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    國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心問題研究

    2024-03-28 23:32:30
    中國農(nóng)業(yè)會計 2024年5期
    關(guān)鍵詞:服務(wù)中心財務(wù)人員國有企業(yè)

    趙 翠 李 瀟

    (作者單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會計學(xué)院)

    一、我國的財務(wù)共享模式發(fā)展背景

    信息技術(shù)的快速發(fā)展使其廣泛應(yīng)用于各大領(lǐng)域之中,財務(wù)體系也不例外。財務(wù)體系與大數(shù)據(jù)時代下的信息技術(shù)相結(jié)合造就了財務(wù)共享服務(wù)中心的誕生[1]。財務(wù)共享服務(wù)在高速發(fā)展的計算機技術(shù)的基礎(chǔ)上,將企業(yè)中同質(zhì)性、容易重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化,然后交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理,具有降低企業(yè)成本、提高業(yè)務(wù)處理效率、強化管理控制等作用。財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生于歐洲,在中國則發(fā)源于2005 年,由通信設(shè)備上市公司中興通訊建立,經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展,如今的財務(wù)共享服務(wù)中心在我國處于蓬勃發(fā)展時期。財務(wù)共享是當(dāng)今大型國際企業(yè)和中央企業(yè)財務(wù)管理的普遍模式,是貫徹落實國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系工作部署的重要舉措。

    二、建設(shè)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢分析

    (一)減少運營成本,加強資金管理

    首先,企業(yè)建立財務(wù)共享中心可以辦理重復(fù)率高、流程標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù),從而減少相關(guān)財務(wù)人員的數(shù)量。財務(wù)共享中心由集團總部進行管控,如果子公司的業(yè)務(wù)范圍較少,則不用在每個分支機構(gòu)設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門,可有效縮減部門成本。其次,這些業(yè)務(wù)工作循環(huán)反復(fù)容易導(dǎo)致員工工作積極性降低,提高數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤的概率,而機器能更好減少由于人為因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)錯誤,提高財務(wù)效率。財務(wù)共享中心的建立還可以強化集團與子公司的資金管理,實現(xiàn)資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。通過財務(wù)共享中心可以實現(xiàn)集中賬務(wù)處理,有利于彌補資金空缺,優(yōu)化資源配置。

    (二)促進財務(wù)轉(zhuǎn)型,貫徹財務(wù)戰(zhàn)略

    財務(wù)共享中心啟用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程,當(dāng)集團公司在其他地區(qū)創(chuàng)建或者收購子公司時,一套完整的流程能立即為子公司提供相關(guān)服務(wù),同時,財務(wù)共享服務(wù)中心提供的相關(guān)功能使得更多財務(wù)人員從核算工作中解脫出來。當(dāng)集團總部發(fā)布或者修改新的財務(wù)戰(zhàn)略信息時,通過財務(wù)共享平臺,可以將戰(zhàn)略信息傳達到分支機構(gòu)并進行貫徹實施。財務(wù)信息共享制度將會使企業(yè)相關(guān)機構(gòu)整體發(fā)生變化,加強了企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系與溝通,同時推動了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

    (三)提供服務(wù),增加額外收入

    面對數(shù)字化經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型沖擊,并非每一家企業(yè)都要建設(shè)自己的財務(wù)共享中心,也可以引進其他服務(wù)公司擁有的相對成熟的系統(tǒng),這樣既可以節(jié)約時間、財力成本,后續(xù)也可以得到充分的技術(shù)保障。這也意味著如果企業(yè)本身建設(shè)出一套成熟的財務(wù)共享系統(tǒng),那么可以為其他有需要的企業(yè)建設(shè)運營、提供相關(guān)的售后技術(shù)服務(wù),從而可以獲取收入或者贏得合作機會。例如,殼牌石油國際服務(wù)公司每年通過提供財務(wù)共享服務(wù),可以獲取額外收入。

    三、國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心存在的問題

    中興新云SSC 數(shù)據(jù)庫顯示,截至2020 年年底,中國境內(nèi)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過1 000 家[2]。多家國有企業(yè)借由財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè),在工作模式和數(shù)字化方面均進行了大量探索,優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)管理,在廣泛建設(shè)財務(wù)共享中心獲得成果的同時,也暴露出資金研發(fā)不足、人員流失及風(fēng)險管控不到位的問題,需要進一步研究改善。

    (一)建設(shè)成本提高,忽視技術(shù)研發(fā)

