美國公立高校建設(shè)有組織科研機(jī)構(gòu)的實踐路徑和啟示

陸程程 趙宏媚 姚建建 趙文華

摘? ?要：有組織科研機(jī)構(gòu)是高校服務(wù)國家戰(zhàn)略和前沿科技發(fā)展的重要形式。美國加州大學(xué)系統(tǒng)通過組建多種形式跨學(xué)科、跨校區(qū)、組織化的有組織科研機(jī)構(gòu)，制定系統(tǒng)的組織管理制度，鼓勵有組織科研機(jī)構(gòu)聯(lián)動多元主體推進(jìn)項目實施，有效推動了美國科技的迅速發(fā)展。這種科研組織模式對我國深入推動有組織科研有以下三方面借鑒：厘清有組織科研機(jī)構(gòu)的角色定位，強(qiáng)化主體協(xié)同共建；優(yōu)化有組織科研機(jī)構(gòu)治理機(jī)制，提升組織效能；完善對有組織科研機(jī)構(gòu)的過程性評價制度，實現(xiàn)以評促建。

關(guān)鍵詞：有組織科研；有組織科研機(jī)構(gòu)；美國加州大學(xué)系統(tǒng)；科研組織形式

中圖分類號：G649? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? DOI：10.3969/j.issn.1672-3937.2024.03.06

有組織科研是高校深化科技創(chuàng)新，建制化、體系化服務(wù)于國家戰(zhàn)略需求和前沿科技發(fā)展的重要形式。二戰(zhàn)后，有組織科研在美國獲得世界科技中心地位的過程中發(fā)揮重要作用，有效推動美國產(chǎn)生大量卓越的科技成果。在諸多有組織科研參與形式中，建立有組織科研機(jī)構(gòu)（Organized Research Unit，ORU）是美國高校開展有組織科研的重要形式。

加州大學(xué)系統(tǒng)是美國公認(rèn)教育質(zhì)量最高的公立高等教育體系之一，由10所世界級綜合大學(xué)構(gòu)成：伯克利分校、洛杉磯分校、圣巴巴拉分校、戴維斯分校、圣地亞哥分校、歐文分校、河濱分校、圣克魯茲分校、舊金山分校和莫塞德分校。各高校在2023年《美國新聞與世界報道》全球排名中均位于前100名，伯克利分校和洛杉磯分校更是位列前20位名。[1]各校區(qū)高度自治，在招生、財政、科研等方面擁有獨立的管理權(quán)限，僅在部分學(xué)術(shù)資源上共享。各分校優(yōu)勢專業(yè)各異，依托ORU孵化出眾多企業(yè)，涉及生物技術(shù)、計算機(jī)、半導(dǎo)體、電信和農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，已成為加州經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加速器。目前，加州大學(xué)擁有全美18個國家實驗室中的3個，即勞倫斯伯克利國家實驗室、勞倫斯利弗莫爾國家實驗室和洛斯阿拉莫斯國家實驗室。[2]上述實驗室均隸屬于美國能源部，承擔(dān)美國國防安全關(guān)鍵任務(wù)和重要課題，已獲多項世界矚目的科研成果。鑒于美國加州大學(xué)系統(tǒng)在有組織科研實踐中的代表性，本研究以其為例，梳理其有組織研究機(jī)構(gòu)的實踐路徑，以期為我國高校科技發(fā)展提供模式借鑒。

一、組建跨學(xué)科的有組織科研機(jī)構(gòu)

建立跨學(xué)科的ORU是加州大學(xué)各分校推進(jìn)科研創(chuàng)新的重要形式，主要包括研究所、實驗室和研究站等。ORU是開展跨學(xué)科研究的關(guān)鍵載體，通過聚集不同院系、不同學(xué)科背景的教師、專職研究者、博士后與科學(xué)家就某一課題開展研究，能夠充分發(fā)揮綜合性大學(xué)的優(yōu)勢，形成科研攻關(guān)合力。目前，洛杉磯分校有18個ORU，科研領(lǐng)域涉及非洲政策、基因組學(xué)、蛋白質(zhì)組學(xué)等；伯克利分校建設(shè)ORU的熱情更為高漲，其圍繞國際事務(wù)、信息技術(shù)、環(huán)境等領(lǐng)域建設(shè)有100多個ORU。

