新形勢下基層醫(yī)院業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)及對策分析

張新標(biāo)

（單縣曹莊鄉(xiāng)衛(wèi)生院，菏澤 274300）

引 言

當(dāng)前，在“健康中國”戰(zhàn)略的推動下，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的重要性愈發(fā)突出，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國計民生緊密相連。在新醫(yī)改背景下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足醫(yī)院發(fā)展的需求?；鶎俞t(yī)院在發(fā)展過程中，普遍存在業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)、部門間協(xié)同不足等問題，制約了醫(yī)院精細(xì)化管理的實現(xiàn)[1]。因此，基層醫(yī)院應(yīng)緊跟時代步伐，積極探索創(chuàng)新，提高管理站位，明確業(yè)財融合對提升醫(yī)院管理水平、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要性。通過業(yè)財融合的實踐，不斷優(yōu)化升級，推動醫(yī)院實現(xiàn)精細(xì)化管理。

一、新形勢下基層醫(yī)院開展業(yè)財融合的重要性

（一）符合醫(yī)療體制改革的要求

現(xiàn)階段，社會對醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量要求不斷提高，這就要求我國不斷改變醫(yī)療政策，給基層醫(yī)院的經(jīng)營管理帶來了重大挑戰(zhàn)。目前，醫(yī)院第四代績效管理改革已經(jīng)在全國醫(yī)院廣泛實施，經(jīng)過長時間的實踐發(fā)展，通過數(shù)據(jù)跟蹤指導(dǎo)可以發(fā)現(xiàn)，各基層醫(yī)院對管理改革的反饋均非常積極，收效明顯。在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理中，普遍采用職能制組織結(jié)構(gòu)，部門間存在信息不對稱、信息溝通扭曲的情況，信息溝通成本大大增加，導(dǎo)致醫(yī)院的經(jīng)營決策科學(xué)性與效率均大大降低。而借助業(yè)財融合，有助于整合財務(wù)信息資源，提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平。

（二）為管理層經(jīng)營決策提供依據(jù)

傳統(tǒng)的財務(wù)管理主要集中于會計實務(wù)工作上，如審核會計原始憑證、記賬、編制財務(wù)報表等，無法為醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)行提供全過程的支撐，財務(wù)管理無法為管理層的決策提供輔助功能，也無法發(fā)揮監(jiān)督管理的作用。隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，借助業(yè)財融合，能夠?qū)崿F(xiàn)流程再造，對醫(yī)院各方面的資源進(jìn)行整合，如醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥和物價等，借助信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部控制，提高財務(wù)管理效率，為醫(yī)院增加效益，為管理層的決策提供有用信息，發(fā)揮輔助支撐的作用。

（三）提高風(fēng)險預(yù)警與防范能力

在新醫(yī)改背景下，基層醫(yī)院的經(jīng)營面臨著更大的挑戰(zhàn)，財務(wù)風(fēng)險激增。在傳統(tǒng)的財務(wù)工作中，事后會計處理是主要的工作，而缺乏事前預(yù)防與事中干預(yù)，對醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營中潛在的風(fēng)險，則難以發(fā)現(xiàn)，更不用說及時預(yù)警并進(jìn)行干預(yù)了。借助業(yè)財融合，能夠?qū)⒇攧?wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)用有效結(jié)合，對各類經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行監(jiān)督，改善醫(yī)院在財務(wù)管理工作上的風(fēng)險預(yù)測能力[2]。

二、基層醫(yī)院業(yè)財融合理論

（一）資源基礎(chǔ)理論視角

資源論的基本思想是將組織當(dāng)作資源的集合體，這里的資源是指組織控制的資產(chǎn)、知識、能力與信息等，資源的差異是導(dǎo)致組織優(yōu)勢差異的原因。組織的生存、發(fā)展均是建立在資源基礎(chǔ)上的，綜合利用核心資源與互補(bǔ)性資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

