發(fā)電企業(yè)電力市場營銷管理體制的相關思考

曹安國 鄧 征 王 濤申能股份有限公司

0 緒論

1）背景

2015 年3 月，《中共中央 國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發(fā)〔2015〕9 號）（下文簡稱“中發(fā)九號文”）印發(fā)，揭開了中國新一輪電力體制改革的序幕。為推動改革平穩(wěn)起步，初期各省市基本選擇以簡單易行的中長期電量交易起步。2017 年至今，國家先后印發(fā)《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關于開展電力現貨市場建設試點工作的通知》（發(fā)改辦能源〔2017〕1453號）、《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關于進一步做好電力現貨市場建設試點工作的通知》（發(fā)改辦體改〔2021〕339 號）、《國家發(fā)展改革委辦公廳國家能源局綜合司關于加快推進電力現貨市場建設工作的通知》（發(fā)改辦體改〔2022〕129 號）等文件，自上而下通過試點方式不斷推動各省市加快推進電力現貨市場建設，中長期+現貨的多層次市場體系雛形初步形成。

新一輪電力體制改革啟動以來，全國各省市積極響應，紛紛制定各自省份的電力市場方案。其中，廣東省、山西省等地走在了全國前列，在售電市場競爭、現貨市場建設等方面成為了全國電力體制改革的標桿。其它地區(qū)電力市場建設也紛紛跟進，長三角區(qū)域電力市場扎實推進、南方區(qū)域電力市場啟動試運行，全國統一電力市場體系加速構建。

隨著電力體制改革不斷深化，發(fā)電企業(yè)之間、售電企業(yè)之間、發(fā)售電之間的競爭都日趨激烈。與此同時，國內外能源價格波動、“雙碳”目標、新型電力系統建設等都給能源行業(yè)帶來深刻變革，也給電力市場營銷工作帶來了巨大挑戰(zhàn)。為積極應對行業(yè)內外的環(huán)境變化，有必要對發(fā)電企業(yè)傳統營銷管理體制的適應性進行分析研究，進而探索符合當前需要并能適應未來市場化發(fā)展的電力市場營銷組織架構。

2）國內外研究現狀

“中發(fā)九號文”印發(fā)以來，全國新聞界、輿論界、學術界出現了諸多對電力體制改革的反思和建議。從目前已發(fā)表的文獻看，多數論文著眼于宏觀政策的分析研究，更加側重于市場模式分析[1］、電力體制改革進程、改革主要困難等問題的探討[2-4］，而對改革進程中受影響最大的發(fā)電企業(yè)管理體制能否適應改革、發(fā)電集團營銷管理應如何轉變以應對改革等問題觸及得不多。

余漫以廣東省某發(fā)電公司為例，結合戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織行為學等學科的相關理論，通過大量基礎資料收集，采用營銷6P 理論和調查研究方法，找出面對市場化時該發(fā)電公司存在電量營銷人員安排不合理、考核方式不科學、營銷后臺支持力度不夠、市場敏捷響應不足等問題，并結合組織變革理論，從組織架構重設等方面提出具體的實施方案和方法[5］。張立輝等依據路徑-目標理論，構建了電力企業(yè)對電力體制改革適應性的管理結構模型，通過問卷調查分析，從電力企業(yè)管理的微觀角度，審視電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響[6］。

1 電力市場營銷管理體制相關概念界定

1.1 電力市場營銷

市場營銷，又稱作市場學、市場行銷或行銷學，市場是商品經濟的范疇，是一種以商品交換為內容的經濟聯系形式。對于企業(yè)來說，市場是營銷活動的出發(fā)點和歸宿。市場營銷既是一種職能，又是組織為了自身及利益相關者的利益而創(chuàng)造、溝通、傳播和傳遞客戶價值，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來經濟價值的活動、過程和體系。市場營銷主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。市場營銷有著很多不同的定義解釋，其中菲利普·科特勒下的定義強調了營銷的價值導向，市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造產品和價值，并同別人自由交換產品和價值，來獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程，市場營銷的最終目標是滿足需求和欲望。而格隆羅斯的定義強調了營銷的目的，所謂市場營銷，就是在變化的市場環(huán)境中，旨在滿足消費需要、實現企業(yè)目標的商務活動過程，包括市場調研、選擇目標市場、產品開發(fā)、產品促銷等一系列與市場有關的企業(yè)業(yè)務經營活動[7］。