在類別上，加州大學(xué)系統(tǒng)現(xiàn)有ORU可分為兩類[3]。第一類是基于單校區(qū)有組織科研機(jī)構(gòu)（Single-campus Organized Research Unit），旨在為所在校區(qū)服務(wù)，由分校校長統(tǒng)籌ORU的管理、預(yù)算、場地等。例如，圣巴巴拉分校成立于2005年的弗農(nóng)和瑪麗—錢德爾生物多樣性與生態(tài)恢復(fù)中心（CCBER），由系統(tǒng)學(xué)與生態(tài)學(xué)博物館和“生態(tài)恢復(fù)計劃”聯(lián)合建設(shè)，旨在保護(hù)和恢復(fù)校園附近的濕地棲息地。在穆勒（Muller）博士創(chuàng)立維管植物館藏資源之后，多位不同研究方向的學(xué)者相繼加入，在生態(tài)學(xué)、行為學(xué)、植物結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代系統(tǒng)學(xué)發(fā)展方面取得前沿的研究成果。[4]第二類是在加州大學(xué)系統(tǒng)的層面上建立的跨學(xué)科組織——多校區(qū)有組織科研機(jī)構(gòu)（Multicampus Organized Research Unit）。該類ORU經(jīng)由大學(xué)學(xué)術(shù)評議會評審與批準(zhǔn)正式建立，隸屬于整個加州大學(xué)系統(tǒng)，最顯著特征在于擁有異質(zhì)性研究設(shè)備與科研人員，打通了學(xué)科、學(xué)院以及分校的邊界，主要分為在兩個及以上校區(qū)研究所、實驗室和研究站等擁有設(shè)備和人員的ORU，以及在單校區(qū)擁有設(shè)備，但人員來自其他分校的ORU。由于單個分校并不可能在所有學(xué)科上擁有絕對優(yōu)勢，且不具備絕對充足的資源儲備，而多校區(qū)ORU的籌建能以最小協(xié)作成本，最大化利用加州各分校的資源，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)整體競爭力最大化，因而多校區(qū)ORU成為加州大學(xué)系統(tǒng)推進(jìn)國家重要項目的首選。例如，在美國能源部的資助下，加州大學(xué)圣地亞哥分校、伯克利分校、戴維斯分校、洛杉磯與國家實驗室密切合作（勞倫斯利弗莫爾和桑迪亞國家實驗室等），優(yōu)化升級半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)技術(shù)。[5]多校區(qū)ORU也積極將基礎(chǔ)科學(xué)和工程研究與符合國家利益的勞動力發(fā)展計劃相結(jié)合，聯(lián)動科研單位內(nèi)各背景學(xué)者共同開發(fā)天體物理等行星科學(xué)相關(guān)課程，激勵博士后學(xué)者、研究生以及本科生、高中生追求直接或間接支持美國國家實驗室使命和勞動力發(fā)展需求的職業(yè)。

二、制定系統(tǒng)的有組織科研機(jī)構(gòu)管理制度

（一）部門主任負(fù)責(zé)制和顧問委員會制耦合

學(xué)術(shù)共同體和行政體系良性共存于ORU管理體制，有效推動了科研探索。為鼓勵跨學(xué)科交流合作，加州大學(xué)形成專門針對單校區(qū)ORU、多校區(qū)ORU組建申請、項目申報、資金使用等的組織管理制度。同時，鑒于不同學(xué)科的認(rèn)識論、研究范式，以及不同學(xué)者的主張、學(xué)科理念存在差異，加州大學(xué)系統(tǒng)建立了一個上位機(jī)構(gòu)以調(diào)和沖突，推進(jìn)跨學(xué)科研究。[6]在行政程序方面，加州大學(xué)系統(tǒng)建立通暢與開放的各層級負(fù)責(zé)制度與相應(yīng)的報告制度，有效降低了組織運轉(zhuǎn)成本，更精準(zhǔn)對接下一級ORU。整體而言，結(jié)合“自下而上”與“自上而下”的權(quán)力體制，加州大學(xué)系統(tǒng)ORU現(xiàn)有的組織管理制度實現(xiàn)了跨學(xué)科研究組織權(quán)力的動態(tài)平衡，保持了組織間合理張力與跨學(xué)科研究動力。[7]

