企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理存在的問題與改進(jìn)對(duì)策

王映娟

［星鑰（珠海）半導(dǎo)體有限公司，珠海 519000］

引 言

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到了經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理價(jià)值，通過實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算有效助力企業(yè)提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力、節(jié)約內(nèi)部資源、提升資源使用效益。但是，就目前我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)施效果看來，部分企業(yè)還存在一些問題，包括預(yù)算組織體系、編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考評(píng)等方面的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)與管理。因此，企業(yè)急需解決這些問題，為后續(xù)常態(tài)化經(jīng)營(yíng)管理奠定基礎(chǔ)。

一、經(jīng)營(yíng)預(yù)算概述

經(jīng)營(yíng)預(yù)算相比于全面預(yù)算更加貼合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，與日常業(yè)務(wù)及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)息息相關(guān)。簡(jiǎn)單來說，經(jīng)營(yíng)預(yù)是對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行規(guī)劃和控制的一種管理方式，同時(shí)能夠平衡企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，從而助力企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。

二、企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算的作用

（一）有利于風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防

經(jīng)營(yíng)預(yù)算能夠穿插到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程中，實(shí)現(xiàn)全方位的控制和管理，有利于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并做出積極的反應(yīng)。一方面，通過經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理提前規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，利用監(jiān)督職能控制各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，使其按照預(yù)期計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn)，以此降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率；另一方面，通過經(jīng)營(yíng)預(yù)算能夠有效揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題，以便企業(yè)相關(guān)部門提前采取應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（二）節(jié)約成本提高收益

一直以來，成本控制都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的難題，然而在經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的作用下，能夠通過計(jì)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，嚴(yán)格控制資金支出，將每一筆費(fèi)用用到合理的地方，在提升資金使用價(jià)值的同時(shí)降低企業(yè)成本，以此有效發(fā)揮經(jīng)營(yíng)預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的作用。

（三）提升績(jī)效考核效果

企業(yè)員工績(jī)效完成情況與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成度不可分割，因此要提升員工的績(jī)效考核效果，同時(shí)提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成力。首先，企業(yè)會(huì)根據(jù)管理計(jì)劃將每階段的管理目標(biāo)設(shè)置為具體的考核指標(biāo)，并分解到各個(gè)部門，使每一名員工都能肩負(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的使命，從而認(rèn)真履行企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)；其次，在經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理模式下，員工的績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人利益相關(guān)聯(lián)，能夠有效引導(dǎo)員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，從而通過績(jī)效考核助力企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)[2]。

三、企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理存在的問題

（一）經(jīng)營(yíng)預(yù)算組織體系不健全

部分企業(yè)在實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算過程中存在一些問題，其中最明顯的就是組織體系不夠健全，具體問題論述如下。

首先，企業(yè)未能給予預(yù)算管理委員會(huì)足夠的重視，實(shí)施此項(xiàng)工作時(shí)并沒有設(shè)立獨(dú)立的委員會(huì)。目前，企業(yè)有關(guān)重大決策由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并制訂相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，之后將其分解到各個(gè)部門。這種預(yù)算決策方式不夠客觀，未能立足于整體的發(fā)展需求及各個(gè)部門的管理情況，容易造成決策失誤。其次，部分企業(yè)的管理制度有待完善。企業(yè)尚未建立經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理制度，難以對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算相關(guān)工作起到約束作用。員工在實(shí)際工作中依然參照以往的管理制度，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理無法與其他工作區(qū)分開。最后，企業(yè)沒有意識(shí)到員工專業(yè)技能的重要性。一方面，日常管理更重視員工工作完成情況，忽視員工個(gè)人成長(zhǎng)與專業(yè)技能掌握情況；另一方面，企業(yè)沒有結(jié)合經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理需求對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行知識(shí)層面的拓展與技能訓(xùn)練，使得經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)施效果不佳。

（二）經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制存在問題

當(dāng)前，部分企業(yè)在實(shí)施此項(xiàng)工作的過程中由于預(yù)算編制存在問題而增加了經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的阻礙，從以下三點(diǎn)分析存在的問題。