在基層醫(yī)院中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的優(yōu)勢存在顯著差異，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)相輔相成，以免出現(xiàn)功能重疊，促進(jìn)基層醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。一方面，由于部門之間的職能差異，各部門之間都有自身獨特的管理方法與管理經(jīng)驗，現(xiàn)有的管理數(shù)據(jù)類型差異較大，導(dǎo)致不同部門在資源優(yōu)勢上存在一定的差異。另一方面，基于經(jīng)營決策的復(fù)雜性，大多數(shù)時候，部門本身所具有的核心資源優(yōu)勢難以充分發(fā)揮，此時便需要其他部門的資源進(jìn)行互補(bǔ)，協(xié)同調(diào)用，以提高基層醫(yī)院的資源配置效率。例如，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對高值耗材的功效分析，財務(wù)部門則加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)分析，以加強(qiáng)醫(yī)院高值耗材的科學(xué)管理。

（二）價值鏈理論視角

1985 年，美國著名教授邁克爾·波特（Michael Porter）提出了價值鏈理論（VCA）。該理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部價值鏈由基本活動、輔助活動構(gòu)成，是識別組織資源、能力和競爭力的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，分析企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重塑企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化工作程序，規(guī)范作業(yè)流程，進(jìn)而提高組織的運(yùn)行效率。

而在基層醫(yī)院的基本活動中，通過業(yè)財融合，確保醫(yī)院創(chuàng)造價值的作用充分發(fā)揮。一方面，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中，管理會計工具未得到合理運(yùn)用，財務(wù)核算與監(jiān)督體系尚未形成。因此，要對財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行重塑，對財務(wù)管理方法進(jìn)行改進(jìn)，對財務(wù)管理流程進(jìn)行改善，才能不斷提高財務(wù)管理的價值創(chuàng)造水平，整合醫(yī)院內(nèi)部信息，為管理層決策提供支持，提高財務(wù)監(jiān)督審核力度[3]。另一方面，在傳統(tǒng)的流程管理中，業(yè)務(wù)部門的審核流程慢、審批超時，財務(wù)部門參與到醫(yī)院經(jīng)營決策中的程度不高，對醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)作不理解，導(dǎo)致決策科學(xué)性大大降低。因此，財務(wù)部門必須參與業(yè)務(wù)決策，對價值活動進(jìn)行分解，對業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行再造，以對基層醫(yī)院的價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，不斷提升基層醫(yī)院的運(yùn)行效率，提高業(yè)務(wù)決策的質(zhì)量。

三、新形勢下基層醫(yī)院業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）未全面認(rèn)識到業(yè)財融合的重要性

在信息化時代背景下，基層醫(yī)院要實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展，業(yè)財融合是必經(jīng)之路。然而，在實際操作中，一些基層醫(yī)院對業(yè)財融合的認(rèn)識還不夠充分，導(dǎo)致財務(wù)管理工作的重心過于偏向事后監(jiān)管，而忽視了必要的事前預(yù)防和事中控制。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通明顯不足，信息壁壘依然存在，導(dǎo)致財務(wù)部門獲取的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在明顯的滯后性。如果財務(wù)部門使用這些滯后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來編制財務(wù)報表和分析報告，就無法真實反映醫(yī)院現(xiàn)階段的經(jīng)營現(xiàn)狀，提出的管理建議也缺乏科學(xué)性，從而制約了財務(wù)管理職能優(yōu)勢的發(fā)揮。此外，部分基層醫(yī)院還存在著重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的錯誤觀念，過分關(guān)注醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動，而忽視了財務(wù)工作的重要性。

（二）業(yè)財融合流程有待優(yōu)化

在基層醫(yī)院的業(yè)財融合過程中，普遍存在的一個問題是缺乏有效的業(yè)財溝通校正機(jī)制。這導(dǎo)致財務(wù)部門無法及時了解業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)展情況，從而在優(yōu)化和調(diào)整財務(wù)預(yù)算方案時缺乏充分的數(shù)據(jù)支持。這進(jìn)一步降低了財務(wù)預(yù)算方案的適用性。此外，現(xiàn)有的業(yè)財融合流程也亟待完善和優(yōu)化。不完善的流程使得財務(wù)部門難以對醫(yī)療服務(wù)部門的行為活動進(jìn)行有效的監(jiān)督，導(dǎo)致事前控制缺失。這不僅影響了醫(yī)院的經(jīng)營管理，還引發(fā)了各種問題，如醫(yī)療耗材的浪費(fèi)、資產(chǎn)盤點不到位及資產(chǎn)超負(fù)荷等。同時，在業(yè)財融合的執(zhí)行評價方面，許多基層醫(yī)院尚未建立完善的評價指標(biāo)體系。這使得我們無法對業(yè)財融合工作的成果進(jìn)行激勵，導(dǎo)致員工積極性下降，不利于業(yè)財融合的深入推進(jìn)。

