業(yè)財融合視角下的集團(tuán)財務(wù)共享中心分析

孫建國

（河北高速燕趙驛行集團(tuán)有限公司，石家莊 050000）

引 言

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展背景下，集團(tuán)規(guī)模在擴(kuò)張，很多集團(tuán)為了搶占更多市場先機(jī)而實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營。面臨不斷的發(fā)展，集團(tuán)財務(wù)管理模式必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理作為集團(tuán)管理工作的核心環(huán)節(jié)，在當(dāng)前形勢下面臨著新挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)財務(wù)管理工作中，各分支機(jī)構(gòu)相互獨立，財務(wù)人員在管理環(huán)節(jié)面臨一系列問題，無法對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制，導(dǎo)致成本增加、財務(wù)管理效率下降等。財務(wù)共享中心各項工作進(jìn)行集中化管理，要建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理流程，實現(xiàn)對工作的科學(xué)控制，以促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)工作能夠為各項管理活動提供必要支持。

一、相關(guān)概念

業(yè)財融合指的是財務(wù)與業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)緊密配合的方式，在財務(wù)共享中心下執(zhí)行業(yè)財融合工作，要求財務(wù)共享中心充分關(guān)注業(yè)務(wù)流程要點，通過支持和配合業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)工作，讓財務(wù)全方位參與到業(yè)務(wù)管理工作中。通過業(yè)財融合的模式，財務(wù)共享中心能夠解決閉門造車的問題，全方位支持各分支機(jī)構(gòu)的工作流程。

二、業(yè)財融合視角的集團(tuán)財務(wù)共享中心問題

第一，信息系統(tǒng)不完善。在實施業(yè)財融合的環(huán)節(jié)中，要形成完善的信息系統(tǒng)對各項工作進(jìn)行處理。但是，部分集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)相對滯后，沒有構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)對各項工作進(jìn)行控制。在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，很多集團(tuán)內(nèi)部存在信息孤島，信息無法實現(xiàn)一體化整合與及時銜接，信息傳遞速度慢，很可能產(chǎn)生信息傳遞不及時而導(dǎo)致財務(wù)無法為業(yè)務(wù)及時做出決策的問題。第二，組織架構(gòu)不完善。在業(yè)財融合的模式下實施財務(wù)共享中心建設(shè)，要形成完善的組織架構(gòu)對各項工作流程進(jìn)行處理。但是，部分財務(wù)共享中心組織架構(gòu)建設(shè)相對滯后，沒有通過共享中心對管理流程進(jìn)行系統(tǒng)性控制。很多財務(wù)共享中心在組織架構(gòu)建設(shè)環(huán)節(jié)中過于關(guān)注核算管理，忽視了業(yè)務(wù)管理，財務(wù)共享中心的組織模式難以為業(yè)務(wù)工作提供有價值的支持。第三，人員素質(zhì)相對較低。部分財務(wù)共享中心的人員僅由各分支機(jī)構(gòu)的核算人員組成，沒有具備業(yè)務(wù)工作能力的復(fù)合型人才，相關(guān)人員工作能力低下，影響了財務(wù)共享中心業(yè)財融合工作的開展。第四，主要流程建設(shè)存在問題。財務(wù)共享中心的主要流程包括應(yīng)收、應(yīng)付、費用報銷等，在業(yè)財融合模式下，應(yīng)該對主要流程進(jìn)行重構(gòu)，通過轉(zhuǎn)變主要流程的管理模式，讓財務(wù)共享中心為業(yè)務(wù)工作的開展提供支持。但是，部分財務(wù)共享中心在建設(shè)過程中，人員的能力相對不足，影響了財務(wù)共享中心管理體系的開展。

三、業(yè)財融合視角的集團(tuán)財務(wù)共享中心建議

（一）健全信息系統(tǒng)

