劃，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證績效考核工作的有序進(jìn)行。其次，企業(yè)要選擇適宜的績效考核工具，堅(jiān)持適用性的原則選擇不同的考核工具、考核人員，使績效考核更加公正、公平，提升績效考核結(jié)果的精準(zhǔn)性和有效性。當(dāng)選擇完考核人員后，要確定考核周期，推進(jìn)績效考核公正的逐步開展。再次，企業(yè)要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)確?？冃Э己说暮侠硇浴⑷嫘?。此過程中，要注重績效考核標(biāo)準(zhǔn)的可獲得性、可量化性。最后，在績效考核環(huán)節(jié)要加強(qiáng)績效反饋、績效溝通，合理利用考核結(jié)果解決績效申訴問題。

二、企業(yè)高層管理人員績效考核的原則

（一）科學(xué)性與關(guān)鍵性

企業(yè)高層管理人員的績效考核工作需堅(jiān)持科學(xué)性與關(guān)鍵性的原則。首先，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)、公平的考核流程與績效力量，以做什么便考核什么為中心，在分析高層管理人員職位內(nèi)容的基礎(chǔ)上，結(jié)合其工作任務(wù)選擇相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)能更加真實(shí)與客觀。其次，在分析與確定高層管理人員職位職責(zé)確定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)按照二八原則選擇較為關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，明確績效考核的重點(diǎn)，規(guī)范高層管理人員的工作行為。

（二）可操作性與可比性

企業(yè)高層管理人員績效考核指標(biāo)的構(gòu)建是企業(yè)工作與運(yùn)行的重點(diǎn)，考核指標(biāo)的可操作性與可比性影響著高層管理人員后續(xù)工作的展開。因此，在選擇與確定績效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)要綜合考慮數(shù)據(jù)信息收集的困難程度以及操作流程的簡單程度，并結(jié)合自身經(jīng)營變化調(diào)整績效考核標(biāo)準(zhǔn)。另外，企業(yè)在對(duì)高層管理人員開展績效考核工作時(shí)，應(yīng)盡量選擇行業(yè)中通用、常見的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核具備可比性與有效性。

三、企業(yè)高層管理人員績效考核的問題

（一）考核機(jī)制不健全

當(dāng)前企業(yè)高層管理人員的績效考核機(jī)制不符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，影響了績效考核的優(yōu)勢。戰(zhàn)略作為企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的主要手段，是指導(dǎo)企業(yè)全局的規(guī)略、謀劃，通過在宏觀發(fā)展戰(zhàn)略下設(shè)定發(fā)展計(jì)劃與方案，能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，多數(shù)企業(yè)雖制定了相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，忽略了績效考核在戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅導(dǎo)致績效考核機(jī)制不健全，也很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）考核指標(biāo)內(nèi)容缺失

大部分企業(yè)在對(duì)高層管理人員開展績效考核時(shí)，會(huì)較為注重管理者自身的品德、素養(yǎng)以及管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)，特別重視管理者在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的實(shí)際完成情況，一些企業(yè)也會(huì)格外關(guān)注管理者的談判水平與溝通交流能力，但這類考核內(nèi)容并未真切、全面涵蓋管理者工作績效的構(gòu)成，績效考核的指標(biāo)內(nèi)容仍較為缺失。具體體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，未考核管理人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在市場環(huán)境競爭性加劇與不確定性的環(huán)境下，企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)十分重要，因而加強(qiáng)考核高層管理團(tuán)隊(duì)的能力是不可或缺的部分；第二，未考核高層管理者在企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。作為企業(yè)發(fā)展的主要精神支柱，企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)激勵(lì)員工工作起著積極作用。然而，許多企業(yè)都忽略了企業(yè)文化的價(jià)值，自然也不關(guān)注此方面的考核；第三，未考核高層管理人員的任務(wù)分配能力。在企業(yè)工作中時(shí)常出現(xiàn)部分員工工作繁忙，部分員工工作較為清閑的情況，出現(xiàn)該種現(xiàn)象的根本原因在于高層管理人員未合理分配工作任務(wù)，因此在績效考核工作中需加強(qiáng)此方面的考核；第四，未考核高層管理人員的人才培養(yǎng)能力。部分企業(yè)的高層管理人員僅注重個(gè)人發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，不關(guān)注下屬人才的培育，缺少與下屬人才的交流，極易造成人才流失的情況；第五，未考核高層管理人員的突發(fā)事件應(yīng)對(duì)能力。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下出現(xiàn)了愈來愈多的突發(fā)事件，一些企業(yè)沒有打造健全的突發(fā)事件處理制度，所以在高層管理人員的績效考核方面需注重突發(fā)事件處理能力的觀察與考核。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)未量化