首先，預(yù)算目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分離。制定的預(yù)算目標(biāo)沒有體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，各個(gè)部門在執(zhí)行過程中無法按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行工作，使得預(yù)算目標(biāo)落空。另外，有的企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)過于簡(jiǎn)單，員工容易完成，但是在結(jié)算時(shí)發(fā)現(xiàn)即使預(yù)算目標(biāo)100%完成，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也無法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。例如，某企業(yè)近3 年來的預(yù)算目標(biāo)全部達(dá)標(biāo)，但是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率不斷下降，其原因是預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間存在嚴(yán)重的差距。其次，預(yù)算編制時(shí)間規(guī)劃不合理。有的企業(yè)預(yù)算編制時(shí)間較晚，整個(gè)編制流程相對(duì)復(fù)雜，沒有充足的時(shí)間編制預(yù)算，在編制過程中會(huì)直接照搬上一年度的數(shù)據(jù)信息。例如，某企業(yè)在編制過程中直接參考上一年度的采購計(jì)劃，未能對(duì)今年的銷售及生產(chǎn)計(jì)劃綜合分析，導(dǎo)致采購計(jì)劃不符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，反而增加了企業(yè)采購成本。最后，預(yù)算編制。有的企業(yè)沒有經(jīng)過科學(xué)的預(yù)測(cè)和分析進(jìn)行預(yù)算編制工作，使得預(yù)算編制內(nèi)容與企業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)環(huán)境不符。另外，很多企業(yè)僅采用增量預(yù)算法，即以前一年的經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)編制預(yù)算，預(yù)算編制準(zhǔn)確性不足[3]。

（三）經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行力度不足

有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)施效果未能達(dá)到理想狀態(tài)，其原因是缺乏較高的執(zhí)行力度，問題表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)。

第一，在執(zhí)行預(yù)算過程中未能確認(rèn)預(yù)算方案的可行性。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行方案出現(xiàn)問題時(shí)，直接影響各個(gè)部門的執(zhí)行效果，并且還會(huì)增加執(zhí)行難度。另外，企業(yè)在執(zhí)行過程中的管控力度不足，有的員工未能按照計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差。相關(guān)部門沒有及時(shí)采取相應(yīng)的管理措施。第二，預(yù)算調(diào)整不受約束。有的部門發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)信息存在誤差，在未能獲得批準(zhǔn)的情況下自行調(diào)整預(yù)算，使得預(yù)算調(diào)整機(jī)制流于形式。

（四）缺乏監(jiān)督管理機(jī)制

有效的監(jiān)督管理機(jī)制能夠保障經(jīng)營(yíng)預(yù)算順利進(jìn)行，但是某些企業(yè)未能重視監(jiān)督管理機(jī)制，從而導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制無法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理期間發(fā)揮作用，具體問題表現(xiàn)如下。

首先，缺乏監(jiān)督管理體系。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)施過程中未能設(shè)立監(jiān)督管理體系，使得監(jiān)督工作無法深入到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。例如，DY 企業(yè)由于缺乏監(jiān)督控制，銷售部門為了完成績(jī)效指標(biāo)，與合作方簽訂虛假銷售合同，作為當(dāng)年的銷售任務(wù)，第二年由合作方申請(qǐng)取消訂單，但是企業(yè)已經(jīng)安排生產(chǎn)任務(wù)，最終產(chǎn)品無法出庫，企業(yè)積壓庫存占用大量現(xiàn)金。其次，缺乏成本管理監(jiān)督。企業(yè)的監(jiān)督管理工作基本存在事后監(jiān)督，經(jīng)營(yíng)管理過程及預(yù)算執(zhí)行過程中的成本難以及時(shí)控制。例如，企業(yè)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品的管理不足，出現(xiàn)許多瑕疵產(chǎn)品，無法提供給客戶，只能返工或者銷毀，從而增加了企業(yè)成本。最后，監(jiān)督管理不全面。目前，部分企業(yè)在投資管理方面缺乏監(jiān)督，一些投資管理工作出現(xiàn)問題，對(duì)企業(yè)收入及利潤(rùn)產(chǎn)生影響，財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)得知原因。

（五）經(jīng)營(yíng)預(yù)算考評(píng)不完善

預(yù)算考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的必要環(huán)節(jié)，但是部分企業(yè)預(yù)算考核及評(píng)價(jià)不夠完善，主要存在如下問題。

第一，由于企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益，考核及評(píng)價(jià)過程中過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要將訂單、回款、利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核指標(biāo)。在實(shí)際工作中，員工為了滿足企業(yè)的考核要求，只追求短期業(yè)績(jī)的完成率。第二，財(cái)務(wù)考核時(shí)效性不強(qiáng)，容易導(dǎo)致考核出現(xiàn)偏差。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)需要經(jīng)過銷售、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)工作落實(shí)后，財(cái)務(wù)部門才能開展核算工作。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)的考核方式難以全面反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的預(yù)算管理，同時(shí)限制了各個(gè)部門員工的創(chuàng)造力[4]。