    財務(wù)共享中心的建立大體上可以分為三個階段。第一,全面診斷與分析,明確共享中心的定位與目標(biāo);第二,設(shè)計共享中心管理控制框架、系統(tǒng)配置及相關(guān)人力方案、運營方案;第三,試點運行、推廣,時刻關(guān)注項目進度并且不斷完善優(yōu)化。在初期建立階段需要不斷摸索,后期還需要不斷地完善與優(yōu)化流程,需要大量的資金。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心,需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)作為支撐。另外,國有企業(yè)本身存在的龐大的財務(wù)數(shù)據(jù)也需要后臺的技術(shù)支持,例如,企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning, ERP)系統(tǒng)是把相關(guān)財務(wù)制度匯總到一起,然后由信息系統(tǒng)統(tǒng)一進行規(guī)劃實施,從而保證集團整體的戰(zhàn)略理念得到有效徹底的落實[3]。這些系統(tǒng)技術(shù)的支撐和后續(xù)維護需要企業(yè)加大關(guān)注力度,投入相應(yīng)的人力、物力以及財力。然而,國有企業(yè)管理層往往容易忽視技術(shù)研發(fā),使得現(xiàn)有技術(shù)不足以支撐系統(tǒng)后續(xù)的發(fā)展。

    (二)專業(yè)技能不足,造成人員流失

    財務(wù)共享中心的建立需要相關(guān)的財務(wù)人員專業(yè)更加多元化、全能化,傳統(tǒng)的財務(wù)模式不能與現(xiàn)有的財務(wù)需求相匹配,給企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人員帶來了緊張感,無法承受技術(shù)變革帶來的壓力,依靠崗位調(diào)換無法解決壓力的財務(wù)人員只能離職。離職的另一個因素是財務(wù)共享中心建立后的大量同質(zhì)性的工作,使得員工積極性減弱,熱情消退。另外,大數(shù)據(jù)時代下,許多重復(fù)率高的項目不斷被機器替代,再加上財務(wù)部門的整合,企業(yè)不再需要那么多的人員,進而采取裁員措施來節(jié)約成本。

    (三)數(shù)據(jù)治理龐大,存在內(nèi)控風(fēng)險

    財務(wù)共享中心的建立依據(jù)信息技術(shù)的發(fā)展,因此對于服務(wù)器和系統(tǒng)的穩(wěn)定要求較大。許多國有企業(yè)牽扯較多的子公司甚至擁有海外的業(yè)務(wù),這就使得各自的業(yè)務(wù)模塊整合時需要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),系統(tǒng)本身承載較多的數(shù)據(jù)運行。然而,大量的數(shù)據(jù)在運行的同時容易引發(fā)數(shù)據(jù)泄露、信息外溢的風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)的本意是提高財務(wù)效率、促進數(shù)字化經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型,信息外溢風(fēng)險的存在使得企業(yè)業(yè)務(wù)存在漏洞,在財務(wù)及其他數(shù)據(jù)的管控上容易產(chǎn)生不可挽回的影響。在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時,注重數(shù)據(jù)的保密性是企業(yè)必須關(guān)注的問題。

    建立財務(wù)共享中心之前,分公司或者子公司內(nèi)部進行的財務(wù)運營和核算監(jiān)管是由自己獨立完成,數(shù)據(jù)量較少且監(jiān)管人員對公司內(nèi)部具體情況有一定了解,管控具有針對性,內(nèi)部控制能夠有效地運行。財務(wù)共享中心建立之后,內(nèi)部控制集中到總部,這意味著財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)信息經(jīng)分支機構(gòu)匯總傳遞到總部實施統(tǒng)籌規(guī)劃,無法針對性實施。本身各分支機構(gòu)由于地域、經(jīng)營范圍的不同而具體情況不一,加之缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督,那么各機構(gòu)傳遞的信息的精確度就會大打折扣,進而影響后續(xù)財務(wù)決策的判斷。

    (四)外部挑戰(zhàn)變化,引起反饋延遲

    國有企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)主要有以下方面:不斷出臺的新的國家政策,如電子發(fā)票的出臺與規(guī)定;信息技術(shù)及應(yīng)用的快速發(fā)展;不斷完善的監(jiān)管制度;變化的國際環(huán)境。國有企業(yè)旗下往往有著眾多的分公司和下屬機構(gòu),原有的財務(wù)體系大部分為鏈條式管理,母公司與子公司各自對財務(wù)狀況進行控制,財務(wù)信息匯總后逐級上報,這種方式既增加了營運成本,又由于地區(qū)差異使得信息的完整性與準(zhǔn)確度無法得到有力的保障,進而總公司對子公司的管控不能得到有效的運行。這些外部挑戰(zhàn)都對財務(wù)共享模式提出了新的要求,企業(yè)及分公司往往由于時間與地域的延遲,無法及時在系統(tǒng)中進行反饋更新,造成延遲,企業(yè)內(nèi)外溝通不順暢。

