國有企業(yè)全面預算管理水平提高的有效措施

楊曉玲

（枝江金潤源建設(shè)投資控股集團有限公司，宜昌 443200）

引 言

全面預算管理作為一種創(chuàng)新性的管理會計工具，無疑是最好的選擇。當前國有企業(yè)紛紛引入全面預算管理模式，對當前經(jīng)營全過程、業(yè)務全領(lǐng)域等進行統(tǒng)籌規(guī)劃與管控，有效監(jiān)測識別風險，加強內(nèi)外部資源高效利用。作為國內(nèi)市場經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長的重要支撐，國有企業(yè)實施全面預算需要將已有的戰(zhàn)略導向當作指導思想，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌開展預算工作，從而保障最終預算目標的實現(xiàn)符合企業(yè)本身戰(zhàn)略發(fā)展方向。為此，本文主要以國有企業(yè)全面預算管理內(nèi)容為研究對象展開詳細論述。

一、國有企業(yè)實施全面預算管理的意義

國有企業(yè)實施全面預算管理有助于合理優(yōu)化現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源的高效配置，為各環(huán)節(jié)預算工作的開展奠定扎實的物資、人力資源基礎(chǔ)；有助于實現(xiàn)業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展的有機融合，在推動業(yè)務經(jīng)營目標實現(xiàn)的同時，也能進一步實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標；有助于規(guī)范人員行為，強化預算管理各環(huán)節(jié)風險監(jiān)管力度，有效預防業(yè)務點潛在風險，提前預防經(jīng)營風險；等等?？傊?，高水平的全面預算管理對國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展運營有極大的推動作用。

二、國有企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

（一）組織架構(gòu)層面

根據(jù)國有企業(yè)應用全面預算管理現(xiàn)狀可知，部分企業(yè)內(nèi)部并未建設(shè)完善的預算管理組織架構(gòu)，也沒有逐層安排預算管理專員，導致實際開展預算管理工作時，各層級人員并不知曉自身所肩負的預算職能，也無法規(guī)范推動預算管理工作開展。部分企業(yè)安排財務部門人員負責全面預算相關(guān)工作，財務人員既要完成本身財務相關(guān)工作，還要花費時間和精力在預算工作上，由于預算涉及的環(huán)節(jié)眾多、關(guān)聯(lián)崗位人員眾多，財務人員與上下級之間必須進行良好的溝通，才能為預算工作的有序開展提供幫助。然而實際上，部分財務人員由于精力有限，缺乏預算專業(yè)知識技能，根本無法規(guī)范管控預算內(nèi)容，必然會影響全面預算工作質(zhì)量和效率。

（二）全面預算管理執(zhí)行層面

國有企業(yè)全面預算管理執(zhí)行層面的最大問題在于預算各環(huán)節(jié)人員不清楚自身預算職責，無法按照相關(guān)制度體系有序開展預算類工作，也無法為階段性預算管理目標的完成提供助力。由于人員預算職責劃分不清晰，后續(xù)在實際開展預算管理工作時，部分環(huán)節(jié)可能存在預算執(zhí)行力較差的情況，當涉及責任追究時，極易出現(xiàn)人員相互推諉責任的不良現(xiàn)象。預算執(zhí)行力差的另一個原因是現(xiàn)階段部分企業(yè)內(nèi)部各崗位人員缺乏一定的全局意識，業(yè)務預算實施過程中會出現(xiàn)各種突發(fā)狀況，偏離預期規(guī)劃，而部分人員對這些變化會視而不見，認為這些工作與自己無關(guān)，無須關(guān)注，由此也會阻礙業(yè)務預算流程的正常運行。此外，全面預算管理執(zhí)行力弱也可能受客觀環(huán)境變動影響。身處市場大環(huán)境下的企業(yè)，實際開展任何業(yè)務活動都要遵循市場變化規(guī)律，遵循相關(guān)法律制度約束，但是當外部宏觀環(huán)境、宏觀政策發(fā)生較大變動時，企業(yè)如果無法在短期內(nèi)調(diào)整經(jīng)營策略、預算方案，必然會導致預算執(zhí)行偏離預期，降低其原本預算方案的執(zhí)行率[1]。

（三）全面預算戰(zhàn)略管理層面

第一，預算目標制定脫離戰(zhàn)略目標。部分企業(yè)在制定全面預算管理目標時，并未認識到預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一部分，也沒有遵從現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)置可行的預算管理目標，導致所確定的預算目標脫離戰(zhàn)略發(fā)展方向。第二，并未以戰(zhàn)略發(fā)展方向為導向。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理更注重長期性發(fā)展，部分企業(yè)確定全面預算管理目標時更局限于短期盈利目標、經(jīng)營目標，忽略了背后隱藏的長期性戰(zhàn)略發(fā)展方向，也無法保障短期預算目標的實現(xiàn)符合戰(zhàn)略規(guī)劃。