四、企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理改進(jìn)策略

（一）健全經(jīng)營(yíng)預(yù)算組織體系

由于部分企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理組織不健全，推進(jìn)此項(xiàng)工作過程中重點(diǎn)應(yīng)完善管理組織體系，可以從以下三個(gè)方面著手實(shí)施。

首先，完善預(yù)算委員會(huì)及其責(zé)任中心。一方面，設(shè)立經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理委員會(huì)，將其作為企業(yè)預(yù)算期間的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理過程中的決策及下發(fā)預(yù)算任務(wù)。例如，A 企業(yè)設(shè)置相關(guān)委員會(huì)，并以公司總經(jīng)理為主任，以副總經(jīng)理為副主任，委員會(huì)成員包括各個(gè)部門負(fù)責(zé)人，以此形成完整的經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理構(gòu)架。另一方面，建立責(zé)任中心。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制、上報(bào)、執(zhí)行、調(diào)整等，并且還需要負(fù)責(zé)管理各個(gè)部門的預(yù)算考核及結(jié)果評(píng)價(jià)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的落實(shí)工作。其次，完善經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理制度。一方面，該制度需要和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合，確保管理制度能夠?qū)Ω鱾€(gè)部門工作執(zhí)行起到制衡作用，避免預(yù)算執(zhí)行偏離經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃；另一方面，能夠規(guī)范預(yù)算期間的審批管理程序。以資金管理程序?yàn)槔焊鶕?jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制定《經(jīng)營(yíng)預(yù)算資金審批管理辦法》，資金申請(qǐng)人按照統(tǒng)一的模板進(jìn)行填寫，通過預(yù)算管理系統(tǒng)提交至財(cái)務(wù)部門或者企業(yè)的資金管理中心，相關(guān)人員審核通過后提至預(yù)算管理委員會(huì)備案，然后下發(fā)資金，并將其作為日后核算及預(yù)算分析的依據(jù)。最后，員工培訓(xùn)。在企業(yè)內(nèi)部組織經(jīng)營(yíng)預(yù)算的專題講座或者討論會(huì)，使員工能理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算并認(rèn)可企業(yè)管理方針。例如，DY 企業(yè)建立了專門的員工培訓(xùn)中心，凡是涉及員工個(gè)人利益的問題都交由該中心解決。每一次的培訓(xùn)，員工都有發(fā)表自己意見的機(jī)會(huì)，并且能夠自主選擇接受何種培訓(xùn)方式，以此提高了企業(yè)培訓(xùn)的民主化，也發(fā)揮了培訓(xùn)的作用和意義。

（二）優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制

預(yù)算編制水平能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算管理產(chǎn)生直接影響，企業(yè)需要采取一切措施，提升編制質(zhì)量與效果，可以從以下三個(gè)方面做起。

首先，優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)。其一，從戰(zhàn)略管理角度出發(fā)確定銷售目標(biāo)，隨后推算出企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、采購目標(biāo)、成本管理目標(biāo)等，將其分解到各個(gè)部門與日常經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相結(jié)合；其二，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為整體性指導(dǎo)目標(biāo)，企業(yè)各級(jí)管理目標(biāo)與整體目標(biāo)一致，以此保證經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一致性。其次，合理規(guī)劃預(yù)算編制時(shí)間?？梢赃x擇提前準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制工作，要求各個(gè)部門提前收集相關(guān)資料并制訂下一階段的計(jì)劃。資料整理完成后提交至預(yù)算責(zé)任中心審核，從而為調(diào)整預(yù)算編制預(yù)留充足的時(shí)間，保證企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。例如，某企業(yè)每年9 月份著手準(zhǔn)備預(yù)算編制，各個(gè)部門分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的板塊，以此保證了預(yù)算編制時(shí)間的合理性。最后，合理選擇編制方法。其一，目標(biāo)導(dǎo)向法，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃為基礎(chǔ)，確定經(jīng)營(yíng)過程中的資金配置；其二，歷史數(shù)據(jù)法，以歷年或者近期一段時(shí)間內(nèi)的銷售、生產(chǎn)為參考，確定下一階段的生產(chǎn)投入；其三，核算法，計(jì)算企業(yè)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容，確定相應(yīng)的資金、成本，以此保障預(yù)算編制科學(xué)性[5]。