ORU實行部門主任負(fù)責(zé)制，將行政權(quán)力分配到跨學(xué)科研究組織的負(fù)責(zé)人手中，直接對接所屬分校或總校。經(jīng)由分校校長與學(xué)術(shù)顧問委員會一致提名，在后者推選基礎(chǔ)上，分校校長對單校區(qū)ORU 主任進(jìn)行任命。[8]多校區(qū)ORU主任是總校分管科研的副教務(wù)長在征求相應(yīng)分校校長意見，并通過招聘委員會審議的基礎(chǔ)上予以任命。招聘委員會成員由分管科研的總校副教務(wù)長在總校學(xué)術(shù)委員會主席以及相關(guān)分校校長中征集。

ORU推行顧問委員會制。由于學(xué)術(shù)顧問委員會的指導(dǎo)與咨詢對于解決學(xué)術(shù)權(quán)力層面的沖突具有積極意義，顧問委員會制成為各ORU的常設(shè)制度。單校區(qū)ORU主任由學(xué)術(shù)顧問委員會推選。同時，該委員會任命由一名非本ORU主任的教師任委員會主席，其余成員主要是教師。委員會定期舉辦研討會，討論設(shè)立ORU的目標(biāo)，嚴(yán)格評價ORU的效率，并向單校區(qū)ORU主任提供建議。委員會主席及成員需要接受每五年一次的評估，其具體的責(zé)任與功能、成員、報告制度由分校的分管校長決定。多校區(qū)ORU顧問委員會在尊重分校校長的基礎(chǔ)上由總校校長任命。多校區(qū)ORU可以有兩個或者兩個以上的委員會提供輔助咨詢，如校外顧問委員會由來自政府機(jī)構(gòu)、私營部門與公共非營利部門的成員組成，可以對多校區(qū)ORU的募資方式和途徑提供指導(dǎo)。校外顧問委員會的主席及成員則由總校校長任命。

此外，為實現(xiàn)對單校區(qū)ORU、多校區(qū)ORU的高效科研管理，加州大學(xué)系統(tǒng)基于項目管理目標(biāo)，將依托原有組織資源但獨立于原有組織結(jié)構(gòu)外建立的矩陣式結(jié)構(gòu)置于大學(xué)科層管理結(jié)構(gòu)之中，形成一個制度化且相對完善的組織體系。[9]通過相應(yīng)的行政管理體系對多校區(qū)ORU加以約束，聯(lián)動不同單位的人員、資金、設(shè)備推進(jìn)研究，避免因歸屬不同等原因?qū)е碌暮献麟y以推進(jìn)，有效加強(qiáng)了組織凝聚力。例如，伯克利大學(xué)為應(yīng)對氣候變化建設(shè)的巴卡爾地球數(shù)字材料研究所（BIDMaP）便采用了上述矩陣式結(jié)構(gòu)。[10]該研究所由灣區(qū)基金會（Bay Area Foundation）、分管科研的副校長辦公室等提供資金，由統(tǒng)計系、電氣工程和計算機(jī)系、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)小組伯克利人工智能研究實驗室提供技術(shù)支持，由計算、數(shù)據(jù)科學(xué)和社會學(xué)院（Division of Computing， Data Science， and Society）的副教務(wù)長和伯克利信息學(xué)院的院長提供顧問指導(dǎo)。