（三）信息溝通平臺需加強(qiáng)建設(shè)

為了實現(xiàn)業(yè)財融合，基層醫(yī)院需要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，搭建信息交流平臺，打破“信息孤島”[4]。盡管目前大部分基層醫(yī)院已經(jīng)采取措施引進(jìn)信息技術(shù)，但信息技術(shù)的使用率仍然較低，未能充分發(fā)揮其作用。這導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)部溝通壁壘的存在，限制了信息資源的共享，影響了科室的工作質(zhì)量和水平。

（四）業(yè)財融合人員綜合素質(zhì)能力有待提高

在新形勢下，業(yè)財融合對工作人員提出了更高的要求。他們不僅需要掌握專業(yè)的業(yè)財知識，還需要熟練運(yùn)用各種計算機(jī)信息技術(shù)，并深入了解醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動。因此，在業(yè)財融合的推進(jìn)過程中，建設(shè)一支專業(yè)的融合人才隊伍顯得尤為重要。然而，通過分析基層醫(yī)院業(yè)財融合人員的綜合素質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)部分財務(wù)人員對醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的了解不足，難以準(zhǔn)確判斷醫(yī)院的業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況。雖然他們具備專業(yè)的理論知識，但在信息技術(shù)的操作上還存在一定的短板。

四、新形勢下加強(qiáng)基層醫(yī)院業(yè)財融合的有效對策

（一）樹立全面的業(yè)財融合意識

要成功實施業(yè)財融合，正確的認(rèn)知是至關(guān)重要的基石?；鶎俞t(yī)院的管理層必須深刻認(rèn)識到業(yè)財融合的重要性，明確其對本單位發(fā)展的積極意義。為此，管理層需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，不斷深入了解和學(xué)習(xí)業(yè)財融合的管理方法，為業(yè)財融合奠定堅實的思想基礎(chǔ)。在醫(yī)院內(nèi)部，需要加大宣傳力度，引導(dǎo)全體員工樹立正確的業(yè)財融合意識。制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，也是調(diào)動全體員工積極性的關(guān)鍵措施。

（二）優(yōu)化業(yè)財融合流程

首先，基層醫(yī)院需要對業(yè)財融合流程進(jìn)行精心設(shè)計，以避免耗材浪費(fèi)和資產(chǎn)盤點不到位的問題?；诟骺剖业膬?nèi)部流程，制定相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，并及時反饋。其次，基層醫(yī)院需要建立健全的業(yè)財溝通校正機(jī)制。為了保障業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的有效溝通，醫(yī)院需要在內(nèi)部制定完善的信息轉(zhuǎn)化機(jī)制。這將為醫(yī)院管理層調(diào)整財務(wù)預(yù)算方案、優(yōu)化診療流程提供必要的數(shù)據(jù)支持，從而確保業(yè)財融合的有序進(jìn)行。最后，基層醫(yī)院還需要制定一套完善的評價指標(biāo)體系。針對耗材領(lǐng)用、資產(chǎn)盤點等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置科學(xué)的激勵評價指標(biāo)，并與員工的薪酬掛鉤，進(jìn)而保障業(yè)財融合的全員參與。

（三）加強(qiáng)信息化溝通平臺建設(shè)

在業(yè)財融合的過程中，基層醫(yī)院應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，加強(qiáng)信息化溝通平臺的建設(shè)，以打破信息壁壘，并全面整合醫(yī)院信息數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院還應(yīng)建立醫(yī)療資源管理信息平臺，實現(xiàn)資源共享，為醫(yī)院的財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定堅實基礎(chǔ)。通過完善的信息共享平臺，醫(yī)院管理層能夠獲得更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，從而提高決策的科學(xué)性[5]。引入大數(shù)據(jù)和人工智能等先進(jìn)信息技術(shù)，可以進(jìn)一步提高收費(fèi)系統(tǒng)的透明度，實現(xiàn)設(shè)備管理的智能化，并推動全面預(yù)算管理的實施。此外，醫(yī)院還可以借助這些信息技術(shù)，采用財務(wù)工作中心模式，搭建共享中心，加強(qiáng)各部門、各科室之間的有效溝通，提高醫(yī)院信息數(shù)據(jù)的使用率。