（四）全面預算編制層面

第一，編制方式模式化嚴重。國有企業(yè)有關(guān)人員對預算編制方面的了解相對較淺顯，并未從深層次認識多種預算編制方式，所以在實際進行業(yè)務活動預算編制時，也會選擇常規(guī)的增量預算法、固定預算法等，并沒有結(jié)合具體業(yè)務活動特點選擇合適的預算編制方式，也沒有為后期預算調(diào)整預留一定的改動空間，如此模式化的預算編制方式必然會導致實際和預期存在較大差異。第二，編制方式無法滿足業(yè)務發(fā)展需求，或者存在預算編制松弛現(xiàn)象。企業(yè)業(yè)務活動涉及的指標眾多，不同指標的變動頻率、變化周期等都有差異，如果在編制各指標預算方案時未考慮具體的指標特征，盲目、隨意地編制預算方案，該方案自然無法為后續(xù)預算人員提供可參照價值。第三，缺少預算調(diào)整內(nèi)容。全面預算調(diào)整涉及總額調(diào)整或局部內(nèi)容調(diào)整，無論哪種調(diào)整都要遵循“量入為出、收支平衡”的基本準則，調(diào)整是為了保障最終預算成果符合預期規(guī)定。當然，調(diào)整同樣要遵循預算嚴肅性，確認是由客觀因素引發(fā)的，且經(jīng)過嚴格申請，審核評估后才可按照規(guī)定調(diào)整預算方案。多數(shù)國有企業(yè)并未過多關(guān)注預算調(diào)整板塊內(nèi)容，也沒有設(shè)置相應的調(diào)整制度及流程[2]。

（五）預算考核與激勵層面

第一，缺乏預算管理過程的監(jiān)督、管控。國有企業(yè)在實施預算時，事先需要對各部門各崗位人員的預算任務、目標有清晰的了解，并按照這些具體任務、目標對相應人員日常行為進行監(jiān)督管控。在監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)有人員人為主觀性地違背預算制度、規(guī)定，則要及時提出該環(huán)節(jié)的補救措施，同時對人員進行追責。然而，部分企業(yè)并未重視預算管理全過程監(jiān)督管控，也無法及時發(fā)現(xiàn)人員行為正常與否，無法準確判斷當前預算執(zhí)行水平。第二，忽略預算考核與激勵懲罰的重要性。國有企業(yè)開展全面預算管理工作僅依靠各崗位人員自覺、主動、高效完成相關(guān)環(huán)節(jié)預算任務遠遠不夠，還要設(shè)置強制性的考核評價等機制做后盾，督促崗位人員規(guī)范執(zhí)行預算。但實際上，有些企業(yè)經(jīng)營者并未認識到預算考核與激勵環(huán)節(jié)的重要性，也沒有在這些環(huán)節(jié)投入相應資源，不利于預算考核工作的公正開展，也不利于預算績效獎懲與崗位人員個人績效相關(guān)聯(lián)[3]。

三、國有企業(yè)提高全面預算管理水平的有效措施

（一）基于戰(zhàn)略導向構(gòu)建預算管理組織架構(gòu)

第一，科學設(shè)置全面預算管理組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是國有企業(yè)開展全面預算工作的實際載體，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。合理的組織架構(gòu)包含領(lǐng)導班子、預算管理委員會、預算責任小組、財務部、各基層職能部門等板塊，各層級間能夠相互監(jiān)管督促，提升預算方案可行性；各層級人員間的密切交流也有助于改善跨區(qū)域信息不對稱現(xiàn)狀，為預算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)提供指導。第二，明確劃分不同組織架構(gòu)層級人員的職責。國有企業(yè)領(lǐng)導班子要負責年度預決算決策，決定年度項目投資預算方案可行與否，確定預算總目標、經(jīng)營總目標，等等。預算管理委員會主要負責日常預算統(tǒng)籌工作，依據(jù)下級部門定期反饋的信息，實時優(yōu)化調(diào)整預算管理流程。財務部和基層職能部門是預算執(zhí)行的主體，肩負著執(zhí)行預算職責。預算責任小組要把預算執(zhí)行人員的履職結(jié)果與其各自績效相關(guān)聯(lián)。第三，提升領(lǐng)導者對預算價值的認可，思維意識要從原本的被動型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有?，領(lǐng)導層要深入了解預算管理價值，并賦予高度認可，才能在后續(xù)統(tǒng)籌規(guī)劃預算中投入足夠的資源[4]。