在職能分配上，單校區(qū)ORU主要向分校校長負(fù)責(zé)，多校區(qū)ORU主要向總校校長負(fù)責(zé)?？傂ＰｉL在整體性政策與項目中，具有協(xié)調(diào)各校區(qū)資源的最終責(zé)任與權(quán)利；多校區(qū)ORU所在分校校長必須監(jiān)管其與其他分校之間的行政關(guān)系。這種科層管理制也典型地體現(xiàn)在單校區(qū)ORU的創(chuàng)建與年度匯報等管理之中。以年度報告制度為例，在每學(xué)年結(jié)束之際，每個單校區(qū)ORU需要向主任提供年度總結(jié)，報告的生成和有效性需要經(jīng)過顧問委員會主席審議，內(nèi)容包括研究貢獻(xiàn)、研究人員數(shù)量、出版物清單、經(jīng)費支持情況等。同時，為確保分管科研的總校副教務(wù)長準(zhǔn)確掌握加州大學(xué)系統(tǒng)中單校區(qū)ORU的信息，分校校長必須呈報年度報告，闡明該學(xué)年單校區(qū)ORU的創(chuàng)建與撤銷，以及單校區(qū)ORU的中長期評議總結(jié)。各多校區(qū)ORU也須給分管科研的總校副教務(wù)長提交年度報告，公示其在不同分校校區(qū)內(nèi)的工作進(jìn)展，并匯報來自不同校區(qū)科研人員的參與情況。

（二）建立階段性定期評價制度

定期評價現(xiàn)有ORU有助于保持其組織活力，為分析是否持續(xù)推進(jìn)計劃和目標(biāo)、開展同行評審評估創(chuàng)造機(jī)會；同時，向行政部門提供存在合理性的證明，確保正在進(jìn)行的研究質(zhì)量得到保障、研究經(jīng)費和人員安排配置得當(dāng)。由于ORU在設(shè)立之初就是目標(biāo)導(dǎo)向，階段性評估與其追求效率的特征保持一致，關(guān)注研究使命與目標(biāo)實現(xiàn)程度，確保研究的高質(zhì)量以及資源的有效配置。在此過程中，效率低下的ORU或者重復(fù)設(shè)置的ORU在被評估后可能被取消或者合并。

加州大學(xué)對ORU開展的定期評價依據(jù)評價周期可分為兩類。一類是為期五年（或五年以內(nèi)）的定期評價，以確保研究的高質(zhì)量開展、學(xué)校資源的合理有效配置和保持學(xué)校的特色與優(yōu)勢。其評價內(nèi)容主要為ORU的初創(chuàng)目的、研究成果、發(fā)展規(guī)劃和與研究方向的可持續(xù)性，旨在審查該組織在此期間是否完成先前的預(yù)定目標(biāo)、是否根據(jù)目標(biāo)調(diào)整計劃、是否能針對新的目標(biāo)制定新的步驟與措施。另一類是對ORU每隔15年的生命周期評價，主要關(guān)注學(xué)術(shù)、科研價值以及各分?；?qū)W校的優(yōu)勢，評議該機(jī)構(gòu)是否應(yīng)繼續(xù)存在與發(fā)展。在展開評議前，ORU需要形成一個關(guān)于自身地位、支持經(jīng)費、當(dāng)前大學(xué)需求與資源空間方面的自我評價報告，為其繼續(xù)存在陳述具有說服性的基本理由，并總結(jié)過去15年的成就、貢獻(xiàn)以及撤銷后的可能結(jié)果。在接受15年周期評議委員會的評議以及學(xué)術(shù)評議會和行政管理官員的評審后，單校區(qū)ORU與多校區(qū)ORU分別由分校校長和總校校長做出撤銷、延長或者其他變更的決定。[11]