電力市場營銷是最近幾年剛興起的概念，目前國內學術界對電力市場營銷的解釋多是著眼于電網公司的市場營銷，已經不能解釋電力市場化的現狀。盡管目前暫未有對電力市場營銷明確統一的定義，但是其理念仍然屬于市場營銷的范疇，屬于市場營銷下的細分市場概念。因此，借鑒菲利普·科特勒對市場營銷的價值導向定義及格隆羅斯的目的定義，結合電力市場自身特點，可將電力市場營銷的定義概括為：“電力市場營銷是在變化的電力市場環(huán)境中，旨在滿足電力消費需要、實現企業(yè)價值創(chuàng)造和交換的商務活動過程。電力市場營銷的最終目標是滿足能源需求和欲望”。按照該定義，電力市場營銷的第一目的是滿足客戶的產品需求——電力消費需要，但是還有更高一層的目的是實現企業(yè)的價值創(chuàng)造和交換。因此，企業(yè)的電力市場營銷，電力購銷僅僅是第一層次的基本工作，但絕不能滿足于此，必要將戰(zhàn)略目光著眼于更高層次的創(chuàng)造價值與交換價值上。

1.2 管理體制

管理體制是一個企業(yè)的組織和制度，是指企業(yè)管理系統的結構和組成方式，也就是說，一個企業(yè)采用怎樣的組織形式以及如何將這些組織形式結合成為一個合理的有機系統[8］。具體來說，管理體制是根據企業(yè)管理系統的結構和組成方式來規(guī)定企業(yè)的管理范圍、權限職責、利益及其相互關系的準則，它的核心是管理機構的設置，各管理機構職權的分配以及各機構間的相互協調，它的強弱直接影響到管理的效率和效能，在企業(yè)整個管理中起著決定性作用。

1.3 電力市場營銷管理體制

結合“電力市場營銷”與“管理體制”的概念，對電力市場營銷管理體制的定義可概括為電力市場營銷管理體制是在電力市場環(huán)境下企業(yè)市場營銷的組織和制度——即企業(yè)各市場營銷管理機構職權的分配及相互協調。電力市場營銷管理體制要解決的問題是如何將各營銷組織形式結合成一個合理的有機系統，繼而持續(xù)性地實現企業(yè)價值創(chuàng)造與價值交換。因此，若要判斷或評估電力市場營銷管理體制的適應性，應聚焦于該體制能否更好地為企業(yè)自身與客戶實現價值，從而更好地在市場競爭中獲得比較優(yōu)勢。

2 電力市場營銷管理體制現狀

中國的電力行業(yè)長期處于計劃經濟模式下，2015 年以前發(fā)電企業(yè)的電量主要通過計劃方式分配、電價主要由政府核定，發(fā)電行業(yè)面對的客戶只有電網公司，因此市場營銷的職能范圍非常有限。原有發(fā)電企業(yè)的組織架構一般都是三層結構，領導層——部門（計劃部、財務部、物資部、運行部、檢修部、人資部等）——基層班組，市場營銷職能一般設在計劃部，不設立專門的市場營銷部門。2015 年“中發(fā)九號文”印發(fā)后，發(fā)電企業(yè)的市場營銷職能發(fā)生了根本性的轉變，爭取電量、協商電價、跑用戶、學政策成為了日常工作，市場營銷工作成為發(fā)電企業(yè)經營活動中最關鍵的環(huán)節(jié)之一。為應對市場化變革，各大發(fā)電集團紛紛成立市場營銷職能部門，在組織架構設計上將經營重心向電力市場營銷傾斜。

