EPC工程管理中的質(zhì)量控制與成本優(yōu)化研究

符良活

（廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院，廣州 510300）

1 EPC工程管理中的質(zhì)量控制管理

1.1 招標過程管理

總承包商在EPC 項目建設中的作用至關(guān)重要，幾乎起著決定性的作用，一個好的總承包商能獲得更好的質(zhì)量控制效果。業(yè)主在總承包模式、總承包商選擇方面，要加強控制管理，為項目實施保駕護航?，F(xiàn)階段，EPC 總承包一般采用階段性總承包模式，包括設計—采購總承包、 采購—施工總承包、設計—施工總承包。不同的階段性總承包模式涵蓋的時間段不同，風險程度不同，質(zhì)量管理任務不同，業(yè)主要根據(jù)工程項目特點，經(jīng)過詳細論證分析后，選擇合適的總承包模式。在總承包商招標上，科學編制工程總承包招標文件，完善編制內(nèi)容，確保設計、采購、施工等階段的有機整合，充分發(fā)揮設計的龍頭作用，在通用合同條款中選擇合適條款，并在專用合同條款中進行細化、補充、完善。在評標過程中，采用合適的評標辦法。綜合評估法一般包括初步評審和詳細評審兩個階段，需要根據(jù)承包人情況、工程實施方案、資信業(yè)績、投標報價等方面進行綜合評定。經(jīng)評審的最低投標價法也需要經(jīng)過初步評審和詳細評審兩個階段，以量化投標價作為評審依據(jù)，在具體標準、具體內(nèi)容上有所區(qū)別。嚴格按規(guī)范要求簽訂合同，在簽約合同價的基礎(chǔ)上，對合同履行過程中的相關(guān)事宜進行變更和調(diào)整。

1.2 質(zhì)量目標管理

在EPC 質(zhì)量控制管理過程中，總承包商需要根據(jù)業(yè)主的質(zhì)量控制目標開展各項活動。但是，如果質(zhì)量目標定位不準確、具體內(nèi)容不清晰、合同條款不明確，都會產(chǎn)生質(zhì)量管理漏洞，總承包商應采取最經(jīng)濟的方式達到最低要求。許多業(yè)主能夠根據(jù)工程特點提出質(zhì)量控制目標，質(zhì)量目標內(nèi)容主要依賴相關(guān)國家標準和行業(yè)規(guī)范，以實現(xiàn)更高質(zhì)量的管理效果。（1）業(yè)主方要充分進行項目研究，掌握工程定位、建設資金、建設規(guī)模等方面內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)有政策規(guī)范，學習類似項目成功管理經(jīng)驗，運用合適的方法，科學準確地制定質(zhì)量控制目標。（2）不斷提升科學決策的能力，使目標需求更加細化，更有約束力；能夠讓總承包商正確解讀質(zhì)量控制目標，受到有效的管理行為制約，并積極與總承包商展開溝通交流，對質(zhì)量目標和合同文件存在異議的地方進行解釋、澄清。（3）要保證質(zhì)量目標的一致性和延續(xù)性，在設計、采購、施工、驗收等各個階段，業(yè)主要及時更新補充相關(guān)質(zhì)量需求信息，為總承包商的質(zhì)量控制管理提供決策依據(jù)，并讓總承包商在合同條款約束下主動做好質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量增值工作[1]。

1.3 價款支付管理

價款支付是業(yè)主對總承包商實施約束管理的最重要的手段，也與工程質(zhì)量控制效果密切相關(guān)。根據(jù)相關(guān)研究可知，在工程款支付跟不上的情況下，總承包商的工作積極性會大大降低，迫于資金壓力，可能會采取降低質(zhì)量標準的方式緩解問題，其中產(chǎn)生的質(zhì)量隱患數(shù)量會遠遠高于工程款正常支付的情況，而且不利于工程進度計劃管控，在合同條款存在漏洞的情況下，會產(chǎn)生質(zhì)量責任糾紛，引發(fā)更多的問題。面對不可抗力因素及市場波動影響，業(yè)主方需要加強資金管理，出于保護工程質(zhì)量的目的，做好項目全生命周期資金流預測，通過科學計算，更好地管理和調(diào)配項目資金，明確各階段項目資金管理計劃。在發(fā)生特殊情況時，應能夠靈活調(diào)整財務制度，簡化審批簽字流程，提升資金支付效率，保證資金充裕時能夠及時支付工程款，避免出現(xiàn)違約問題。

