婦幼保健機(jī)構(gòu)多院區(qū)人力資源管理路徑實(shí)踐

梁 寧，李師軍

(臨沂市婦幼保健院，山東 臨沂 276001)

0 引言

根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，23 個(gè)省級(jí)婦幼保健機(jī)構(gòu)，有17個(gè)設(shè)置1 院2 區(qū)以上，占73.9%，山東省16 個(gè)地市級(jí)婦幼保健機(jī)構(gòu)，有12 個(gè)設(shè)置1 院2 區(qū)以上，占75%。 臨沂市婦幼保健院作為魯南地區(qū)最大的婦幼保健機(jī)構(gòu)，近年來積極探索多院區(qū)人力資源管理一體化治理體系，健全“一院多區(qū)”組織架構(gòu)，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)、理順管理體系，創(chuàng)新學(xué)科發(fā)展路徑，并取得了良好的成效，提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，提升了醫(yī)院運(yùn)營管理效率，為婦幼保健機(jī)構(gòu)多院區(qū)模式下的人力資源配置與管理提供了經(jīng)驗(yàn)。

1 婦幼保健機(jī)構(gòu)多院區(qū)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)間人力資源統(tǒng)籌調(diào)配、高效管理，發(fā)揮集約化人力資源管理優(yōu)勢，是公立醫(yī)院多院區(qū)發(fā)展的關(guān)鍵。 近年來，婦幼保健院得益于國家對婦幼健康事業(yè)發(fā)展的政策支持，越來越多的婦幼保健院呈現(xiàn)一院多區(qū)發(fā)展態(tài)勢，婦幼保健機(jī)構(gòu)多院區(qū)的發(fā)展，決定了人力資源目標(biāo)與規(guī)劃、招聘與配置、開發(fā)與激勵(lì)等。 作為?？菩葬t(yī)院，在人力資源管理方面相較于綜合醫(yī)院面臨著更大的挑戰(zhàn)。

1.1 人力資源供需嚴(yán)重不平衡

婦幼保健院作為我國醫(yī)療體制的一個(gè)特色，由于其功能定位為婦女兒童提供保健服務(wù)，決定了其機(jī)構(gòu)人員少、學(xué)科少。 分院區(qū)的建設(shè)，醫(yī)療資源的不斷擴(kuò)容，必然導(dǎo)致醫(yī)院人力資源剛性缺口逐漸加大，分院區(qū)的人力資源需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于供求，出現(xiàn)供不應(yīng)求的巨大挑戰(zhàn)，加之醫(yī)學(xué)人才稀缺，人才成長的周期性長等原因，更加劇了這一挑戰(zhàn)。 如某婦幼保健院2 個(gè)新院區(qū)分別于2017 年和2020 年投入使用，前期基于前瞻性人力資源規(guī)劃及供需分析，陸續(xù)為2個(gè)新院區(qū)分別儲(chǔ)備各級(jí)各類人員350 人和120 人，但人力缺口率達(dá)到15%，依然無法滿足迅速上升的院區(qū)醫(yī)療業(yè)務(wù)量。

1.2 人力資源扁平化管理難度增加

多院區(qū)建設(shè)中，與醫(yī)院激增的人力資源需求同步的是醫(yī)院管理層級(jí)增加，由于醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)大、院區(qū)地址分散等因素，醫(yī)院的管理架構(gòu)基本由“醫(yī)院－科室”兩級(jí)管理層級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)院－院區(qū)－科室”三級(jí)管理層級(jí)，管理層級(jí)的增加在一定程度上影響了人力資源管理效率，扁平化管理難度增加，同時(shí)也加大了人力資源需求[1]。

1.3 總院區(qū)人力資源優(yōu)勢面臨被攤薄風(fēng)險(xiǎn)

成熟的中高年資醫(yī)療人力資源供需矛盾凸顯。受醫(yī)療人力資源培養(yǎng)的長周期性以及醫(yī)院運(yùn)營成本和效率等因素影響，分院區(qū)建設(shè)期儲(chǔ)備的大部分人員無法完全應(yīng)對新院區(qū)運(yùn)營初期的工作需要，人員結(jié)構(gòu)性短缺與素質(zhì)性短缺同時(shí)存在，掌握高端醫(yī)療知識(shí)與技術(shù)、可推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的高層次人才與核心醫(yī)療骨干緊缺，現(xiàn)有儲(chǔ)備醫(yī)療人員多處于培訓(xùn)期與成長期，尚無法獨(dú)立開展各項(xiàng)醫(yī)療活動(dòng)。