在企業(yè)經(jīng)營管理工作中，許多企業(yè)都未對(duì)高層管理人員制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核過程出現(xiàn)漏洞。如績效考核的小組成員不理解考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核中未正確掌握相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核結(jié)果無法真切體現(xiàn)高層管理人員的水平，影響了考核的價(jià)值與作用。同時(shí)，部分企業(yè)將績效考核的結(jié)果劃分成若干層級(jí)，但很難說出結(jié)果是按照什么標(biāo)準(zhǔn)得出，層級(jí)定義不夠清楚，在考核中出現(xiàn)過多的人為因素，增強(qiáng)了考核隨意性，很難提升績效考核的成效。

四、企業(yè)高層管理人員績效考核的對(duì)策

（一）積極健全考核制度

在企業(yè)高層管理人員績效考核工作中，需要企業(yè)及時(shí)健全考核制度，以符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)制度，使績效考核工作更加全面、完整。作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要構(gòu)成部分，績效戰(zhàn)略的設(shè)定十分重要。同時(shí)，因人力資源戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)文化、企業(yè)總體戰(zhàn)略等方面，所以，在開發(fā)與管理人力資源的期間，需將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，幫助領(lǐng)導(dǎo)人員和管理人員明確崗位職責(zé)及對(duì)高層管理人員的能力要求、素質(zhì)要求。當(dāng)確定高層管理人員崗位職責(zé)后，企業(yè)要以此為依據(jù)制定相應(yīng)的績效考核計(jì)劃，從而保證績效考核的有效性。另外，在設(shè)置績效考核制度的過程中，企業(yè)要確定自身的總體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，并把這些戰(zhàn)略體現(xiàn)到制度中，避免績效考核實(shí)施中偏離整體目標(biāo)，有計(jì)劃、有步驟推進(jìn)績效考核工作，進(jìn)一步提升企業(yè)工作質(zhì)量。

（二）注重考核內(nèi)容完整性

第一，考核高層管理人員是否具備極高的責(zé)任意識(shí)與責(zé)任心。企業(yè)高層管理人員需形成與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的意識(shí)，主動(dòng)為企業(yè)分憂解難，在取得優(yōu)異成績時(shí)保持頭腦清醒，及時(shí)提出有益于企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的建議意見，并在完成自身部門的工作指標(biāo)的同時(shí)，立足全局視角協(xié)助內(nèi)部其他部門的工作，盡忠職守，努力發(fā)揚(yáng)不畏艱難的管理意識(shí)和主人翁精神；第二，考察高層管理人員的協(xié)調(diào)能力。高層管理人員需主動(dòng)與企業(yè)內(nèi)部的其他部門進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，形成工作合力，為企業(yè)全局工作的展開夯實(shí)基礎(chǔ)；第三，考核管理人員的統(tǒng)籌規(guī)劃能力。企業(yè)管理工作是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，更是一個(gè)全局過程，需要管理人員認(rèn)真思考工作的計(jì)劃與方案，以良好的規(guī)劃能力和較高的管理能力，保證企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行；第四，考核高層管理人員的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。高層管理人員不僅要管理好自身帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，還要著重培養(yǎng)下屬人才，以全局觀意識(shí)考慮企業(yè)的得失，不局限于小團(tuán)體的利益與自身得失，而是關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與下屬部門的表現(xiàn)，在日常工作中做好員工的思想工作，盡可能幫助員工解決生活中與工作上的問題，使員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的依賴感，營造出更加和諧、輕松的工作氛圍；第五，對(duì)于高層管理人員的任務(wù)分配能力和突發(fā)事件解決能力，企業(yè)都要及時(shí)組織相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，并將其納入高層管理人員的績效考核體系中，從而提升績效考核的有效性。