在對ORU的定期評價中，評價主體具有不同學(xué)科背景，評價內(nèi)容涵蓋單一學(xué)科的同行評議，并注意適應(yīng)跨學(xué)科研究的基本特性，彰顯對跨學(xué)科研究的提倡。多校區(qū)ORU的評價制度與單校區(qū)ORU保持一致，主要目的與評價內(nèi)容也基本相同，僅在評價層次上存在差異。多校區(qū)ORU在評價委員會的生成與評價管理層次上要高于單校區(qū)。單校區(qū)ORU主要是置于分校一級的管理層次上，由各分校校長組織專門評議委員會進(jìn)行評議；多校區(qū)ORU是置于加州大學(xué)一級的管理層次上，由分管科研的總校副教務(wù)長負(fù)責(zé)進(jìn)行。

三、鼓勵多元主體聯(lián)動推進(jìn)項目實施

（一）積極吸納校內(nèi)多元背景個體

ORU的持續(xù)創(chuàng)新力來源于其組成人員的多元化。ORU鼓勵相關(guān)背景的研究團(tuán)隊或個人參與相關(guān)項目。其為附屬機(jī)構(gòu)及校園人員提供參與渠道，鼓勵任何與ORU使命和活動相匹配的教師、研究人員或?qū)W生參與，進(jìn)行科研任務(wù)攻關(guān)或擔(dān)任科研助理；廣泛吸納來自加州大學(xué)洛杉磯分校事斯特伍德校區(qū)和附屬站點的研究人員、科研輔助人員加入研究項目。例如，加州大學(xué)洛杉磯分校查爾斯·R.德魯醫(yī)學(xué)與科學(xué)大學(xué)艾滋病研究中心在美國國家衛(wèi)生研究院的資助下，廣泛吸納來自加州大學(xué)洛杉磯分校韋斯特伍德校區(qū)和附屬站點的研究人員加入研究項目（主要涉及港灣—加州大學(xué)洛杉磯分校醫(yī)療中心的倫德奎斯特研究所和退伍軍人事務(wù)部大洛杉磯醫(yī)療保健系統(tǒng)）；同時，積極為研究人員、年輕學(xué)者提供進(jìn)入社區(qū)參與研究的機(jī)會以增加艾滋病毒研究人員的多樣性。[12]

（二）廣泛拓展校外研究合作網(wǎng)絡(luò)

隨著全球科研競爭日趨激烈，個體研究者“單打獨斗”式的科研模式并不利于難題攻關(guān)。不同層次研究者、科研機(jī)構(gòu)的加入增加了研究團(tuán)隊的異質(zhì)性，可以最大程度上激發(fā)不同主體的優(yōu)勢。加州大學(xué)積極與企業(yè)、國家實驗室建立聯(lián)系，在開展純基礎(chǔ)研究的同時，充分發(fā)揮學(xué)科優(yōu)勢，圍繞關(guān)鍵政策領(lǐng)域的國家戰(zhàn)略目標(biāo)和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，開展關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的科研創(chuàng)新。其通過科教融匯、產(chǎn)教融合生產(chǎn)新知識、培育高水平科技人才，推動生命科學(xué)、工程科學(xué)等學(xué)科的投入，以提高美國在量子計算、人工智能、機(jī)器人、無人駕駛、空間技術(shù)等未來領(lǐng)域的全球科研競爭力。[13]伯克利大學(xué)的法律研究所在多個單位（如加利福尼亞海洋贈款計劃、加州大學(xué)海洋理事會、環(huán)太平洋研究計劃、加利福尼亞公共政策研究所和福特基金會等）的資助下，與政府研究所、羅賓斯宗教協(xié)會、法律與社會研究中心、美國藝術(shù)與科學(xué)院、華盛頓大學(xué)、仁荷大學(xué)（韓國）等主體合作，深耕環(huán)境法與政策、憲法與歷史等領(lǐng)域，享有極高的全球聲譽。[14]