在企業(yè)電力市場營銷管理體制上，當前我國主要發(fā)電集團中大體存在三類模式，分別是“總公司-電廠”式、“總公司-分公司-電廠”式、“總公司-區(qū)域運營中心”式[9］。同時，部分企業(yè)還存在其他類型的管理模式，但大體均屬于前面三種模式的特殊形式，此處不再一一贅述。

1）第一類是“總公司-電廠”式的兩級扁平化管理方式，這種管理方式可追溯至各大發(fā)電集團成立初期，電廠擁有較為完全的自主經營權，負責自身所處區(qū)域內的市場形勢研判，并承擔與當地相關政府部門的溝通協調工作。這種市場營銷管理模式下，總公司能通過較少的管理層級直接全面地掌握基層單位的工作情況，及時把握全系統市場動態(tài)。同時，電廠擁有較大的自主權，故能結合自身特點靈活制定區(qū)域營銷計劃，并能合理協調好電廠內部資源分配，管理效率高，電廠市場營銷人員的業(yè)務能力也能得到充分的鍛煉。但這種兩級扁平化營銷管理模式下，當面對較多電廠的時候，區(qū)域間的協作容易出現困難，區(qū)域內的不同電廠之間也會出現各自為戰(zhàn)，甚至惡性競爭的局面，不利于形成區(qū)域優(yōu)勢。

2）第二類是“總公司-分公司-電廠”式的三級營銷管理模式，總公司通過分公司來統籌區(qū)域市場營銷工作，分公司貫徹落實總部的營銷策略并整體協調電廠市場營銷活動。這種模式適用于全國多地布局的超大型企業(yè)，總公司承擔的市場營銷工作壓力相對較小，對國內市場整體統籌效果更為顯著，市場營銷部門與其他部門也能夠更好地協同配合以完成營銷工作任務。同時，總公司通過分公司來獲取區(qū)域間信息，電廠的市場營銷工作壓力亦得到減少。但這種模式增加了上下級之間的信息傳遞層級，提高了信息上傳下達的傳遞成本，導致管理效率出現下降，同時市場營銷人員的增加也會提高管理成本。

3）第三類是“總公司-區(qū)域運營中心”式的兩級營銷管理模式。這種模式是第二種“總公司-分公司-電廠”式進一步的延伸與發(fā)展，在分公司市場營銷工作做大做強后，電廠一級的營銷職能相對被弱化，考慮到人員精簡和節(jié)約成本，一些發(fā)電集團直接裁撤了電廠層面的市場營銷機構，形成了“總公司-區(qū)域運營中心”式的兩級營銷管理模式。這種模式下總部的市場營銷工作沒有顯著變化，但分公司的市場營銷管理權限得到大大加強，電廠失去了營銷職能成為了純生產中心。這種管理方式區(qū)域市場營銷工作協調性與統一性得到大大加強，因此區(qū)域運營中心的工作量及壓力也大大增加。但與此同時，電廠需要運行部等部門指定專人負責傳達落實區(qū)域運營中心的營銷任務及工作要求，電廠的自主性及個性化需求相對會被抑制。

3 國內主要發(fā)電企業(yè)市場營銷管理體制選擇及利弊分析

3.1 某地方能源企業(yè)S

國內主要的發(fā)電企業(yè)中，某地方能源企業(yè)S 的市場營銷模式本質上屬于第一種“總部-電廠”式管理方式。作為東部經濟發(fā)達地區(qū)的地方國有企業(yè)，企業(yè)S 深耕當地電力行業(yè)，多年來與地區(qū)政府主管部門、電網企業(yè)等的聯絡溝通主要由企業(yè)本部負責，這一習慣一直沿襲至地區(qū)電力市場化起步并發(fā)展至今，市場營銷部實質上統籌制定了地區(qū)市場營銷的總體策略方案、電廠按策略具體執(zhí)行。而在安徽、寧夏等外地區(qū)域，企業(yè)S控股電廠的市場營銷相對自主，由電廠自身負責與政府職能部門溝通協調、制定市場營銷策略并執(zhí)行，基本符合第一類管理方式的各種特點。