1.4 人力資源規(guī)劃與學(xué)科發(fā)展規(guī)劃相沖突

醫(yī)院在單體院區(qū)發(fā)展過程中，各學(xué)科在學(xué)歷、年齡、工作年限、技術(shù)專長等方面已形成較穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)，以人才梯隊(duì)、醫(yī)療組或亞?？品中团囵B(yǎng)等形式構(gòu)建了穩(wěn)定的學(xué)科人力資源生態(tài)圈。 但在各院區(qū)學(xué)科新建或擴(kuò)建過程中，一方面核心院區(qū)需要向新院區(qū)分流人才，學(xué)科人力資源分散至多院區(qū)可能會(huì)造成學(xué)科管理碎片化，影響現(xiàn)有學(xué)科團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性；另一方面科室人力資源需求激增，但醫(yī)療人才培養(yǎng)的長周期性導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)無法獲得穩(wěn)定的中堅(jiān)力量。學(xué)科發(fā)展步伐與人才梯隊(duì)建設(shè)的時(shí)空斷層在短時(shí)間內(nèi)難以彌合。

2 多院區(qū)人力資源管理一體化實(shí)踐

某市婦幼保健院從“1”到“1＋N”的多院區(qū)發(fā)展步伐下，不斷化解遇到的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、管理效率等諸多挑戰(zhàn)，構(gòu)建了一院多區(qū)人力資源管理一體化治理體系，健全“一院多區(qū)”組織架構(gòu)，開展定編定崗，進(jìn)行多院區(qū)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營績效評價(jià)體系、人員任職資格體系、績效工資體系設(shè)計(jì)以及員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)等，醫(yī)院建立了全面規(guī)范人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)了各院區(qū)人力資源管理一體化和同質(zhì)化。

2.1 健全“一院多區(qū)”組織架構(gòu)

優(yōu)化醫(yī)院頂層組織管理架構(gòu)，實(shí)行“總分”領(lǐng)導(dǎo)管理體系，在總院區(qū)設(shè)置一個(gè)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，對醫(yī)院人才政策制定和人員招聘、調(diào)配及晉升等實(shí)行統(tǒng)一管理；在分院區(qū)由一名黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員具體負(fù)責(zé)醫(yī)院日常業(yè)務(wù)。 優(yōu)化各院區(qū)科室設(shè)置和職能配置，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、系統(tǒng)完整、運(yùn)行高效的職能體系。 總院區(qū)設(shè)置齊全的職能部門進(jìn)行精細(xì)化管理，分院區(qū)則根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況精簡機(jī)構(gòu)，按照大部制設(shè)置，提高行政辦事效率，在總院區(qū)相關(guān)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)下，做好各院區(qū)的日常管理工作。 臨床科室層面，實(shí)行院科兩級(jí)管理模式。 醫(yī)院統(tǒng)一設(shè)置科室，任命科室主任1 名，常駐核心院區(qū)，每周至其他院區(qū)進(jìn)行指導(dǎo)和督查2 天；科室全面履行學(xué)科建設(shè)、人員管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、運(yùn)營管理等方面的職責(zé)，并按照醫(yī)院規(guī)范要求進(jìn)行人員調(diào)整，指導(dǎo)各院區(qū)的病區(qū)做好質(zhì)量管理、人員管理和運(yùn)行效率管理。 包括核心院區(qū)在內(nèi)的各院區(qū)僅設(shè)置病區(qū)，各病區(qū)任命病區(qū)主任1 名，在科室主任的管理指導(dǎo)和定期監(jiān)督檢查下確保各項(xiàng)工作同質(zhì)化落實(shí)到位[2]。

2.2 統(tǒng)籌搭建人才梯隊(duì)

根據(jù)學(xué)科發(fā)展需求，分級(jí)分類引進(jìn)人才。 醫(yī)院對專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一管理，根據(jù)學(xué)科發(fā)展需求，一方面引進(jìn)國內(nèi)外頂尖人才、學(xué)科帶頭人及優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)醫(yī)院學(xué)科提升，全面打造優(yōu)勢學(xué)科；另一方面通過校園招聘、公開招聘等多種形式，引進(jìn)中高級(jí)實(shí)用型人才和優(yōu)秀博士，積蓄學(xué)科發(fā)展后勁[3]。 同時(shí)，根據(jù)院區(qū)實(shí)際工作需要，適當(dāng)調(diào)整招聘條件，保證初創(chuàng)院區(qū)的人才儲(chǔ)備。

2.3 有效調(diào)配人力資源

2.3.1 合理設(shè)置各院區(qū)崗位，統(tǒng)一管理院區(qū)人員輪轉(zhuǎn)