四、結(jié)語

隨著新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革，全球科研競爭日趨激烈，通過有組織科研增強(qiáng)自主創(chuàng)新力不僅是增強(qiáng)我國在全球科學(xué)體系中的話語權(quán)的關(guān)鍵途徑，也是落實國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。2022年8月29日，教育部印發(fā)《關(guān)于高校加強(qiáng)有組織科研 推動高水平自立自強(qiáng)的若干意見》[15]，明確提出“高校是國家戰(zhàn)略科技力量的重要組成部分。高校有組織科研是高?？萍紕?chuàng)新實現(xiàn)建制化、體系化服務(wù)國家和區(qū)域戰(zhàn)略需求的重要形式”，我國需厘清高校在有組織科研中的責(zé)任與地位，鼓勵高校推動跨學(xué)科交叉融合。然而，我國高校雖建成諸多研究所、研究中心，但整體呈現(xiàn)數(shù)量眾多但質(zhì)量參差不齊的局面，在研究成果上也存在部分偏離我國發(fā)展需求等情況。因此，需要從組織建構(gòu)本身重新思考高校參與有組織科研的深層邏輯。本文梳理美國加州大學(xué)系統(tǒng)有ORU的類型、申報與監(jiān)管制度、評估與獎懲政策等，探究美國高校如何在既有的管理體制基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對ORU的高效管理，釋放科研人員及科研團(tuán)隊創(chuàng)新活力，并提出以下建議，以期為我國加強(qiáng)高校有組織科研提供借鑒。

（一）厘清有組織科研機(jī)構(gòu)角色定位，深化多主體協(xié)同共建

協(xié)同攻關(guān)是有組織科研的主要特征。推進(jìn)高校有組織科研需要明確高?？蒲袡C(jī)構(gòu)、研究所、研究中心等主體地位，同時保障其他多元主體的實質(zhì)性參與、打破協(xié)同壁壘、加強(qiáng)多主體協(xié)同、實現(xiàn)知識與資源共享，形成科研合力。

一是建立專門、穩(wěn)定、獨立的跨學(xué)科研究管理部門。當(dāng)前，我國的研究所或研究中心基本由院系統(tǒng)籌，科研單位的主體性較弱。在人員構(gòu)成上，大多由本院系負(fù)責(zé)授課的專職教師兼職。雖然不乏來自其他單位的專家學(xué)者，但多為掛名，基本不參與項目的實質(zhì)推進(jìn)。基于此，可以在學(xué)?；蚋邔用嬖O(shè)立專門的管理辦公室，鼓勵研究所、研究中心等積極引進(jìn)其他相關(guān)方向的專職研究員，促進(jìn)研究人員構(gòu)成的多樣性，確保實質(zhì)性參與；定期邀請各院系學(xué)者參與工作研討會，為推進(jìn)跨學(xué)科知識交叉融合提供平臺。

二是明晰角色定位，拓展大學(xué)伙伴關(guān)系，營造創(chuàng)新生態(tài)。長期以來，我國科研體制呈現(xiàn)由政府主導(dǎo)，通過行政力量凝聚全國之力實現(xiàn)科研攻關(guān)的運行特征。雖然在短時間內(nèi)可以實現(xiàn)部分關(guān)鍵科技領(lǐng)域的重要突破，但也存在其他各創(chuàng)新主體功能不夠明晰、科研單位組織活力缺乏、科研成本較高且資源利用率低等問題?；诿绹诙?zhàn)后大力發(fā)展ORU的經(jīng)驗，我國可注重吸納其他多元主體參與科研合作，協(xié)同推進(jìn)科技突破，增強(qiáng)國家競爭力。首先，我國可進(jìn)一步明確大學(xué)作為基礎(chǔ)科學(xué)研究中心和重大科技創(chuàng)新策源地的主體定位，鼓勵其大力建設(shè)專業(yè)化科研單位，有組織深入推進(jìn)跨學(xué)科的交叉融合。其次，政府在ORU的審核及項目申報過程中，可進(jìn)一步發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，科學(xué)評估單位是否圍繞相關(guān)領(lǐng)域開展戰(zhàn)略性研究、是否面向世界科技前沿、是否面向國家重大需求等。最后，我國應(yīng)積極發(fā)展大學(xué)與其他慈善機(jī)構(gòu)、企業(yè)的伙伴關(guān)系，完善政府、大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)等多元主體共同參與的舉國科研體制，以充分整合各類可用資源，增強(qiáng)科研可持續(xù)性，營造利于創(chuàng)新的良性生態(tài)。