這種管理體制下，在本部所在地區(qū)企業(yè)S 較好地維護了系統企業(yè)參與市場秩序，同時給予了電廠一定的自由度參與市場競爭，兼顧了區(qū)域市場策略的整體一致性與電廠的個性價值體現。在外地區(qū)域企業(yè)S 控股電廠以點狀分布于各個省份，電廠較大的市場營銷自主權有利于企業(yè)與員工的本地化，也有利于當地高效的信息傳遞與快速決策，符合企業(yè)S“走出去”戰(zhàn)略前期拓展階段的經營特色。

同時也應該看到，隨著電力體制改革的不斷深化，特別是地區(qū)電力現貨市場的深入推進，在電力現貨市場實質運行后，本部所在地區(qū)的市場營銷模式可能無法適應最新形勢。首先，企業(yè)S 本部的市場營銷部人員編制有限、負責電力市場營銷的只有2～3人，而電力現貨市場需要每日分96 時點多次報價，人力物力難以兼顧多個電廠多時段多頻次的市場報價。其次，電力現貨市場與電廠發(fā)電運行方式高度相關，市場報價要求報價決策者高度熟悉電廠本身的變動成本及運行特性，而本部市場營銷部作為管理部門實際上無法準確地把握電廠自身狀況（當然這一點可以通過職能或人員調整等方式予以解決）。第三，若本部市場營銷部直接制定現貨報價方案，對于價格波動幅度較大、市場機動性強的現貨市場，無法發(fā)揮發(fā)電企業(yè)的主觀能動性。綜上，原先企業(yè)S本部制定市場營銷策略、電廠具體執(zhí)行的模式可能無法適應電力市場的進一步深化，同時隨著企業(yè)S 在全國各地發(fā)電廠駐點不斷增加，當同一省份有多個電廠或場站時，第一類管理方式的傳統缺點——當面對較多電廠時區(qū)域間協作困難正逐漸顯現[10］。

3.2 某央企H區(qū)域分公司

央企H 在各省的市場營銷模式基本屬于第二類“總公司-分公司-電廠”式的管理模式，分公司與電廠均設置有電力市場營銷職能部門，分公司貫徹落實集團總部的總體策略、負責各省整體的市場營銷工作并進行電廠與總公司之間的信息上傳下達，市場交易及報價等具體操作采用由電廠執(zhí)行。作為全國電力裝機排名靠前的央企，央企H 在全國多個省份均有多個發(fā)電廠，因此“總公司-分公司-電廠”模式符合特大型電力央企的管理實際。

就單個省份而言，央企H 的“分公司-電廠”機制存在的優(yōu)缺點與地方企業(yè)S 的營銷管理模式基本類似。只不過央企H 區(qū)域分公司層面還需要受到集團總公司的營銷指導，自主權相對受到一定限制，當然從另一角度看區(qū)域分公司也可以得到總公司層面更多的助力，與政府機構、電網企業(yè)等的協調更加靈活方便，對政策信息的獲取也更加迅捷。

3.3 某央企集團D

央企集團D 在部分電力現貨試點地區(qū)的市場營銷管理模式屬于第三類“總部-區(qū)域運營中心”式管理模式。區(qū)域運營中心完全負責區(qū)域內所有電廠的市場營銷、市場交易、電價申報等總體及具體工作，電廠僅作為生產中心負責電力安全生產。上文也提到，第三類模式是第二類模式的進階，由于電力現貨市場的逐步運行，為加強區(qū)域內現貨報價的步調一致，央企集團D 等企業(yè)直接成立區(qū)域運營中心（有的是區(qū)域報價中心）負責區(qū)域所有電廠的市場報價等操作。

應該看到，這種模式可以最大化地發(fā)揮區(qū)域市場統籌協調作用，在激烈的市場競爭中獲取市場優(yōu)勢。但是，市場營銷全部職能被賦予區(qū)域運營中心，電廠被弱化為生產中心，電廠無法主動靈活地將市場營銷活動與電力生產活動進行互動，不利于電廠根據市場動態(tài)主動調節(jié)生產活動，也不利于電廠根據生產情況調整營銷策略。