醫(yī)院根據(jù)學(xué)科設(shè)置、門診量、床位數(shù)和使用率等指標(biāo)，核定各院區(qū)人員編制和崗位數(shù)量，原則上要保持院區(qū)間人員職稱結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)的相對合理；規(guī)范業(yè)務(wù)干部崗位設(shè)置，根據(jù)各病區(qū)床位規(guī)模和亞專科發(fā)展情況確定干部職數(shù)，均衡院區(qū)崗位設(shè)置和人員配置。 醫(yī)院人力資源管理相關(guān)職能部門(人力資源部、醫(yī)務(wù)部與護(hù)理部等)按照確定的崗位設(shè)置情況，以院區(qū)均衡為原則出臺(tái)指導(dǎo)性輪轉(zhuǎn)意見，各院區(qū)的醫(yī)護(hù)人員數(shù)量保持相對固定，副高及以上職稱人員可在多院區(qū)輪轉(zhuǎn)，允許各院區(qū)同級(jí)別人員對調(diào)輪轉(zhuǎn)，確保院區(qū)人員同質(zhì)化。 例如，初創(chuàng)院區(qū)派駐1 名副高級(jí)職稱人員至核心院區(qū)學(xué)習(xí)，則核心院區(qū)需派1 名副高級(jí)職稱人員至初創(chuàng)院區(qū)輪轉(zhuǎn)指導(dǎo)。 醫(yī)院設(shè)置統(tǒng)一的人員調(diào)整申請流程，科室可根據(jù)實(shí)際工作需要制訂人員輪轉(zhuǎn)計(jì)劃并發(fā)起輪轉(zhuǎn)申請，經(jīng)醫(yī)務(wù)部(護(hù)理部)同意，報(bào)人力資源部備案[4]。

2.3.2 返聘離退休老專家、首席專家，發(fā)揮“傳幫帶”作用

結(jié)合院區(qū)學(xué)術(shù)水平和學(xué)科發(fā)展需要，制訂退休人員返聘管理規(guī)定，對業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、能夠勝任崗位工作的正高級(jí)職稱專家進(jìn)行返聘，其中年齡在65 歲以下的老專家，要求每周至少工作3 天。 通過“一對一”帶教、查房等形式加強(qiáng)院區(qū)間業(yè)務(wù)交流。

2.3.3 發(fā)揮崗位聘用杠桿作用，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)

醫(yī)院結(jié)合現(xiàn)有人才隊(duì)伍及多院區(qū)事業(yè)發(fā)展需要，細(xì)化崗位設(shè)置，明確科室在各院區(qū)具體的崗位數(shù)量。 如，確定產(chǎn)科在各院區(qū)對應(yīng)病區(qū)的正高級(jí)崗位數(shù)量并明確上崗條件，醫(yī)院員工以此為依據(jù)結(jié)合自身實(shí)際選擇合適院區(qū)競爭上崗。 靈活調(diào)整聘用條件，引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員在院區(qū)間科學(xué)流動(dòng)，提高其流動(dòng)積極性。 如，適當(dāng)放寬考核條件，鼓勵(lì)醫(yī)院知名專家及學(xué)科骨干競聘初創(chuàng)院區(qū)崗位。

2.4 構(gòu)建統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺(tái)

為提高醫(yī)院運(yùn)行效率，降低溝通成本，醫(yī)院搭建了統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺(tái)，建立包含員工基本信息、學(xué)歷信息、職稱信息、評優(yōu)考核信息等人力資源數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)信息互通與共享。 運(yùn)用醫(yī)院人力資源管理網(wǎng)站、微信公眾號(hào)及釘釘App 學(xué)習(xí)平臺(tái)等多種線上渠道，面向全院人員實(shí)時(shí)推送人力資源相關(guān)資訊，包括與員工切身相關(guān)的工資、職稱晉升、聘任、人才評優(yōu)及考核等相關(guān)通知；借助專業(yè)工程師團(tuán)隊(duì)開發(fā)統(tǒng)一的人事考勤管理信息化平臺(tái)，設(shè)置專人進(jìn)行數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新與維護(hù)，各院區(qū)通過該平臺(tái)為院區(qū)間輪轉(zhuǎn)醫(yī)師進(jìn)行考勤變更，實(shí)現(xiàn)不同院區(qū)間人員考勤的有效銜接和全過程管理。 醫(yī)院人力資源部和相關(guān)臨床科室可通過該系統(tǒng)動(dòng)態(tài)跟蹤每一位員工的實(shí)時(shí)考勤科室，根據(jù)實(shí)際工作需要靈活調(diào)動(dòng)所需人員，促進(jìn)院區(qū)間人員的合理調(diào)配[5]。

3 初步成效

近年來，某市婦幼保健院按照“差異化定位、特色化發(fā)展”的發(fā)展策略，逐步形成了濱河院區(qū)以婦產(chǎn)保健為主、大學(xué)院區(qū)以綜合醫(yī)療為主、啟陽院區(qū)以兒童康復(fù)為主、高鐵片區(qū)以兒童診療為主，爭創(chuàng)國家區(qū)域醫(yī)療中心的5 個(gè)院區(qū)的戰(zhàn)略布局，為廣大人民群眾提供全生命周期的健康服務(wù)，是山東省唯一一家以婦幼保健院為第一名稱，開辦綜合醫(yī)院的婦幼保健機(jī)構(gòu)，被中國婦幼保健協(xié)會(huì)譽(yù)為“婦幼發(fā)展臨沂模式”。