（三）制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)在開展高層管理人員績效考核工作中，需制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷細(xì)化考核指標(biāo)，避免績效考核出現(xiàn)流于表面的現(xiàn)象?？冃Э己酥笜?biāo)的清晰與明確，能夠保證績效評(píng)價(jià)的公正性與客觀性，最大化減少人為因素影響及其他偏差。因而，高層管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可適當(dāng)使用數(shù)字、量詞以及等級(jí)等形式表現(xiàn)，若最終的考核結(jié)果為90～100則代表優(yōu)秀；80～90則代表良好。以分?jǐn)?shù)和等級(jí)的方式減少對(duì)高層管理人員的語言描述，使績效考核的結(jié)果更加量化，提高績效考核的實(shí)用性。如本文所提到的高層管理人員培育下屬人才的能力，優(yōu)秀管理人員的表現(xiàn)是下屬員工的離職率較低，不超過10%，且高層管理人員能耐心指導(dǎo)下屬員工的工作，提高其工作水平，為員工提供學(xué)習(xí)鍛煉與技能開發(fā)的充足機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)員工多元化發(fā)展目標(biāo)。良好的表現(xiàn)則為高層管理人員能認(rèn)真傾聽下屬的意見，理解與尊重下屬，在發(fā)現(xiàn)具備潛力下屬時(shí)，給予下屬工作能力相匹配的崗位，促進(jìn)人才的進(jìn)步和成長。這類評(píng)價(jià)指標(biāo)能使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，推進(jìn)績效考核工作的高效進(jìn)行。除此之外，企業(yè)還需對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，一方面要加強(qiáng)考評(píng)人員的紀(jì)律與道德培訓(xùn)，提高考評(píng)人員的職業(yè)道德品質(zhì)與職業(yè)素質(zhì)；另一方面，要幫助考評(píng)人員掌握基礎(chǔ)的考核指標(biāo)，了解考核方法的實(shí)際使用情況和基本流程等，同時(shí)加大考評(píng)人員的技能培訓(xùn)與常見誤區(qū)培訓(xùn)，避免考評(píng)人員受到中心化傾向或邏輯誤差等方面的影響，進(jìn)一步提升績效考核工作的質(zhì)量。

（四）重視考核結(jié)果應(yīng)用

高層管理人員績效考核的目標(biāo)是提高高層管理人員的工作水平、管理能力，使其明確自身不足，完成企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。而績效考核結(jié)果的呈現(xiàn)并不代表績效考核工作已完成，相反，還需要相關(guān)人員對(duì)績效考核工作進(jìn)行一定的反饋與跟進(jìn)，將績效考核的結(jié)果精準(zhǔn)反饋給高層管理人員。在此過程中，對(duì)于績效成績不佳的管理人員，要注重選擇適宜的地點(diǎn)和恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，避免過度打擊管理人員的工作自信心，使管理人員能耐心細(xì)致了解自己與部門達(dá)到企業(yè)績效的差距，認(rèn)真尋找績效差距的根本原因，制定出改進(jìn)計(jì)劃，并將計(jì)劃落實(shí)到下個(gè)階段的工作環(huán)節(jié)，最大化發(fā)揮績效評(píng)價(jià)的優(yōu)勢與作用。

高層管理人員的薪酬是高層管理人員獲得勞動(dòng)報(bào)酬的主要形式，其薪酬的高低反映出高層管理人員勞動(dòng)成果。為此，企業(yè)應(yīng)注重績效考核與薪酬待遇的有機(jī)聯(lián)系。因高層管理人員的績效考核有著較強(qiáng)周期，所以企業(yè)可結(jié)合績效考核的成果，調(diào)整高層管理人員的薪酬待遇、級(jí)別。同時(shí)，部分企業(yè)按照績效考核結(jié)果確定高層管理人員的年終獎(jiǎng)和績效獎(jiǎng)金，但這類獎(jiǎng)金的比重往往不高，很難對(duì)高級(jí)管理人員產(chǎn)生激勵(lì)效果。因此，企業(yè)需及時(shí)加大年終獎(jiǎng)與績效獎(jiǎng)金在高層管理人員總體薪酬的比重，使高層管理人員注重提高自身的績效，達(dá)到預(yù)期的績效考核目標(biāo)。