4 針對地方能源企業(yè)S 市場營銷管理體制的若干思考及建議

不同的市場營銷管理體制適用于不同的情況，可以說沒有完美的管理模式，也沒有一勞永逸的管理方法可以解決所有問題，對企業(yè)而言應該根據自身的特質、特點與文化特色找到最適合自己的管理模式[11］。根據在電力市場的實踐與思考，筆者針對地方能源企業(yè)S提出以下幾方面?zhèn)鹘y發(fā)電企業(yè)市場營銷管理體制的優(yōu)化措施。

4.1 管理職責調整與細化

為適應電力市場發(fā)展，促進市場營銷工作更有效的開展，同時考慮當前的管理現狀及電力市場建設的不確定性，建議分地區(qū)、分交易品種對電力現貨市場運行前后企業(yè)S的市場營銷管理職責進行部分調整并進一步細化。

4.1.1 總部所在地區(qū)

4.1.1.1 中長期交易

隨著電力體制改革深化，中長期交易的頻次不斷提高、交易品種與交易方式逐步豐富，交易標的也逐步從電量交易過渡到帶曲線的電力交易。但是中長期交易的內涵暫未發(fā)生根本性的改變，發(fā)電企業(yè)與用戶之間的交易操作與方法也基本延續(xù)電力現貨市場運行之前的模式。自地區(qū)電力市場啟動以來，企業(yè)S 在本地的市場營銷管理模式在統籌市場力量、維護公司整體利益等方面發(fā)揮了重要的作用。因此，電力現貨市場運行后，在中長期交易層面建議繼續(xù)維持這一模式，即本部市場營銷部統籌制定中長期交易策略與方案，發(fā)電企業(yè)負責具體操作與執(zhí)行。

4.1.1.2 現貨交易

相比中長期交易，電力現貨的交易方式與內涵發(fā)生了較大改變。前文已說明，目前企業(yè)S 中長期交易的市場營銷管理模式在人員配備、交易與運行聯動等方面可能無法適應電力現貨市場的需要。為適應市場變化，建議對現貨市場環(huán)境下的管理職責進行適度調整，本部市場營銷部主要負責統籌確定系統電力現貨市場的整體原則，整體原則按期（如每周或根據實際情況具體調整）由本部市場營銷部與發(fā)電企業(yè)召開例會確定，最終由電廠在整體原則框架內自主申報電價。同時根據現貨市場中標情況，周度或旬度對電廠出清策略進行滾動優(yōu)化，月度根據公司整體利益最大化原則進行平衡調整。這種模式下，本部市場營銷部工作職能與人員設置相匹配，一方面能夠統籌區(qū)域市場交易策略、維持市場優(yōu)勢，另一方面也能充分激發(fā)電廠在現貨市場的主觀能動性，有利于電廠充分在市場中體現自身價值，避免總公司因不了解電廠生產而導致出現報價不符實際的情況，符合權責利對等統一的原則。

4.1.2 外地區(qū)域

4.1.2.1 多個電廠駐點地區(qū)

當同一區(qū)域（省份）有多個控股電廠（場站）駐點或者是公司重點布局地區(qū)時，為加強公司在該地區(qū)的市場營銷統籌力度，建議整合營銷人員成立區(qū)域市場營銷中心（工作組、小組），由區(qū)域市場營銷中心（工作組、小組）統籌制定中長期交易方案及現貨交易總體策略、報價原則，由各電廠市場營銷人員負責中長期交易的執(zhí)行與現貨市場具體報價。為實現發(fā)電側與售電側的聯合互動，建議控股售電公司盡早布局優(yōu)先進入該區(qū)域電力市場，穩(wěn)固用電側資源，發(fā)揮發(fā)售一體化優(yōu)勢[12］。

4.1.2.2 單個電廠駐點地區(qū)