在財務(wù)共享中心建設(shè)模式下，應(yīng)高度重視信息系統(tǒng)的應(yīng)用。財務(wù)共享中心作為數(shù)據(jù)集成中心，在應(yīng)用環(huán)節(jié)涉及信息技術(shù)的應(yīng)用。只有系統(tǒng)得到規(guī)范建設(shè)，才能提高財務(wù)共享中心的管理水平。首先，優(yōu)化技術(shù)層面的建設(shè)。財務(wù)共享中心在信息技術(shù)建設(shè)環(huán)節(jié)，要投入大量的資金開展研發(fā)，確保財務(wù)共享中心在運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，服務(wù)器、硬件、軟件等能夠得到高效、規(guī)范處理，實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的集成、傳輸、儲存等。其次，優(yōu)化財務(wù)共享中心信息整合體系。在財務(wù)共享中心管理的環(huán)節(jié)，要高度重視系統(tǒng)對各項工作的整合。財務(wù)共享中心通過應(yīng)用BIP 管理模式，在建立完善的技術(shù)服務(wù)模式基礎(chǔ)上，讓企業(yè)各類信息實現(xiàn)全方位集成控制，有效提高了管理活動的規(guī)范性。企業(yè)通過BIP 的應(yīng)用，重構(gòu)企業(yè)精細(xì)管理流程，以大數(shù)據(jù)為載體，對業(yè)務(wù)事項、會計事務(wù)、事項分錄三層架構(gòu)進(jìn)行管控。借助BIP 的管理模式，能夠讓企業(yè)重構(gòu)業(yè)財融合體系，促使企業(yè)實時管控業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，有效控制業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險。例如，在BIP 應(yīng)用過程中，能夠基于特征管理實現(xiàn)對客戶訂貨需求的動態(tài)描述，幫助企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)定價與精準(zhǔn)生產(chǎn)，并對相關(guān)信息進(jìn)行精細(xì)管理和核算，讓企業(yè)達(dá)成精細(xì)化管理的目標(biāo)。在BIP 的平臺上，企業(yè)相關(guān)人員可以隨需、隨時、隨地開展工作。BIP 采用新一代IT 架構(gòu)，降低了IT 的部署、應(yīng)用和運行成本，讓管理流程高效化、規(guī)范化，為財務(wù)共享中心的業(yè)財融合提供支持，促進(jìn)財務(wù)及時掌握業(yè)務(wù)工作狀態(tài)，并調(diào)整對業(yè)務(wù)工作的決策方案，達(dá)到合理分配集團(tuán)內(nèi)部資源、優(yōu)化管理模式的目標(biāo)。再次，優(yōu)化財務(wù)共享中心服務(wù)層面建設(shè)。財務(wù)共享中心要對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與處理，同時為管理層提供合理的決策。因此，財務(wù)共享中心在服務(wù)層面，要通過對各類信息進(jìn)行加工、整合、處理，確保財務(wù)共享中心能夠提高管理效率，促進(jìn)財務(wù)共享中心實現(xiàn)發(fā)展。最后，財務(wù)共享中心在服務(wù)層面要對各類信息進(jìn)行處理，獲取對集團(tuán)有價值的信息，并對信息進(jìn)行傳遞，確保信息能夠得到實時管理。

（二）完善組織架構(gòu)

第一，調(diào)整財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)。長期以來，很多集團(tuán)財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)都側(cè)重于實施核算會計的模式，忽略管理會計工作建設(shè)要求。在當(dāng)前時代下，集團(tuán)要實現(xiàn)業(yè)財融合，就要高度關(guān)注財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)的支持。財務(wù)共享中心不僅要處理集團(tuán)內(nèi)部的各類財務(wù)活動，還要處理各類非財務(wù)信息，財務(wù)信息和非財務(wù)信息的協(xié)同管理效果直接決定了集團(tuán)各項工作實施情況。因此，集團(tuán)通過規(guī)范組織架構(gòu)開展各項工作，在財務(wù)共享中心建立業(yè)財融合的模式下，除了負(fù)責(zé)核算共享，還應(yīng)該建立戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，負(fù)責(zé)對財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)提供相應(yīng)支持，讓財務(wù)共享中心參與到業(yè)務(wù)端和戰(zhàn)略端，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)執(zhí)行。通過讓各板塊實現(xiàn)各司其職，形成協(xié)作與分工能力，讓財務(wù)工作能夠形成對各項工作的科學(xué)管理。首先，戰(zhàn)略財務(wù)要站在集團(tuán)整體視角，關(guān)注集團(tuán)全局，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，分析集團(tuán)管理工作流程中的整體控制標(biāo)準(zhǔn)及工作要求，促進(jìn)集團(tuán)實現(xiàn)長期發(fā)展的目標(biāo)。戰(zhàn)略財務(wù)能夠給集團(tuán)的管理者提供戰(zhàn)略方面的決策建議及整體性的管理建議，確保所做的各項工作決策都更加符合集團(tuán)發(fā)展方向，形成對集團(tuán)整體統(tǒng)攬全局的作用[1]。其次，業(yè)務(wù)財務(wù)要負(fù)責(zé)參與業(yè)務(wù)的第一線，深入業(yè)務(wù)部門，結(jié)合業(yè)務(wù)工作實際情況為業(yè)務(wù)工作提供支持，減少財務(wù)與業(yè)務(wù)之間信息不對稱的問題。通過讓財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)配合的方式，讓集團(tuán)財務(wù)有效執(zhí)行業(yè)務(wù)各項工作決策，實現(xiàn)對集團(tuán)工作流程的模塊化加工處理及規(guī)范集團(tuán)工作體系。再次，集團(tuán)的共享財務(wù)主要是對集團(tuán)各項信息進(jìn)行核算的主體，集團(tuán)的核算信息要得到規(guī)范化建設(shè)。通過對各類信息進(jìn)行集成管理，提高工作效率。在財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)變職能體系之后，各級主體之間各司其職。同時，集團(tuán)要在各部門進(jìn)一步細(xì)化具體工作，讓集團(tuán)工作體系細(xì)化。例如，在集團(tuán)業(yè)務(wù)財務(wù)部下設(shè)消費者財務(wù)部、平臺體系財務(wù)部、供應(yīng)鏈財務(wù)部等，負(fù)責(zé)支持集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理工作，為業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)各項工作建設(shè)提供支持。