（二）強化預算執(zhí)行過程管控及效果反饋

國有企業(yè)需要制定可行的預算過程反饋制度體系，強化全面預算執(zhí)行力度。為了實現(xiàn)對所有預算環(huán)節(jié)的全過程管控，企業(yè)方面需要借助科學的預算管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)智能化、自動化實現(xiàn)對所有環(huán)節(jié)預算進度、預算目標完成率等的監(jiān)管。企業(yè)加強預算執(zhí)行反饋管控是為了督促與預算環(huán)節(jié)相關(guān)的人員自覺遵循相關(guān)制度，即便人員個人行為存在疏忽，也能夠在專業(yè)人員的監(jiān)督反饋下及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取有效的優(yōu)化改進、風險應對措施，減少最終實際完成目標與預期間的差異。為了保障所有環(huán)節(jié)人員都能被納入監(jiān)督管控過程，需要預先在預算管理風險系統(tǒng)中輸入各環(huán)節(jié)預算指標及正常范圍值，一旦實際操作中超出正常范圍數(shù)值，系統(tǒng)就要及時發(fā)出警示，要求相關(guān)崗位人員第一時間予以足夠重視，采取緊急應對方案。預算反饋過程中涉及的數(shù)據(jù)信息要完整妥善地儲存，便于后續(xù)優(yōu)化調(diào)整預算管理體系、同類型項目預算、做決策等做參照，幫助企業(yè)實現(xiàn)螺旋式、循環(huán)的預算管理。無論是強化預算執(zhí)行力度，還是加強預算反饋，都需要關(guān)聯(lián)崗位人員具備優(yōu)秀的專業(yè)技能，為此企業(yè)要做好人才引進、培養(yǎng)等工作，奠定扎實的人才基礎(chǔ)，保障預算執(zhí)行、預算反饋等工作高效開展。

（三）融合全面預算管理與戰(zhàn)略目標

第一，強化戰(zhàn)略職能規(guī)劃。諸多理論成果顯示，國有企業(yè)全面預算管理要結(jié)合戰(zhàn)略目標，但如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標華而不實，那么在此基礎(chǔ)上開展的預算也必然會存在很多弊端，所以企業(yè)方面要重視戰(zhàn)略發(fā)展的科學規(guī)劃，為預算管理做強有力的支撐。企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向時可以借助SWOT 分析法，從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個層面著手。第二，結(jié)合中長期戰(zhàn)略目標確定可實現(xiàn)的預算管理目標，可以把戰(zhàn)略目標從財務、業(yè)務、客戶、員工四個層級逐步分解，確定預算可實現(xiàn)的目標。因為預算目標設(shè)置基于戰(zhàn)略總目標，所以二者有著共同的發(fā)展方向[5]。

（四）優(yōu)化全面預算編制

第一，調(diào)整當前預算編制流程。為了保障預算編制全過程的科學嚴謹，國有企業(yè)可以采用“分別編制、統(tǒng)一匯總”的方式，由各職能部門人員單獨編制部門預算，預算責任小組負責匯總各部門預算，并在分析判斷匯總后提高總預算方案的合理性，對其中突兀、不太合理的編制內(nèi)容要提出改進意見，如此反復調(diào)整、審核后得到最終可行的預算編制方案。第二，依據(jù)不同業(yè)務特點，有差異地選擇預算編制方式。常用的項目預算編制方式有增量預算、固定預算、滾動預算、定期預算、彈性預算、零基預算等，每種預算編制方式都有其對應的業(yè)務特點。有關(guān)人員在編制預算方案前需要充分研究業(yè)務指標特點，并依據(jù)其變動規(guī)律選擇合適的編制方式，從而盡可能保障編制的預算方案符合實際情況，最終預算完成值也不會太偏離預期[6]。

（五）引入平衡計分卡制定預算考評與激勵機制

國有企業(yè)可以參照備受認可的平衡計分卡方式確定全面預算管理考核評價具體指標，分別從財務、業(yè)務、客戶、員工四個方面設(shè)置，為了提高預算考核的科學性，減少人為主觀性操作誤差，需要設(shè)置更多可量化的考核指標。具體預算考核指標設(shè)置如表1 所示。依據(jù)如此清晰可量化的預算考核指標開展考核工作，能夠極大地減少考核中包庇、徇私舞弊、走后門等不良現(xiàn)象發(fā)生。同時，可以通過增加考核全過程的透明度，約束考核方與被考核方的個人行為。企業(yè)開展預算考核后，還要設(shè)置與之相匹配的獎懲機制，按照考核結(jié)果判斷個人綜合能力，并對相關(guān)崗位人員進行預算激勵或懲罰。

表1 預算考評指標設(shè)置

結(jié) 語

新經(jīng)濟背景下，市場經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，國有企業(yè)推行改革的步伐刻不容緩。結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀可知，國有企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理已然成為一種必要手段，所以企業(yè)領(lǐng)導者要足夠重視全面預算管理方面的內(nèi)容，切實投入一定資源，助力其全面預算管理充分發(fā)揮效用。前文側(cè)重于分析國有企業(yè)實施全面預算管理的不足，后文則有針對性地提出了改進建議，具體建議有基于戰(zhàn)略導向構(gòu)建預算管理組織架構(gòu)、強化預算執(zhí)行過程管控及效果反饋、融合全面預算管理與戰(zhàn)略目標、優(yōu)化全面預算編制、引入平衡計分卡制定預算考評與激勵機制。希望本文的相關(guān)研究能夠幫助更多企業(yè)強化內(nèi)部全面預算管控，助力企業(yè)充分整合現(xiàn)有資源，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，防范經(jīng)營過程中出現(xiàn)的諸多風險，最大限度地幫助企業(yè)實現(xiàn)預期營收目標、戰(zhàn)略目標。