（二）優(yōu)化有組織科研機(jī)構(gòu)治理機(jī)制，提升組織效能

隨著科研任務(wù)加重及異質(zhì)性科研人員加入，ORU的規(guī)模會不斷增大，一方面會推動研究開展的規(guī)范化，但另一方面也可能增加行政負(fù)擔(dān)，激化組織內(nèi)部矛盾。由于國家科研資源有限，各科研團(tuán)隊會投入大量時間精力準(zhǔn)備申報材料，提高項目申報成功率，無形中降低組織活力和科研效率。針對上述問題，我國可在ORU既有的人事構(gòu)成上，加大對組建科研助理隊伍的重視。通過設(shè)立職業(yè)發(fā)展通道，培養(yǎng)專業(yè)、穩(wěn)定的科研服務(wù)隊伍負(fù)責(zé)項目申報、研討會安排等工作，真正對科研項目起到高質(zhì)量支撐作用。[16]同時，建設(shè)學(xué)術(shù)顧問委員會，將科研人員納入機(jī)構(gòu)決策過程，調(diào)整組織既有權(quán)力與利益格局，實現(xiàn)“自下而上”與“自上而下”的權(quán)力體制相結(jié)合，增強(qiáng)科研人員的組織認(rèn)同感，保證項目合理性被來自不同學(xué)科背景學(xué)者充分討論，在跨學(xué)科研究組織權(quán)力沖突間求得平衡，保持組織之間的張力與跨學(xué)科研究的動力。[17]

（三）完善對有組織科研機(jī)構(gòu)的過程性評價制度，實現(xiàn)以評促建

為確保單校區(qū)ORU和多校區(qū)ORU的研究效率，我國需要建立中長期定期評價以按時監(jiān)測研究單位是否高質(zhì)量推進(jìn)項目、學(xué)校資源是否得到合理配置；同時，引入生命周期評價，定期裁撤缺乏研究前景的研究單位，最大程度上保證研究單位的活力。目前，我國雖然不乏評價制度，但大多聚焦在前期審核和終期評估，在中期監(jiān)測和退出機(jī)制的關(guān)注上相對不足。因此，我國可從以下兩方面加以改進(jìn)。一是增加對研究中心及相關(guān)項目的中期評價。ORU在成長發(fā)展過程和項目推進(jìn)過程中的質(zhì)量與效率直接影響項目成效。美國在詳細(xì)審核各ORU的組建申請、項目申報后，要求ORU提供年度報告，總結(jié)其科研貢獻(xiàn)及組織效能，論證其是否達(dá)到目標(biāo)及自身存在合理性，一定程度上通過給予科研單位危機(jī)感提升其組織效能。二是構(gòu)建科研團(tuán)隊評價體系。當(dāng)前我國的科研評價側(cè)重于以高校為對象的機(jī)構(gòu)評價，以及以科研人員為對象的個體評價，中觀層面上的科研團(tuán)隊評價相對不足，難以充分釋放團(tuán)隊創(chuàng)新活力。同時，在科研成果歸屬上，我國傾向于將成果歸為主要貢獻(xiàn)人及其所屬單位，導(dǎo)致部分參與成員缺乏獲得感與認(rèn)同感，一定程度上阻礙跨學(xué)科、跨單位深入合作。針對上述問題，我國可構(gòu)建一個高校、科研團(tuán)隊和科技創(chuàng)新人員三位一體的評價體系，科學(xué)評價科研團(tuán)隊、科研人員在項目推進(jìn)過程中的參與度及貢獻(xiàn)，最大程度提高團(tuán)隊效能及個人創(chuàng)新意愿；加強(qiáng)政策引導(dǎo)，推動建立整合團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)的激勵機(jī)制與彈性的獎勵機(jī)制，激發(fā)科研人員的參與積極性；同時，輔以流動機(jī)制和退出機(jī)制，為組織成員的流動和發(fā)展提供支持，避免組織僵化。

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