當同一區(qū)域（省份）只有單個或很少的控股電廠（場站）時，建議在人力物力及整體戰(zhàn)略允許的前提下，可由專業(yè)的電力銷售團隊（如售電公司）進入該區(qū)域電力市場，參與區(qū)域售電市場競爭的同時整合發(fā)售兩側力量形成合力。在詳細測算收益成本情況的基礎上，也可探索將售電業(yè)務委托外包。

4.2 配套管理措施

4.2.1 考核調整

為進一步促進企業(yè)權責利對等，針對不同的營銷管理方式，建議區(qū)別設立考核機制，目的是建立水平適當、結構合理、激勵有效、科學合理的考核體系，充分發(fā)揮企業(yè)生產經營積極性[13］。

4.2.2 營銷激勵

在部分市場競爭比較充分的地區(qū)，可參照同類型企業(yè)探索建立一定的市場營銷激勵機制，予以一定的物質或精神獎勵傾斜，以調動營銷人員的工作積極性[14］。

4.2.3 數字化建設

營銷部門與信息技術部門牽頭，探索電力營銷數字化系統建設，根據電改推進進度，逐步建立與電力市場建設相適應的信息化系統[15］。

4.3 過渡期間政策

歐美國家的電力市場建設過程一般持續(xù)十年以上，在部分市場難點問題上曾出現停滯甚至反復的現象。鑒于市場建設的長期性與艱巨性，為避免部門職能反復調整，可通過設置電力市場營銷領導小組與工作小組、建立電力與燃料協調機制、設置重點課題攻堅小組、建設學習型組織等方式作為過渡期政策，推動市場營銷工作深入開展。

4.3.1 組織保障

為加強市場營銷工作的領導統籌作用，公司層面可成立電力市場營銷領導小組與工作小組，在電改新形勢下將全公司所需的力量投入到電力市場中。領導小組可由公司領導層構成，負責對電力市場中的重大事項進行指導協調，監(jiān)督各項工作的落實。工作小組可由市場營銷部門及其他相關部門（燃料、發(fā)電運行、財務等）人員構成，負責具體貫徹落實市場營銷工作，協調配合解決過程中遇到的各類問題。

4.3.2 互動機制

為加強部門間、企業(yè)間的協同配合，可由領導小組牽頭市場營銷部門、電廠、燃料公司等建立定期溝通交流機制，各方對電廠生產、燃料市場、供需預測等信息進行充分溝通，互相為各自決策提供支撐性信息。該互動機制重點在于信息交流互通，為避免會議流于形式加重員工工作量，建議該機制聚焦分享信息，可省去撰寫會議紀要、問題解決、難點協調等環(huán)節(jié)。

4.3.3 課題研究

為科學決策，建議針對電廠邊際成本、現貨市場報價范圍等重點問題進行課題研究與技術攻關，必要時可與大學或研究機構進行合作，科學建立現貨市場報價的數學模型。

4.3.4 培訓學習

企業(yè)競爭力的關鍵在于學習能力，學習型組織是企業(yè)生存的核心。當前能源行業(yè)處于大變革期，新的政策法規(guī)層出不窮，電力企業(yè)應重點推進學習型組織建設，建立“終身學習”的理念，持續(xù)做好培訓計劃設計。為實現這一目標，避免一般性培訓流于形式，可從四個方面著手：一是領導帶頭參與；二是專業(yè)培訓與交叉培訓結合，理論培訓與實操培訓結合，技術培訓與管理培訓結合；三是加強培訓效果管理，重視培訓成果；四是推動培訓成果向企業(yè)經營業(yè)績轉化。

5 結束語

上文對當前發(fā)電行業(yè)市場營銷的主要管理機制進行了概括，進行了不同管理模式的利弊分析，總結了企業(yè)S當前營銷管理方式可能不適應新的市場形勢的地方，并提出了分地區(qū)、分交易品種對企業(yè)S 的市場營銷管理職責進行部分調整、配套相關管理措施、設置一定過渡時期等建議。