第二，合理配置財務(wù)共享中心各崗位。財務(wù)工作中心建設(shè)要求財務(wù)人員全面參與到對業(yè)務(wù)工作流程的配合及支持環(huán)節(jié)。在業(yè)財融合的背景下，要求財務(wù)共享中心有更多核算人才。但是很多集團(tuán)在財務(wù)共享中心建設(shè)環(huán)節(jié)，財務(wù)人員主要是核算型人員，缺乏財務(wù)分析、風(fēng)險管理等方面的人員，容易導(dǎo)致財務(wù)共享中心業(yè)財融合無法得到有效建設(shè)。為了落實業(yè)財融合建設(shè)要求，財務(wù)共享中心在未來發(fā)展環(huán)節(jié)應(yīng)該將風(fēng)險管理、財務(wù)分析、系統(tǒng)維護(hù)等方面人員作為重點，精簡基礎(chǔ)核算人員，讓更多人員能夠參與到業(yè)務(wù)的管理環(huán)節(jié)中。通過構(gòu)建更加科學(xué)的組織架構(gòu)體系，調(diào)整人員的比例，促進(jìn)財務(wù)共享中心實現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)。

（三）提高人員素養(yǎng)

在業(yè)財融合背景下，集團(tuán)的財務(wù)共享中心人員能夠為集團(tuán)各項工作提供必要的支持。財務(wù)共享中心的人員不能僅負(fù)責(zé)核算職能，更要有專業(yè)的人員負(fù)責(zé)全方位參與到對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的支持及管理領(lǐng)域，相關(guān)人員要掌握系統(tǒng)應(yīng)用的要求，在構(gòu)建財務(wù)共享中心模式下，各級人員要形成綜合能力。為了確保財務(wù)共享中心符合要求，集團(tuán)要通過內(nèi)部招聘、外部招聘相結(jié)合的方式，優(yōu)化資源配置，提高人員素養(yǎng)[2]。首先，優(yōu)化內(nèi)部招聘。財務(wù)共享中心在內(nèi)部招聘環(huán)節(jié)，要形成完善的管理制度，包括通過自我報名、公司推薦等方式招聘能力強(qiáng)的人才，相關(guān)人員在經(jīng)過考察、面試等程序之后進(jìn)入財務(wù)共享中心，從而提高財務(wù)共享中心管理水平。其次，積極開展外部招聘。財務(wù)共享中心在人員管理環(huán)節(jié)，通過合理的外部招聘模式，能夠提高人員的整體素養(yǎng)。在執(zhí)行外部招聘環(huán)節(jié)，要按校招和社招相結(jié)合的模式開展招聘。在社招環(huán)節(jié)，要重視對人員綜合能力的考察，確保相關(guān)人員具備專業(yè)素養(yǎng)，了解財務(wù)共享中心管理模式，能夠為財務(wù)共享中心建設(shè)提供必要支持。

（四）推進(jìn)主要流程建設(shè)