其次，績效考核作為檢驗(yàn)高層管理人員的能力是否與所在崗位匹配的關(guān)鍵途徑，其考核結(jié)果應(yīng)與高層管理人員的崗位調(diào)動(dòng)相掛鉤，以績效考核的結(jié)果為主要參考依據(jù)調(diào)整崗位。如針對(duì)考核結(jié)果優(yōu)秀的企業(yè)高層管理人員，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)與工作年限，適當(dāng)提高其崗位級(jí)別以及職位層次；針對(duì)考核結(jié)果較差的高層管理人員，企業(yè)要通過培訓(xùn)活動(dòng)的形式彌補(bǔ)其不足。若經(jīng)過后期的系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，仍無法勝任此工作，企業(yè)要考慮將高層管理人員辭退、降級(jí)、換崗等。如此一來，既能選拔出能力強(qiáng)的高層管理人員，也能淘汰虛有其表的員工，提升高層管理人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

除此之外，對(duì)于高層管理人員績效考核的結(jié)果不僅要體現(xiàn)在崗位調(diào)整與薪酬待遇方面，還應(yīng)結(jié)合績效考核結(jié)果分析高層管理人員能力的不足，利用專業(yè)培訓(xùn)以及績效溝通等形式提高管理人員的績效水平。在此過程中，績效考核的主體還可結(jié)合考核結(jié)果，健全相應(yīng)的管理制度，不斷完善與優(yōu)化績效考核方法，實(shí)現(xiàn)高層管理人員績效考核的精準(zhǔn)度、導(dǎo)向性。

（五）確定考核主體與周期

在企業(yè)高層管理人員績效考核工作中，需要明確考核主體，確定考核周期。首先，績效考核的主體通常是指與高層管理人員利益緊密相連，且與高層管理人員經(jīng)營業(yè)績收益有關(guān)的利益者。企業(yè)高層管理人員的考核主體通常有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核、自我考核、下屬考評(píng)、同事考核等方面，通過從多方主體的考核收集高層管理人員的績效資料。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的考核是指由企業(yè)總經(jīng)理考核其他高層管理人員；同事考核指的是企業(yè)中處于相同層級(jí)的高層管理人員互相開展績效考核；下屬考評(píng)指的是企業(yè)的中層管理人員，從高層管理人員的經(jīng)營業(yè)績與工作能力等方面開展績效考核；自我考核是指高層管理人員自我評(píng)價(jià)工作完成情況和企業(yè)業(yè)績的情況。該種多主體的績效考核能保證結(jié)果的科學(xué)與公正。其次，績效考核的周期主要分為年度考核、半年度考核、季度考核以及月度考核等，若是績效考核的周期太長，很難及時(shí)了解高層管理人員在日常管理與決策中的問題；若是績效考核周期較短，也會(huì)耗費(fèi)高層管理人員過多的精力，影響企業(yè)正常、穩(wěn)定運(yùn)行。因此，企業(yè)高層管理人員的績效考核周期應(yīng)以半年度考核和任期考核等形式為主。半年度考核要嚴(yán)格分析高層管理人員在此階段的工作成效、任務(wù)完成情況、問題處理能力、客戶反饋意見；任期考核則是要以三年作為考核周期，考核高層管理人員在任期三年內(nèi)的工作業(yè)績及其收獲的成果等，提升績效考核的結(jié)果全面性與有效性。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)高層管理人員績效考核工作的優(yōu)化與調(diào)整，有助于提升高層管理人員的工作動(dòng)力，保證企業(yè)工作的穩(wěn)定運(yùn)行。目前，企業(yè)高層管理人員的績效考核尚存在考核機(jī)制不健全、考核標(biāo)準(zhǔn)未量化、考核指標(biāo)內(nèi)容缺失以及忽略考核結(jié)果反饋等問題，直接影響了績效考核的成效。對(duì)此，企業(yè)要加強(qiáng)重視高層管理人員的績效考核工作，積極健全績效考核制度，注重考核結(jié)果的應(yīng)用和考核標(biāo)準(zhǔn)的量化，提高高層管理人員的工作效率及水平，以此推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

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