1.4 資源供應管理

除了工程價款的及時支付，業(yè)主還應加強其他方面資源的供應管理。（1）業(yè)主要加強材料供應管理，科學編制材料供應計劃，積極配合總承包商的物資檢驗工作，能夠按照施工計劃和質(zhì)量要求，保質(zhì)、保量地運抵現(xiàn)場，并積極承擔因質(zhì)量問題產(chǎn)生的后果。（2）在工程實施階段，總承包商承擔主要管理工作，業(yè)主方的工作重點應在基礎(chǔ)條件的支持，如需要為具體工作開展提供保證，包括必要的臨水、臨電、通信等設備設施，與相關(guān)部門達成協(xié)議。如果業(yè)主方的對接能力、 協(xié)調(diào)能力較差，勢必會影響正常施工進程，導致開工延誤、被迫停工等問題發(fā)生，或者基礎(chǔ)資源條件質(zhì)量不能滿足實際需求，這些都會引發(fā)質(zhì)量問題[2]。

1.5 關(guān)鍵節(jié)點管理

EPC 工程管理涉及設計、采購、施工、試運行等多個階段，無論采用哪種總承包模式，業(yè)主都要加強對關(guān)鍵節(jié)點的控制管理，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制。（1）在招標階段，通過優(yōu)化招標流程，采用科學評標辦法，選擇合適的總承包商。（2）在設計階段，明確表達工程建設需求，積極與設計單位溝通協(xié)調(diào)，組織設計外部審查管理，開展專家評審工作，在方案設計、施工圖紙設計、BIM 建模設計等方面，能夠合理介入設計管理工作，嚴格審核把控設計成果文件質(zhì)量，評價設計方案是否滿足相關(guān)規(guī)范要求，能否達到設計深度需求，對存在的重大遺漏和錯誤加強考核管理，根據(jù)合同約定實施獎懲辦法。（3）對于業(yè)主方招標采購管理，要把控好采購源頭，分析掌握各類材料、設備的采購需求，并將相關(guān)技術(shù)標準寫入招標文件中，防止因招標文件不嚴謹、 技術(shù)指標不明確而產(chǎn)生的質(zhì)量隱患及其他產(chǎn)品供應問題。如果有必要，可以安排專業(yè)人員駐廠監(jiān)造，加強材料設備制造過程管理，對于總承包商采購的材料設備，要做好質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，避免不合格材料設備入場施工。

2 EPC工程管理中的成本優(yōu)化管理

2.1 EPC模式優(yōu)化管理

EPC 總承包模式對成本管理較為有利，在固定總價計價方式支持下，能夠有效控制概算、預算、結(jié)算超標的問題，如何搭建好EPC 框架，讓總承包單位在框架內(nèi)發(fā)揮作用，是業(yè)主需要重點關(guān)注的問題。通常情況下，業(yè)主可以在可行性研究完成、方案設計完成、初步設計完成等階段進行EPC 工程總承包發(fā)包，無論在哪個階段發(fā)包，都要做好相應的準備工作，明確項目范圍、建設標準、建設規(guī)模、投資限額、功能需求等方面信息。設計費用在工程建設中占比并不高，但是對成本管理影響較大?？尚行匝芯繄蟾嬷械捻椖抗浪悴⒉皇荅PC合同對應的成本目標，在可行性研究之后的方案設計成本測算則是工程后期實施成本控制的主要依據(jù)，所以，業(yè)主要充分關(guān)注方案設計成果，在這個階段投入更多的資源，保證方案設計的合理性、可靠性。從這個角度上講，選擇在方案設計之后進行總承包發(fā)包，對成本管理更為有利，能夠更好地發(fā)揮成本控制作用[3]。

2.2 優(yōu)化管理組織架構(gòu)