（三）加大經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行力度

鑒于企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理過程中的執(zhí)行力度不足，不利于企業(yè)積極開展預(yù)算管理工作?？梢酝ㄟ^以下管理措施，提升執(zhí)行力度。

第一，確定預(yù)算計(jì)劃的可行性。一方面，企業(yè)將預(yù)算任務(wù)發(fā)布后，可以在各個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)，測(cè)試預(yù)算計(jì)劃與日常經(jīng)營(yíng)管理工作是否吻合，如有問題及時(shí)上報(bào)至預(yù)算責(zé)任中心統(tǒng)一調(diào)整，確保各部門執(zhí)行計(jì)劃都能基于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃；另一方面，通過企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)跟蹤預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，從費(fèi)用支出情況入手對(duì)比執(zhí)行過程是否存在問題，這種方法能夠更加詳細(xì)地展現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與計(jì)劃之間的問題，便于預(yù)算責(zé)任中心制定解決方案。第二，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制。一方面，預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整的問題，應(yīng)按照統(tǒng)一的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，將問題反饋到相關(guān)部門，審批通過后方可由部門負(fù)責(zé)人組織調(diào)整預(yù)算執(zhí)行；另一方面，預(yù)算調(diào)整過程中涉及人員及部門應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，避免一些員工利用預(yù)算調(diào)整違規(guī)操作，引發(fā)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失。

（四）制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算監(jiān)督體系

企業(yè)想要順利實(shí)施經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，需要以完善的監(jiān)督管理體系為保障，具體從以下三個(gè)方面論述。

首先，制定銷售生產(chǎn)監(jiān)督機(jī)制。一方面，按照月度審核企業(yè)的銷售訂單及生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)于供貨時(shí)間較長(zhǎng)的銷售訂單可以暫時(shí)擱置，優(yōu)先生產(chǎn)緊急訂單或者已經(jīng)交付款項(xiàng)的訂單，避免銷售訂單造假，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)損失。另一方面，通過銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)信息分析，控制銷售預(yù)算執(zhí)行，利用信息化系統(tǒng)自動(dòng)獲取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)信息，監(jiān)督銷售和生產(chǎn)。其次，制定成本監(jiān)督機(jī)制。各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)需要經(jīng)過成本監(jiān)督機(jī)制的控制，如采購費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等，費(fèi)用審批部門按照預(yù)算計(jì)劃批復(fù)資金，如有資金超支立即駁回申請(qǐng)，終止申請(qǐng)程序。另外，每一筆費(fèi)用的支出及收入需要通過企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行電子報(bào)賬，留存相關(guān)憑證，以此實(shí)現(xiàn)成本可視化監(jiān)督。最后，建立投資監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督管理部門需要擴(kuò)大監(jiān)督范圍，控制每一項(xiàng)投資活動(dòng)。例如，可以將投資活動(dòng)列入經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，通過制定預(yù)算編制及控制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督投資活動(dòng)，以此降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算過程中的不確定因素。

（五）建構(gòu)預(yù)算考評(píng)體系

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算考評(píng)存在問題，因此需要采取相應(yīng)的管理措施，完善企業(yè)預(yù)算考評(píng)機(jī)制，需要從以下兩點(diǎn)落實(shí)。

第一，提高考評(píng)指標(biāo)的全面性。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)同時(shí)納入績(jī)效考核范圍，以便對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程全面化考核。其一，運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：應(yīng)收賬款、庫存流動(dòng)率、生產(chǎn)效率；其二，財(cái)務(wù)類指標(biāo)：資金流動(dòng)率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、負(fù)債率；其三，其他類指標(biāo)：服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)合作能力、培訓(xùn)率、創(chuàng)新能力；等等。利用以上指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核，確?？己说墓焦?。第二，建立申訴機(jī)制。為員工提供績(jī)效考核的申訴通道，確保員工能夠解決在績(jī)效考核過程中遇到的問題。同時(shí)，企業(yè)需要及時(shí)處理員工的反饋意見，使員工的需求能夠得到滿足，從而提升員工對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的積極性[6]。

結(jié) 語

在當(dāng)前的發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)急需提升經(jīng)營(yíng)管理水平，保障企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)中高效運(yùn)營(yíng)。事實(shí)上，部分企業(yè)因經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理效果不佳，正常經(jīng)營(yíng)管理工作無法開展。因此，針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該以完善經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理體系為目標(biāo)，立足實(shí)際情況解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的問題，從而為企業(yè)探索更多管理方面的可能性。