    四、國有企業(yè)財務(wù)共享模式的推進建議

    國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心帶來問題的同時,也為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了機遇與挑戰(zhàn),基于這些問題提出對應(yīng)的推進建議,能夠保障國有企業(yè)財務(wù)工作的順利開展,助力其完成發(fā)展目標(biāo)。

    (一)獲取管理層支持,重視信息技術(shù)發(fā)展

    企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立離不開企業(yè)自身明確的財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)管理高層的支持。財務(wù)共享平臺的建設(shè)不只是財務(wù)部門的變革,而是整個企業(yè)的變革,需要管理者的同意與促進。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個不斷完善優(yōu)化的建設(shè)過程,也是一個數(shù)字化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)過程,需要大量的資源投入去進行建設(shè)及后期維護。一方面,管理者要具有不斷創(chuàng)新的思想意識[3],加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步,投入研發(fā)資金,建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心,對企業(yè)技術(shù)人員進行相關(guān)業(yè)務(wù)的技能培訓(xùn);另一方面,國有企業(yè)管理層應(yīng)該加強自身對財務(wù)共享模式的認(rèn)知與了解,作出有利于企業(yè)數(shù)字化管理的戰(zhàn)略決策。

    (二)培養(yǎng)復(fù)合型人才,加速財務(wù)人員數(shù)字化轉(zhuǎn)型

    財務(wù)共享的實行、大數(shù)據(jù)的推進、“大智移云”的發(fā)展都對財務(wù)人員提出了更高的要求。財務(wù)人員需要加快轉(zhuǎn)型的腳步,積極汲取新鮮知識、提升自己,跟上時代的潮流;將自身具有的財務(wù)能力與數(shù)字化經(jīng)濟所需要的知識相融合,掌握更多的相關(guān)技術(shù)能力,成為復(fù)合型人才。一方面,堅持業(yè)財融合的理念,新加入的財務(wù)人員從業(yè)務(wù)部門做起,將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合,對財務(wù)人員采取定期培訓(xùn)的計劃,從而推進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[4];另一方面,拓寬招聘渠道來吸引復(fù)合型人才,為企業(yè)注入新鮮的血液。

    (三)重視數(shù)據(jù)管理,提高風(fēng)險管控能力

    無論是對于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險還是企業(yè)外部面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)都需要加強數(shù)據(jù)平臺的管理。這對信息技術(shù)的創(chuàng)新與研發(fā)本身就是一種保障,可以穩(wěn)定系統(tǒng)的正常運行,對機密數(shù)據(jù)進行加密,制定相關(guān)的規(guī)章制度,與掌握相關(guān)機密數(shù)據(jù)的人員簽訂保密協(xié)議,進而防止機密數(shù)據(jù)的泄露。針對稅務(wù)籌劃問題,企業(yè)要進行專門人員的培訓(xùn),時刻關(guān)注稅收政策的最新變動,進而將其應(yīng)用于財務(wù)共享系統(tǒng)之中,有效地減輕稅收制度的滯后效應(yīng)。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控監(jiān)督的問題,可以成立內(nèi)控制度小組,分別負(fù)責(zé)分支機構(gòu)的內(nèi)部控制監(jiān)督問題,每月或每季度進行一次深度了解,積極進行風(fēng)險的識別、評估與控制,防止出現(xiàn)危害企業(yè)利益的行為。關(guān)于企業(yè)外部的挑戰(zhàn),管理者需要及時關(guān)注變化,積極采取相應(yīng)的策略去應(yīng)對,使財務(wù)共享平臺能夠為企業(yè)帶來持續(xù)性的經(jīng)營保障。

    (四)成立應(yīng)對小組,重視財務(wù)反饋

    財務(wù)共享中心的建設(shè)是推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步,在建設(shè)中,企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)置專門的流程梳理小組,與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)解決共享流程中存在的問題,設(shè)置流程管理負(fù)責(zé)人,帶領(lǐng)小組跟進業(yè)務(wù)流程的進度[5],隨時關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境可能會面臨的挑戰(zhàn),及時進行財務(wù)反饋流程更新,也可以聘請外部人員,從企業(yè)外部的角度去觀察平臺的運行,從而提出建設(shè)性意見。

    五、結(jié)語

    中國經(jīng)濟正在朝著國內(nèi)國際雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局發(fā)展,區(qū)塊鏈、“大智移云”等一系列數(shù)字化技術(shù)的襲來使我國國有企業(yè)迎來了新一輪的信息改革。財務(wù)共享模式對于想要進行數(shù)字化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)來說是一條相對有效的路徑,更是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步,它能夠提高企業(yè)的財務(wù)效率,快速整合企業(yè)資源數(shù)據(jù),提升管理能力,但是在實施過程中企業(yè)仍然需要探索改善,從管理、資金到技術(shù)等多層面,尋求適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng),才能為國有企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,助力其成功轉(zhuǎn)型。

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