3.1 人員配置結(jié)構(gòu)更加合理

截至2023 年4 月，經(jīng)競聘上崗，各院區(qū)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)均有所優(yōu)化。 除核心院區(qū)和特色院區(qū)外，其他院區(qū)博士研究生學(xué)歷人員占比均有所上升，初創(chuàng)院區(qū)博士研究生和本科學(xué)歷人員占比分別增加3.87和2.54 個(gè)百分點(diǎn)。 職稱結(jié)構(gòu)方面，核心院區(qū)正高及副高級(jí)職稱醫(yī)師占比較競聘前分別下降1.02和0.54個(gè)百分點(diǎn)；初創(chuàng)院區(qū)正高級(jí)及副高級(jí)職稱醫(yī)師占比分別上升3.28 和2.54 個(gè)百分點(diǎn)，有效促進(jìn)了各院區(qū)及各病區(qū)的學(xué)科均衡發(fā)展。

3.2 人才隊(duì)伍規(guī)模和素質(zhì)得到提升

截止到2023 年，醫(yī)院組織招聘13 場次，累計(jì)招聘高層次人才474 人，中高級(jí)實(shí)用型人才22 人，返聘離退休專家27 人，人才隊(duì)伍規(guī)模和素質(zhì)得到大幅提升。

3.3 人力資源得到有效配備

2023 年，醫(yī)院有160 余人聘任了初創(chuàng)院區(qū)衛(wèi)生系列專業(yè)技術(shù)崗位，擇優(yōu)選聘病區(qū)主任和副主任76人，護(hù)士長和副護(hù)士長57 人，院區(qū)職能部門科室主任和副主任25 人；醫(yī)院首次聘任醫(yī)、藥、技系列臨床崗位高級(jí)職稱的153 人均至初創(chuàng)院區(qū)輪轉(zhuǎn)3 個(gè)月，20 余名返聘的退休專家至初創(chuàng)院區(qū)坐診。

4 結(jié)語

多院區(qū)模式的發(fā)展，為解決醫(yī)療資源區(qū)域配置不合理問題起到了積極作用，也擴(kuò)大了醫(yī)院的地域輻射性和綜合影響力。 某市婦幼保健院針對多院區(qū)建院過程中出現(xiàn)的人力資源配置問題采取了一系列舉措，推動(dòng)了各院區(qū)人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展和人員合理流動(dòng)，提高了醫(yī)院的綜合競爭力。 但在多院區(qū)同質(zhì)化管理、人員調(diào)配配套措施完善等方面還應(yīng)加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與持續(xù)完善。

4.1 堅(jiān)持多院區(qū)同質(zhì)化管理，提高服務(wù)效率和質(zhì)量

堅(jiān)持“全院一盤棋”原則，在醫(yī)院學(xué)科建設(shè)管理、組織干部管理、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、科研教學(xué)管理、財(cái)務(wù)與績效管理以及信息系統(tǒng)協(xié)同管理方面實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源擴(kuò)容、輻射與共享。 在人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)方面，保持院區(qū)間的一致性，充分發(fā)揮核心院區(qū)在人員調(diào)度中的引領(lǐng)作用，實(shí)行統(tǒng)一部署安排，避免人力資源重復(fù)配置，提高服務(wù)效率和質(zhì)量。

4.2 優(yōu)化人力資源信息化建設(shè)，提高管理效率及精準(zhǔn)化水平

根據(jù)多院區(qū)工作需要，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員職稱檔案信息化建設(shè)，組織全院在職職工職稱信息采集工作；完善專業(yè)技術(shù)崗位競聘系統(tǒng)及人員考核系統(tǒng)；完善職工請假信息系統(tǒng)，實(shí)施退休業(yè)務(wù)、攻讀學(xué)歷學(xué)位申請流程信息化改造。 實(shí)現(xiàn)院區(qū)間人員信息共享，促進(jìn)人力資源管理工作信息化、精準(zhǔn)化水平不斷提升。

4.3 完善薪酬分配機(jī)制，強(qiáng)化引導(dǎo)與激勵(lì)作用

建立符合多院區(qū)運(yùn)營的績效考核和薪酬分配機(jī)制。 一方面，促進(jìn)各院區(qū)薪酬設(shè)計(jì)的公平性；另一方面，為促進(jìn)新院區(qū)發(fā)展，在建院初期可適當(dāng)給予如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼等優(yōu)惠政策，提高初創(chuàng)院區(qū)的吸引力。