不管在哪個階段發(fā)包，業(yè)主方都要組建強有力的管理團隊，科學配置在各個管理崗位的人員，并使其能夠承擔相應的成本管理職責，形成全過程、全方位、全員成本管理體系，通過相互配合、溝通協(xié)作，實現(xiàn)管理目標。其中，產(chǎn)品研發(fā)人員需要在項目論證階段進行市場調(diào)研分析； 設計人員在方案設計階段進行多方案比選，選出最優(yōu)設計方案，按照設計限額組織EPC 總承包商開展各項設計工作，控制審核設計變更，準確測算設計費用； 招標采購人員應該合理規(guī)劃EPC 工程招標工作，理順招標流程，嚴格把控招標文件的完整性和準確性，采用科學的評標辦法，選出最適合項目建設的總承包商，并在實施過程中監(jiān)督、參與總承包商的招標工作；合同管理人員主要負責總承包合同的談判工作，完善相關(guān)合同細節(jié)，并對相關(guān)條款進行解釋澄清和跟蹤； 成本管控人員需要在可研階段做好成本估算，在方案設計階段做好成本測算，確定成本控制目標，合理設置限額設計標準，確定總承包合同價，并對工程價款支付結(jié)算進行跟蹤管理； 材料設備認質(zhì)認價人員需要對總承包商采購的主材設備進行認質(zhì)認價，根據(jù)專業(yè)知識和市場行情，掌握產(chǎn)品性能是否能夠滿足要求，價格是否合理；施工管理人員需要嚴格把控工程變更、價款調(diào)整、工程索賠等相關(guān)事宜，收集整理各種資料，與總承包商建立良好的溝通協(xié)調(diào)機制，保證施工過程的順利進行。

2.3 加強設計階段管理

根據(jù)EPC 工程管理模式特點，總承包商具有較多的設計權(quán)限，而設計階段是成本管理的重點，主要針對設計成果和設計成本加強控制。設計任務書是指導設計工作開展的綱領(lǐng)性文件，業(yè)主方經(jīng)過嚴格的研討和評審后，以書面形式交給EPC工程總承包商，便于其開展各階段設計工作，提報相應設計成果文件。隨著設計工作的不斷深入，設計任務書的深度也要逐漸增強，必須把握不同階段的任務重點，在方案設計優(yōu)化階段，關(guān)注政府規(guī)劃、市場定位、產(chǎn)品定位、方案優(yōu)化等問題，在初步設計和施工圖設計階段，更多的是針對設計成果審查意見。加強不同階段設計成果管理，在項目定位階段，產(chǎn)品研發(fā)人員需要做好市場調(diào)研，全面核對可行性研究報告，在項目策劃定位及重大方案明確后，做好設計任務書的細致化、標準化管理。在總承包商設計時，應采用限額設計、優(yōu)化設計獎勵等方式，激發(fā)總承包商的成本控制積極性。如果發(fā)生超標問題，還要及時查找原因，優(yōu)化相關(guān)設計內(nèi)容或者調(diào)整限額指標，通過專業(yè)團隊和專家系統(tǒng)性的優(yōu)化階段設計成果，盡可能地降低工程造價，減少設計變更。

在設計成本管理方面，上一設計階段的重要性要高于下一階段，應采用主動控制策略推行限額設計方法，科學選定設計方案。在方案優(yōu)化階段，需要進行多方案綜合成本對比，嚴格控制各個限額指標，將成本管理重點放在產(chǎn)品定位、平面設計、基礎(chǔ)類型、結(jié)構(gòu)形式、裝修標準等方面；在初步設計階段，主要針對材料設備、結(jié)構(gòu)形式加強成本管理；在施工圖設計階段，需要進一步細化分解設計限額，重點關(guān)注土石方工程、地基基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)工程、安裝工程、裝飾裝修工程等設計方案的優(yōu)化比選，避免出現(xiàn)上游設計控制不嚴、下游設計控制不住的情況。

3 結(jié)語

綜上所述，EPC 工程管理對總承包商的綜合實力要求較高，如果業(yè)主方管理能力較弱，難以起到有效的約束指引作用，會使總承包商的行為不受控。為了降低質(zhì)量控制與成本管理風險，業(yè)主方必須根據(jù)實際需求，不斷完善管理組織架構(gòu)，配備專業(yè)管理人員，在進行EPC 工程總承包招標時，能夠選擇合格的總承包商，并在設計階段、施工階段做好支持工作，加強監(jiān)督管理，保質(zhì)保量地完成工程建設任務，減少資源浪費和成本損失。