在財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理環(huán)節(jié)，要讓其主動參與到流程重構(gòu)的過程中。通過全面支持應(yīng)收、應(yīng)付、費用等環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)工作的開展提供支持。財務(wù)共享中心通過將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程納入業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)，能夠大幅提高業(yè)務(wù)管理工作效率及促進(jìn)業(yè)務(wù)工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第一，實現(xiàn)對流程的重構(gòu)。在財務(wù)共享中心開展各項管理環(huán)節(jié)，應(yīng)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的特點，關(guān)注業(yè)務(wù)活動規(guī)范性，提高流程合規(guī)性。通過實施對業(yè)務(wù)活動的審批，嚴(yán)格監(jiān)督各項業(yè)務(wù)情況。第二，對應(yīng)收業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。應(yīng)收賬款管理作為業(yè)務(wù)管理工作中的重點，在業(yè)財融合管理模式下，由財務(wù)共享中心對應(yīng)收業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行處理的方式，能夠?qū)?yīng)收賬款管理進(jìn)行高效控制。應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)流程包括接受訂單、開具發(fā)票、信息處理，客戶向各子公司銷售部門下達(dá)訂單及簽訂合同后，銷售部門向客戶完成發(fā)貨，由子公司的財務(wù)部門核對訂單信息、合同信息，核對無誤開具發(fā)票，并將應(yīng)收賬款的相關(guān)業(yè)務(wù)事項信息錄入信息系統(tǒng)，上傳至財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心在收到相關(guān)應(yīng)收賬款信息后，在系統(tǒng)中核對合同、訂單信息等，核對無誤生成應(yīng)收賬款憑證，之后要求客戶將資金轉(zhuǎn)入集團(tuán)賬戶。當(dāng)銀企直聯(lián)系統(tǒng)收到客戶款項后，核銷應(yīng)收賬款。財務(wù)共享中心對應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程進(jìn)行處理的環(huán)節(jié)，除了對核算流程進(jìn)行自動化管理，還應(yīng)該對應(yīng)收賬款過程進(jìn)行控制，包括開展授信、監(jiān)控應(yīng)收賬款賬齡等。財務(wù)共享中心對各類客戶信息進(jìn)行分析之后，要了解客戶資金狀況、付款能力等，結(jié)合客戶的信用信息開展分析。對于老客戶資料，要分析資信情況是否下降。通過關(guān)注客戶的主營業(yè)務(wù)信用情況等信息，將不同類別客戶劃分信用等級，并根據(jù)不同客戶信用等級制定相應(yīng)的收款政策，確保所有客戶都能夠得到規(guī)范管理。如果客戶未按照預(yù)期的要求及時付款，則由財務(wù)共享中心的催收小組進(jìn)行專門催收，提高收款的嚴(yán)肅性。第三，改進(jìn)應(yīng)付賬款流程。應(yīng)付賬款流程作為財務(wù)共享中心頻繁的流程，涉及對各子公司采購活動的處理。子公司在實施采購環(huán)節(jié)中，包括獲取供應(yīng)商發(fā)票、錄入信息、財務(wù)共享中心支付。子公司的倉庫在收到供應(yīng)商貨物后，對訂單數(shù)量、合同信息等進(jìn)行核對，核對無誤后在系統(tǒng)中確認(rèn)收貨。財務(wù)部門對獲取的入庫單、發(fā)票等信息進(jìn)行審核，之后通過影像掃描系統(tǒng)上傳至財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心檢查各類信息是否合理、準(zhǔn)確，檢查無誤后生成應(yīng)付賬款憑證，并結(jié)合不同供應(yīng)商實際情況選擇合理的付款時間，在付款期限內(nèi)通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)完成支付，并由系統(tǒng)形成憑證[3]。第四，優(yōu)化費用報銷流程。在財務(wù)共享中心管理模式中，費用報銷作為財務(wù)工作中較為重要的流程，存在重復(fù)性強(qiáng)、審批煩瑣、報銷業(yè)務(wù)量大、工作時間長等一系列特點，審批程序的問題很可能導(dǎo)致管理效率下降。財務(wù)共享中心能夠有效提高費用報銷流程效率。在構(gòu)建財務(wù)共享中心之后，員工在線提交申請，無須填寫自己的姓名、部門等信息，只要登錄信息系統(tǒng)，相關(guān)信息就能夠自動生成，員工根據(jù)費用報銷系統(tǒng)的項目模板填寫費用報銷數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)中檢查相關(guān)賬戶信息等事項，確認(rèn)無誤后提交至子公司財務(wù)人員進(jìn)行審批，子公司財務(wù)人員審批之后，上傳至財務(wù)共享中心。對于審核通過的報銷申請，財務(wù)共享中心借助銀企直聯(lián)系統(tǒng)完成付款。另外，為了提高財務(wù)共享中心各類費用報銷流程處理效率，財務(wù)共享中心可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型或不同區(qū)域子公司來劃分費用報銷審批的人員，相關(guān)人員長期處理同一類型的業(yè)務(wù)，能夠正確掌握業(yè)務(wù)情況，有效提高費用報銷效率與質(zhì)量。

結(jié) 語

在我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，越來越多大型集團(tuán)誕生。大型集團(tuán)在發(fā)展過程中要實現(xiàn)降本增效，就要高度重視財務(wù)共享中心建設(shè)。在當(dāng)前時代下，我國高度強(qiáng)調(diào)業(yè)財融合工作要求，業(yè)財融合視角下財務(wù)共享中心建設(shè)能夠讓財務(wù)從業(yè)務(wù)角度分析與解決問題，提高財務(wù)共享中心對各項工作的管理能力。基于此，本文探討業(yè)財融合視角下的財務(wù)共享中心建設(shè)，對于財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)變管理流程與優(yōu)化工作模式具有一定價值。未來，財務(wù)共享中心在建設(shè)環(huán)節(jié)要進(jìn)一步結(jié)合本文探討的相關(guān)要點優(yōu)化管理體系，為財務(wù)共享中心各項工作的開展提供必要支持。