（四）提高業(yè)財融合人員綜合素質(zhì)能力

為了確保業(yè)財融合在基層醫(yī)院的順利實施，必須高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)和隊伍建設(shè)。為此，需要充分挖掘人才的潛力，全面提升全職職工的綜合素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作提供堅實的智力保障。一方面，基層醫(yī)院需要加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的繼續(xù)教育。通過專題培訓(xùn)，不斷提升業(yè)財融合人員的專業(yè)能力和計算機(jī)操作技能。同時，落實輪崗制度，定期委派財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)活動，鼓勵他們深入業(yè)務(wù)一線，全面了解醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動和相關(guān)知識。除了加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)，還應(yīng)組織業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)基本的財務(wù)知識，使他們掌握財務(wù)管理辦法和流程。這樣能夠促使業(yè)務(wù)人員更加積極地參與醫(yī)院的財務(wù)管理，提高財務(wù)分析工作的效率。另一方面，基層醫(yī)院需要認(rèn)識到業(yè)財融合未來的發(fā)展趨勢，明確人才需求，并結(jié)合醫(yī)院的實際情況，制訂人才引進(jìn)計劃。通過吸收更多專業(yè)、經(jīng)驗豐富的人才，可以為醫(yī)院的業(yè)財融合工作注入新的活力。制定相應(yīng)的激勵制度，給予優(yōu)秀員工以晉升、評優(yōu)、獎金等獎勵，以調(diào)動職工的積極性。

（五）完善相關(guān)管理制度

管理的制度化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代醫(yī)院必須達(dá)到的基本要求?；鶎俞t(yī)院應(yīng)以自身發(fā)展現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合對未來發(fā)展需求和外部市場環(huán)境的考量，建立完善的內(nèi)部控制制度。確保制度得到有效執(zhí)行，以制度約束實際工作，合理、明確地劃分各部門職責(zé)，從而從根本上提高醫(yī)院職工參與業(yè)財融合的積極性和主觀能動性。同時，醫(yī)院還應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的梳理和標(biāo)準(zhǔn)化，確保各項業(yè)務(wù)活動按照既定流程進(jìn)行。在標(biāo)準(zhǔn)化流程的基礎(chǔ)上，應(yīng)預(yù)留足夠的調(diào)整空間，以便實現(xiàn)業(yè)財融合的靈活調(diào)整。

結(jié) 語

總而言之，業(yè)財融合通過將醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，有利于打破部門間的溝通障礙，充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)和社會的雙收益。在新醫(yī)改背景下，基層醫(yī)院必須積極探索，找到實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的新途徑，以滿足醫(yī)院的發(fā)展需要。業(yè)財融合作為一種全新的財務(wù)管理模式，是新形勢下基層醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效途徑，有助于醫(yī)院從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變。目前，就我國基層醫(yī)院業(yè)財融合發(fā)展現(xiàn)狀而言，其中仍存在一定的問題，例如業(yè)財融合意識薄弱、業(yè)財融合流程有待優(yōu)化、信息溝通平臺需加強(qiáng)建設(shè)、業(yè)財融合人員綜合素質(zhì)能力有待提高等。針對上述問題，基層醫(yī)院需要樹立正確的業(yè)財融合理念，加強(qiáng)宣傳教育，在醫(yī)院內(nèi)部營造良好的業(yè)財融合氛圍，完善現(xiàn)有的業(yè)財融合流程，加強(qiáng)對業(yè)財融合人員的培訓(xùn)，積極引進(jìn)人才，建設(shè)信息化溝通平臺，完善相關(guān)的規(guī)章制度，提高全體職工的積極性，以為業(yè)財融合的進(jìn)一步落實提供助力。